16
работать принятый на работу сотрудник и работодатель. Другими словами
должна поддерживаться субординация и это приписано законом РФ,
заключающий в себя постановлений и актов, относительно трудовых
отношений.
7
1.2 Особенности адаптации и обучения персонала в ресторане
Продолжительность стажировки в среднем продолжается около трех
месяцев. Этот период времени будет посвящен адаптации сотрудника к месту
работы, а также обучению и приобретению необходимых навыков.
Кабанов А.Я. выделил основные цели адаптации:
• сокращение стартовых издержек, это связано с тем, что новый
персонал плохо ознакомлен со своим рабочим местом и обязанностями и
эффективность его работы снижена;
• уменьшение озадаченности и неясности у новых работников;
• уменьшение текучести рабочей силы, новые сотрудники могу
ощущать себя бесполезными и отреагировать крайней мерой – увольнением;
• экономичное использование времени руководителя и сотрудников;
• способствование развитию положительного отношения к работе,
удовлетворенности трудом.
8
Помимо выше перечисленного методы внедрения новых сотрудников в
работу предприятия могут значительно активизировать творческий потенциал
уже имеющихся сотрудников и приумножить их участие в корпоративной
культуре предприятии. Для управляющего информация об организованности
его подразделения, именно процесса адаптации новых сотрудников, эта
информация может сказать много об уровне развития коллектива, его
сплоченности и внутренней интеграции.
9
7
Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации: теория, процессы, технологии :
монография / под общ. ред. Е.В. Михалкиной. – 2-е изд., перераб. и доп. – Ростов-на-Дону : Издательство
Южного федерального университета, 2013. – 327 с.
8
Интернет источник: Кабанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
9
Интернет ресурс: статья «Адаптация персонала» Толмачева Диана http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Adaptaciya-
personala.php
17
Основная задача менеджера ресторана – обучить и адаптировать новых
потенциальных работников ресторана.
Обучение и адаптация новичка
1. Оценка знаний и уровня подготовки новичка.
Этот этап подразумевает определение понимания ситуаций и вариантов
решения задач новичком. Здесь выявляется знаком ли новый сотрудник со
схожими ситуациями.
2. Ориентация.
Этот этап заключает в себя этот этап включает в себя знакомство
ознакомление нового сотрудника с его прямыми обязанностями и требованиями
руководство по отношению к его работе.
3. Адаптация.
Данный этап содержит в себе знакомство с другими сотрудниками
предприятия с которыми взаимодействует сотрудник.
4. Функционирование.
И последний этап включает в себя преодоление всех возникающих
межличностных конфликтов, после которого сотрудник начинает работать
эффективно.
Появление нового персонала на предприятии вызывает следующие два
вида адаптаций: первичная и вторичная. Первичная адаптация нацелена на
сотрудников у которых отсутствует опыт работы. К их числу можно отнести
выпускников вузов, практикантов, стажеров. Эта система адаптации называется
наставничеством.
Система наставничества:
1. Личный индивидуальный контакт, общие интересы и
темы, отношения, основанные на доверии.
2. Анализ умений, установок нового сотрудника, знаний,
которые непосредственно анализируются наставником.
3. Ознакомление со всем рабочим штатом,
характеристикой и структурой ресторана, разъяснение
18
межличностных отношений, которые построены в данном
коллективе.
4. В задачи наставника входит показать и объяснить
новому сотруднику о том, как он должен исполнять свои
обязанности, показать все нюансы и тонкости и наблюдая за
действиями новичка в работе, наставник делает заметки по поводу
ошибок, которые после обсуждаются с новичком.
Так же, наставник координирует нового сотрудника по тем или иным
вопросам внутри работы ресторана, пример может послужить ориентировка
сотрудника и другого персонала, где сотрудник понимает по каким вопросам он
должен обращаться к тому или иному физическому лицу, также наставник
координирует нового сотрудника объясняя ему правила и табу внутри
коллектива, оказывает моральную поддержку, помогая сотруднику пройти
самый сложный этап - адаптацию.
