25
3. Выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника –
является ли он только командным игроком или при создании определённых
условий может проявить себя как ярка индивидуальность и пр.
При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать
специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает,
цели и задачи оценки – то есть то, что планируется от неё получить.
Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть
качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания,
дисциплина, лояльность, объём работы
15
.
Основные требования к выставляемым критериям:
1. Достижимость.
2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной
должности, а не для человека.
3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от
сотрудника.
4. Соответствие содержанию работы.
5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с
текущими изменениями в компании.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы:
1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и
умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а
также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов
оценки компетенций является решение ситуационных задач с учётом
специфики той должности, которую занимает или планирует занять
сотрудник.
2. Оценка результативности. Она основана на сравнение
показателей работы конкретного сотрудника с запланированным для данного
15
https://www.kp.ru/guide/otsenka-personala.html
26
периода работы и должности показателями. Для это перед началом оценки
необходимо поставить чётко измеримые задачи. Результативность работы
сотрудника может выражаться, например, в объёме продаж за месяц, в
количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве
заключенных сделок.
Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их
объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.
Качественные методы – описательные, поскольку они характеризуют
сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной
оценке относятся:
1. Матричный метод – сравнение качеств конкретного человека с
идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
2. Метод системы произвольных характеристик – кадровая служба
или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьёзные
нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
3. Оценка выполнения задач – самый простой метод, когда
оценивается работа сотрудника в целом.
4. Метод «360 градусов» - оценка работника коллегами,
руководителями, подчинёнными, клиентами и им самим.
5. Групповая дискуссия – разговор работника с руководителем или
экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и
перспективах.
Количественные методы – эти методы считаются наиболее
объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:
1. Метод балльной оценки – за каждое профессиональной
достижение персонал получает определённое, заранее оговоренное количество
баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода – месяца,
квартала или года.
2. Ранговый метод – группа руководителей составляет нечто вроде
рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех
27
сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или
переводят на менее ответственную должность.
3. Метод свободной балльной оценки – в этом случае каждое
качеств о сотрудника оценивается экспертами на определённое количество
баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов оставляется
рейтинг.
Комбинированные методы – наиболее эффективны подходы к оценке,
поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:
1. Метод суммы оценок – каждая характеристика работника
оценивается по определённой шкале, а затем выводится некий средний
показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
2. Система группировки – всех сотрудников делят на несколько
групп. От тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа
практически безупречна.
Все перечисленные методы способны оценить только определённый
аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик,
поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты всё чаще
используют для объективного оценочного анализа комплексные
универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющих
подходов.
Существует несколько наиболее распространённых методов оценки
компетенции сотрудников:
1. Аттестация. Порядок её проведения должен быть изложен в
официально утверждённых руководством компании документах. В ходе неё
оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков
и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудников. По
итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81
Трутового кодекса РФ.
2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современные метод оценки
персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных,
28
деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый
состав организации соответствует её целям, политике и структуре.
3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как
профессиональные, так и психологические тесты.
4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах.
5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в
привлечение к оценке персонала экспертов, которые анализируют
характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают
заключения.
6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой
активности.
7. Метод оценки результативности: оценка KPI. Система оценки
персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы
на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.
8. Контрольный лист наблюдения за работой сотрудника (КЛН).
Позволит объективно оценить работу каждого в течение дня с привязкой ко
всем необходимым стандартам данной должности. Подходит для всех
должностей без исключения. На основании маркеров в КЛН руководитель
определяет слабые места и запрос для обучения того или иного стандарта.
Этот инструмент исключает беспредметное обучение чему-нибудь, а даёт
возможность скорректировать индивидуальные ошибки сотрудника и
повысить профессионализм.
9. Сравнение по парам. Данный метод предполагает сравнение
аттестуемых по парам: они находятся в одной должности. Определяется
лучший претендент и заносится в особый рейтинг.
Выводы по 1 главе
Подводя итоги по всему выше сказанному можно выделить главные
особенности в системе управления в индустрии гостеприимства:
29
1. Подбор персонала – это прежде всего необходимость в персонале,
HR компании, поиск персонала
Для управления персоналом, его нужно сначала отобрать наиболее
подходящих по характеристикам кандидатов из всего общего потока,
приходящих на собеседование, при помощи различных методов подбора
персонала.
2. Адаптация и обучение персонала – система наставничества,
тренинги, пример руководителя
Самым эффективным способом обучения и адаптации новичка
является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри
компании, так и в обучающих этому организациях. После прохождения
обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженного
коллектива.
3. Мотивационные программы – материальная и нематериальная,
потребности, стимулы. Общая система мотивации персонала строится на
базовых принципах – доступность, постепенность, ощутимость,
своевременность, комплексность.
Если заведение не заинтересованно в постоянных клиентах, то навряд
ли в системе мотивации можно будет увидеть мотивацию, направленную на
качество сервиса, обслуживание, выполнение стандартов. Оплата будет
включать в себя только окладную часть с различными вариантами
формирования: почасовая, посменная, установленный.
4. Оценка работы персонала
Оценка работы персонала ресторана – это процесс определения
профессиональных характеристик персонала, результативности мотиваций,
требованием к должности и рабочему месту. Распространённые методы по
оценке персонала – аттестация, ассессмент-центр, тестирование,
интервьюирование, метод экспертных оценок, деловые игры, контрольный
лист наблюдения, метод оценки результативности (KPI).
