56
периодически проводить совещания с подчиненными;
не запрещать неформальные группы, если они не наносят
реального ущерба организации;
создавать условия для социальной активности членов
организации вне ее рамок.
22
2.5 Система оценки и развития персонала в ресторане «Две палочки»
Цели развития персонала ресторана «Две Палочки»
1. Стратегические цели:
Повышение способности адаптации и развития инновационных качеств,
личностное развитие, развитие человеческих ресурсов как коллектива.
2. Тактические или оперативные цели:
Обучение и работа с сотрудниками, улучшение профессиональной
деятельности, формирование творческих способностей и направление персонала
на профессиональную карьеру.
Задачи развития персонала в ресторане «Две Палочки»
1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции,
подготовка и переподготовка кадров, обучение продвинутым технологиям.
2. Умение общаться и работать в команде.
3. Формирование ответственности как системы
качественных отношений сотрудника и гостя.
4. Саморазвитие каждого работника относительно своих
профессиональных навыков и знаний.
23
Год назад все сотрудники, в том числе и стажеры, сети ресторанов "две
палочки" прошли обучение по повышению своей эффективности в
Корпоративном университете.
Тренинги:
22
Михненко П.А.Общий М.2013г.58стр.
23
Белянский Н.П.и др.Управление персоналом.2008.стр144
57
Определение приоритетов
Цель состоит в том, чтобы повторить приоритеты в работе официанта и
отработать навыки расстановки приоритетов.
Правильная подача вина
Цель состоит в том, чтобы отработать подачу вина гостям на стол.
Сервис ориентированный на клиента
Цель состоит в том, чтобы ознакомиться с концепцией
клиентоориентированного сервиса и применить ее в своей работе.
Способы увеличения среднего чека
Цель – повторить способы увеличения среднего чека.
Предложение десертов, дижестива, расчет гостя, прощание
Цель состоит в том, что необходимо отточить предложение десертов и
расчет гостя.
Обучение продолжалось неделю, с десяти утра до шести вечера каждого
дня, и что не менее важно, оно было оплачиваемым. Тренинги проходили в
форме различных интересных игр, эта была симуляция различных ситуаций,
которые возникают на работе с гостями. Каждый участник становился игроком,
а после предлагал свое решение выхода из ситуации. Так же тренинги содержали
семинары, где участников учили приготовлению различных напитков и блюд из
меню. Затем участники пробовали свои кулинарные шедевры. Каждое занятие
заканчивалось тестированием, для того чтобы определить усвоен ли участником
материал и для того, чтобы закрепить полученные знания. У каждого участника
имелся свой дневник, куда вносились любые важные тезисы и в котором
выставлялась оценка за тестирование.
По завершению подобных тренингов, сотрудники сети ресторанов «Две
Палочки» приступают к работе с новыми знаниями и поднятой силой духа,
замотивированные и уверенные в себе.
В ресторане также проводится пятиминутное собрание для официантов,
где они вместе обсуждают цели на день, менеджер устанавливает приоритеты и
объявляет конкурсы.
58
Для оценки работы сотрудников применяется контрольный лист
наблюдения, куда менеджер вносит данные о работе оцениваемого сотрудника.
(см. приложение 5)
Менеджер оценивает выполнение официантом семи шагов
гостеприимства:
Встреча гостя
Принятие основного заказа
Подготовка заказа
Основной сервис
Предложение чая, кофе, десертов
Расчет гостей
Прощание с гостем
Итоги полученной оценки демонстрирует подготовленность официанта и
пройдясь по пунктам можно определить какой из шагов нужно продолжать
оттачивать для более продуктивной работы.
Кроме того, проводится мониторинг знаний руководящего персонала и
менеджеров.
В дополнение к оценке и мониторингу персонала существует система
рейтингов ресторанов KPI (см. Приложение 6).
Оценка ресторана:
Прилегающая территория
Торговый зал, туалеты, бар, кухня
Кассовый аппарат, кассовый протокол
Утро директора
Бухгалтерия
Склад
Безопасность
Доставка
59
Если оценка KPI ресторана была пройдена хорошо, то директор получал
награду за отличную работу. С января 2019 года в связи с сокращением
численности руководящего персонала и увеличением его должностных
обязанностей для всех руководящих сотрудников была введена система
премирования.