10
Вторичная адаптация направлена на профессиональных сотрудников,
которые усовершенствуют свои навыки, повышают квалификацию,
обмениваются уже имеющимися навыками друг с другом. Что касается объектов
предприятий питания, то зачастую в этих компаниях персонал имеет низкую
квалификацию и потому, все действия направлены в большей степени на
первичную адаптацию. Но рестораны премиум класса, куда чаще всего приходя
люди с набором навыков, служба персонала акцентируется на вторичной
адаптации, а все это связанно с тем, что высокий уровень сервиса под силам
только персоналу с высокой квалификацией. Менеджерам для того, чтобы
повысить квалификацию сотрудников необходимо организовывать
дополнительное обучение сотрудников ресторана.
11
Есть также учебные центы, где успешные менеджеры, управляющие и
официанты делятся своим опытом. Обучение совершается путем диалога и
мастер – классов. Обучение может быть групповым, а также индивидуальным.
10
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. - Управление персоналом, М.:2010 – 244 с.
11
Интернет ресурс: «Бизнес академия» http://dom-restoratora.ru/media/article_438/
19
Теперь стоит перечислить факторы, которые воздействуют на адаптацию
молодых специалистов:
организация условий для внутриорганизационной мобильности,
творческого созидания и профессионального продвижения;
микроклимат в коллективе;
соответствие работы полученной в вузе специальности;
социально-бытовое обеспечение;
потенциал для разнообразия труда специалиста, сделать его более
заманчивым;
организация свободного времени;
внедрение научной организации труда.
Подход к организации работы обязывает быть комплексным, а также
иметь в планировании перспективу на будущее. Эти факторы основа успешной
адаптации для новых сотрудников организации, они так же способствуют росту
трудовой активности, росту квалификации и профессиональных навыков.
Значительную опасность для нового сотрудника в период адаптации
представляет руководитель, не обладающий нужной компетенцией, чаще всего
эти личности халатны к нуждам своих сотрудников и являются пропастью между
сотрудником и эффективной его работой.
Тем самым наиболее эффективный способ обучения и адаптации нового
сотрудника - система наставничества, исследование тренингов, как внутри
компании, так и в сторонних организациях. По завершению обучения и
адаптации, адаптированный и готовый к работе сотрудник становится
неотъемлемой частью коллектива.
1.3 Особенности мотивации сотрудников ресторана
Система мотивации — это совокупность стимулов, которые могут
удовлетворить потребности работника.
20
Система мотивации должна быть комплексной: содержать материальные
и нематериальные факторы.
Мотивация сотрудника - это верный способ стимулировать работника без
вложения денежных средств. Мотивация направлена на решения
первостепенных задач ресторана.
Большинство населения не ставят перед собой долгосрочных целей и
потому, данная категория людей может быть замотивирована стабильной
заработной платой. В этом случае, премиальная заработная плата может не
сыграть никакой роли в повышении эффективности сотрудника. И потому,
следует сделать вывод, что повышение заработной платы не заставит сотрудника
работать лучше.
К каждому сотруднику нужен индивидуальный подход, только изучив его
ценности и позицию можно составить систему мотивации. Грамотный
руководитель должен быть проницательным и верно мотивировать своих
работников.
Денежное взыскание и премиальные начисления являются одним из
инструментов мотивации. Объективное взыскание вызывает внутреннюю
мобилизацию на достижение нужного результата и исключения допущений
ошибок.
Руководителю необходимо оценивать работу каждого сотрудника.
Наиболее инициативные и активные работники, выделяющиеся своей
производительностью должны поощряться. Недостаточно начислять только
премиальную выплату, нематериальная мотивация здесь может произвести
больший эффект, а в совокупности сыграть определяющую роль. Сотрудники
часто демотивированы, когда сталкиваются с чрезмерной придирчивостью
руководителей, это порождает неуверенность в собственных силах и
возможностях и провоцирует сотрудника на допущение большего количества
ошибок. Во избежание такого обратного эффекта, руководителю необходимо
понимать и поддерживать сотрудников. Сотрудники, чувствующие себя
нужными организации, работаю более эффективно.