30
Таким образом при формировании чёткой системы управления нужно
учитывать – проведение маркетинговой политики в области персонала, уметь
определять потенциал каждого сотрудника и его потребность, а также уметь
планировать работу кадров.
31
Глава 2. Система управления персоналом в ресторане
«Нияма»
2.1. Общая характеристика ресторана «Нияма».
ООО «Паручизан» японский ресторан «Нияма», расположенный по
адресу, Россия, Мытищи, Шараповский проезд, владение 2, строение 3, ТЦ
«Красный кит», 3 этаж. Данный ресторан входит в сеть ресторанов японской
кухни «НИЯМА» и был открыт в 2016 году.
Деятельность ресторана включает в себя два вида, первый – это,
обслуживание клиентов в торговом зале, второй – служба доставки готовой
продукции. Целью предприятия является получение прибыли путём
предоставления качественной и доступной продукции ресторана. Занять
лидирующие позиции в своей нише, предлагая новые и не дорогие фирменные
блюда. Увеличить посещаемость ресторанов, а также увеличения количества
заказов на самовывоз и доставку.
Принципы ресторана «Нияма»:
1. Быть честными с гостями, - не обсчитывать, не выдавать плохой
товар за хороший.
2. Быть честными с поставщиками и партнёрами – вовремя
оплачивать счета, всегда выполнять свои обязательства.
3. Быть честным с самим собою – работать так, чтобы совесть была
спокойна.
Интерьер данного ресторана – это минимализм в светлых тонах.
Материалы, имитирующие натуральный камень, кору, дерево. Яркие элементы
декора и зелень. В ресторане присутствует детская зона и вип-кабинет на 8
человек.
Средний чек на человека 1300-1400 рублей. Время работы 10:00-23:00.
Специальные приложения, действующие в ресторане:
1. Завтраки.
32
2. Бизнес-ланчи.
3. Детское меню.
4. Кальяны.
5. Авторские рецепты от шеф-повара.
6. Кофе-бар.
Целевая аудитория данного ресторана – гости возрастом 25 - 45 лет и
выше, 60% - женщины, 40% - мужчины. Доход гостей данного ресторана
средний и выше среднего – это сотрудники офисов, руководители среднего
звена, менеджеры. Люди с активной жизненной позицией, которым важно
питаться вкусно и качественно.
Рассмотрим сильные и слабые стороны ресторана, также
потенциальные возможности и угрозы. Перечислим основные из них в
таблице 1.
Таблица 1.
SWOT-анализ исследуемого ресторана.
Сильные стороны(S)
Слабые стороны(W)
Собственная доставка
Собственное мобильное
приложение
Программа лояльности
Качество и свежесть продуктов
Конкурентоспособное меню
Удобное месторасположение,
наличие парковки
Низкая рекламная активность
Нестабильное качество блюд и
сервиса
Высокие цены на продукцию
Возможности(O)
Угрозы(T)
Использование современных
систем автоматизации
Расширение ассортимента
Совершенствование качества
обслуживания
Снижение платёжеспособности
покупателей
Ухудшение экономической
ситуации в стране
Валютный риск в связи с
экономической ситуацией в стране
Сильные и слабые стороны ресторана, были обозначены в ходе
проведённого анализа, дают возможность спланировать необходимые
изменения.
Рассмотрим организационную структуру управления ресторана
«Нияма». В данном ресторане организационная структура управления –
линейная. (см. Рисунок 1).
33
Положительные стороны данной системы в единоначалии и чёткой
субординации с конкретным разграничением прав и обязанностей, личная
ответственность за конечные результаты работы подразделения лежит на
линейном руководителе. Отрицательные стороны – необходима большая
компетентность руководителя и административно хозяйственного персонала.
Рисунок 1. Организационная структура управления ресторана
«Нияма».
Функциональные обязанности основных звеньев:
1. Директор: руководит финансовой и хозяйственной деятельностью
общества, обеспечивает выполнение обществом возложенных на него задач,
организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных
подразделений общества.
2. Бухгалтер: выполняет работу по ведению бухгалтерского учёта
имущества, обязательств и хозяйственных операций (учёт основных средств,
товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации
34
продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности; расчёты с
поставщиками и заказчиками).
3. Шеф-повар: проводит инструктаж по технологии приготовления
пищи и другим производственным вопросам; контролирует соблюдение
работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности,
санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и
трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.
4. В должностные обязанности менеджера ресторана входит:
планирование, организация и контроль работы ресторана, формирование
положительного имиджа ресторана.
5. Менеджер по доставкам: планирование, организация и контроль
работы курьеров, сборки заказов.
6. Повара: непосредственное приготовление блюд с соблюдением
технологии.
7. Линейный персонал (официант, бармен, хостес, курьеры,
посудомойщица, котломойщица, уборщица): выполнение задач, поставленных
и прописанных в должностной инструкции.
Данная организационная структура управления полностью
соответствует целям и задачам предприятия, это характеризуется тем, что во
главе предприятия и каждого структурного подразделения находится
руководитель-специалист, обладающий необходимыми знаниями, наделённый
всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчинёнными ему
работниками.
В японском ресторане «Нияма» работает 38 человек. Из них 21%
закончили высшее учебное заведение. При этом по большей части они
занимают административно-управленческие посты, в отличии от
обслуживающего персонала со средним образованием.
Данная ситуация логична, так как соответствует требованиям к
функционалу занимаемых должностей. Ещё 31% успешно совмещает
получаемое высшее образование с работой на таких должностях как: хостес,