21
Взыскания, которые накладываются на сотрудников всегда оказывают
негативный эффект, поэтому любые взыскания должны быть аргументированы
и справедливы. Сотруднику важно понимать, что его работа выполнена
неправильно и наказание справедливо, в таком случае сотрудник будет изымать
урок из ситуации, а не ощущать себя обманутым. Также часто возникают
ситуации, когда сотрудник не понимает причину взыскания, а руководитель в
свою очередь не дает обратную связь, в таком случае эффект от взыскания будет
крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором.
Еще одним немаловажным инструментом управления и мотивации
сотрудников, как ни странно, выступает личный пример руководителя.
Большинство руководителей создают образ недоступного директора, эта
позиция не приносит плодов. Вечная непробиваемая стена между руководителем
и подчиненным снижает эффект производительности.
Нет контакта — нет взаимодействия, а нет взаимодействия — нет
результатов. Руководителю важно находить время выслушать сотрудника, а
также важно быть максимально конструктивным при возникновении каких-либо
конфликтных ситуаций.
Руководитель — это не звание и даже не должность, это обязанность.
Авторитет — это не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать с
словами, делами и поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться,
мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.
Важным аспектом мотивации выступает совместная цель, нужно
вдохновлять людей становиться лучше. И непременно давать возможность
расти. Стремиться нанимать сильных людей, для которых мотивацией станут не
только деньги, но и желание расти вверх, совершенствовать, добиваться
большего.
12
Также в системе мотивации существует нематериальная мотивация. И
ЭТО не только стандартный социальный пакет, но также коллектив,
12
Интернет ресурс: «Читайте о великом»
http://www.restoranoff.ru/actual/hottopics/aktualnye_temy/mechtayte_o_velikom/?sphrase_id=863757
22
корпоративная культура, дух команды. Нематериальная мотивация имеет
творческое начало и направлено улучшение профессиональной деятельности.
Перечислим наиболее распространенные:
Конкурсы и соревнования; (в основном рассчитаны на
продажи.)
Скидки на услуги;
Командировки; (поездка на отдых, участие в семинарах по
профессиональной деятельности).
Необходимо придерживаться эффекту новизны и не допускать
того, чтобы мотивационная программа повторялась из года в год;
Ежемесячно мотивирующие собрания, на которых проводится
анализ работы за предыдущий месяц и утверждаются новые цели. Также
на подобных собраниях награждаются лучшие сотрудники.
Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала
Для выбора верных и действенных методов мотивации, важен сбор
информации о потребностях работников. Пирамида потребностей Абрахама
Маслоу выступит верным помощником в данном вопросе. С помощью данной
пирамиды система нематериальной мотивации сотрудников организации
приобретает четкий вид. Важно выделить ведущие потребности персонала
предприятия и создать соответствующие факторы мотивации.
Перечислим разновидности потребностей человека. Они подразделяются
на две главные группы: физиологические и социальные. Причем первая группа
несет в себе название «потребность», то без чего он не может существовать и
вторая группа «социальные», то есть нужды, которые обеспечивают сотруднику
комфорт и целостность.
Физиологические потребности.
Организации необходимо обеспечить сотруднику все необходимое для
его пребывания в организации. Чувство защищенности и собственной
безопасности важнее составляющее физических потребностей. Информация о
23
негативных составляющих работы (банкротство, увольнения) должна быть
минимизирована.
Социальные потребности.
Довольно широкий круг нужд, куда в первую очередь относится
признание сотрудника коллегами, далее возможность роста,
самореализация.
Оплата труда совершается два раза в месяц, куда входят сама
заработная плата и аванс. Денежные средства перечисляются на карту или
же выдаются в бухгалтерии лично в руки под роспись.
Немного о материальной мотивации:
Компании, зависящиеся от количества продаж, часто используют для
оплаты труда бонусную систему (0,5 – 3%) от продаж. Некоторые заведения
имеют фиксированные премии, хоть на сегодняшний день это относится к не
сетевым ресторанам отдаленным от больших городов.
За какие заслуги сотрудник может получить премиальные:
за выработку нормы часов
за продажу позиций из сезонного меню или блюд от шефа
за средний чек
за личный план продаж
К тому же существуют бонусы и премии, если стандарты качества и
сервиса соблюдены, но это относится далеко не ко всем предприятиям питания.
13
1.4 Особенности оценки персонала ресторана
Эффективная оценка сотрудников играет огромную роль в управлении
персоналом. Благодаря этому происходят внутренние перемещения, прием на
работу, присоединение к резервному персоналу, мониторинг и повышение
квалификации. Таким образом, оценка персонала определяет, приобретет ли
компания недееспособного сотрудника или потеряет трудоспособного.
13
Рогожин С.В. Теория организации. – М.:Экзамен, 2012. – 412 с.
24
Преимущества оценки для компании:
1. Определение итогов работы, уровня знаний и навыков
работников предприятия;
2. Достижимость кадровой ротации и основание кадрового
резерва;
3. Организация целевой программы развития персонала;
4. Мотивация персонала;
5. Развитие корпоративной культуры;
6. Организационное формирование.
Преимущества оценки сотрудника:
1. Определить роль и место каждого работника в предприятии:
по горизонтали и по вертикали.
2. Ясное осмысление поставленных задач, критериев их
успешности, а также зависимости заработной платы и премий от итогов
труда.
3. Вероятность принять обратную связь от руководителя.
4. Гарантирование, что достижения не будут проигнорированы
(при условии, что система работает эффективно).
5. Потенциал личностного и карьерного роста в компании.
В помощь придут такие методы, как РМ, "360 градусов", ассистентский
центр способствуют повышению эффективности оценки.
14
При его составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она в
большинстве случаев связана со школьными и вузовскими оценками, что
негативно сказывается на объективности.
Так, например, в школе 3 – это плохо, а в анкете 3 - это норма. Очень
трудно избавиться от школьных стереотипов.
Для повышения точности оценки следует добавить графу "не имею
информации", так как не все сотрудники имеют информацию о тех или иных
14
Вучкович - Стадник А.А..Оценка персонала.2008. – 21-22 с.
25
специализированных компетенциях. Этот столбец не учитывается при подсчете
баллов.
1. Шкала искренности, или оценка достоверности ответов.
Один из способов проверить искренность собеседников - это делать
крайние заявления. Но ответы "никогда" или "всегда" в большинстве случаев
являются показателем неискренности ответов.
Предпочтительнее использовать повторяющиеся вопросы.
Повторяющиеся вопросы - это фразы, которые сформулированы по-
разному, но идентичны по содержанию. Они должны быть разбросаны среди
других вопросов.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) позволяют понять не только
причины спада производства, трудности в работе, но и причины успеха бизнеса.
Можно понять, почему все пошло вверх, продолжить свою практику и
сосредоточиться на процессах, которые позволяют увеличить свой доход. Если
наступил "мертвый сезон", необходимо изучить показатели. Некоторые
ключевые показатели эффективности могут вырасти даже в непростое время.
Например, уровень продаж на одного клиента может увеличиться. Это может
быть незаметно для всего бизнеса, но ключевые показатели эффективности
могут помочь увидеть вещи, которые не видны субъективному глазу менеджера.
Ключевых показатели эффективности для ресторанов, кафе, гостиниц,
клубов, сгруппированных по различным функциональным областям:
1. KPI персонала и занятости
расходы относительно заработной платы % - это затраты
на заработную плату от объема продаж;
общая стоимость труда % - отношение заработной платы
+ страховых взносов + пенсий + прочих компенсаций и налогов к
объему продаж;
больничные дни % - отношение количества дней на
больничном к общему количеству дней за период для всех
работников;