Общая оценка эффективности системы управления персоналом в
ресторане "Две палочки" осуществляется путем мониторинга всей работы
персонала. Мониторинг осуществляется на ежемесячной основе путем контроля,
тестирования и проверки соблюдения стандартов качества.
Для эффективного управления персоналом необходимо, чтобы, помимо
мотивации и условий труда, в компании работала сплоченная команда, в которой
все помогают друг другу. Благодаря сплоченной команде цели компании
достигаются гораздо быстрее, без внутреннего напряжения.
Были выявлены такие недостатки, как: отсутствие "команды", оценка
только со стороны руководства; развитие персонала по-прежнему игнорируется.
2.6. Предложения по совершенствованию системы управления
персоналом в ресторане «Две палочки»
Был проведен анализ эффективности подбора персонала в ресторане "Две
палочки" и провела опрос, на основании которого была выявлена степень
удовлетворенности потребностей сотрудников, на основании чего были
выявлены существующие проблемы среди персонала.
График работы (60%), продвижение по службе (85%), самореализация
(60%), интересная работа (60%) – факторы с процентом неудовлетворенности
персоналом.
Для того чтобы сделать процесс подбора персонала более эффективным
и снизить уровень недовольства персоналом, предлагается внести дополнения в
систему подбора персонала на этапе собеседования в ресторане "Две палочки".
1) Система-хочет, может, управляемый, совместимый
60
Хочет-кандидат заинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация
понятна и предсказуема.
Может-он способен успешно выполнять необходимые функции: знания,
опыт, психологические качества, образование отвечают предъявляемым
требованиям.
Управлять-кандидат понимает смысл сказанного, контролирует свою
речь. Умеренно самокритичен, способен распознавать ошибки и извлекать из
них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самоконтроль в
стрессовых ситуациях, не впадает в состояние торможения или агрессии.
Она не представляет угрозы для коммерческой безопасности компании
(отсутствие криминального прошлого, честность, лояльность к работодателю и
т.д.).
Совместимость-совпадение ценностей и убеждений с идеологией
компании. Готовы принять стиль управления и корпоративные стандарты
поведения, принятые на новом месте.
Критерий "хочет"»
1. Зачем Вам нужна работа?
2. Что именно Вам нравится в вашей работе?
3. Кем Вы себя видите через год или два?
Критерий "может"»
1. Что будет для Вас самым трудным в выполнении этих обязанностей?
2. Что не является для Вас проблемой в этой работе?
3. Ресторан открыт до последнего гостя. Вы сможете открыть ресторан
утром после вашей смены?
4. С какой картой Вы согласны работать?
5. Каковы ваши достижения на последней работе?
6. Какие качества мы должны оценивать в Вас, если Вы планируете расти?
Критерий "контролируемый и безопасный»
1. Какие комментарии Вы получили от начальства на последнем месте
работы? Как Вы думаете, они были оправданы? Почему?
61
2. Общаетесь ли Вы с бывшими коллегами, если нет, то почему бы и нет?
Критерий "совместимости"»
1. Расскажи свою любимую шутку.
2. Как Вы отреагируете, если коллега Вам нагрубит?
3. Что, в Вашем понимании, должен делать официант, если гость
откровенно хамит ему, кричит и употребляет ненормативную лексику?
4. Если сотрудники дерутся в ресторане, каковы Ваши действия?
5. Что лучше: отвечать за свои собственные столы или работать в
тандеме?
6. Недосдача на кухне, должны ли все платить за него, или только тот, кто
виноват? Кто должен быть назначен для расследования этой ситуации и
принятия решений?
7. Какие люди Вам нравятся?
8. Как, по-вашему, должны относиться к Вам Ваши коллеги и руководств?
Предложения по совершенствованию мотивационных программ в
ресторане «Две палочки»
Был проведен анализ эффективности мотивационных программ для
персонала ресторана "две палочки", а также анкетирование, на основании
которого была выявлена степень удовлетворенности потребностей сотрудников,
на основании чего были выявлены существенные проблемы мотивации
сотрудников.
Заработная плата (70%), премии за достижения (65%), самоактуализация
(60%), способность достигать поставленных целей (35%) - факторы с процентом
неудовлетворенности персоналом.
Проводя опрос среди сотрудников, а также устный опрос, в ходе которого
сотрудники рассказали, что их может мотивировать их выполнять свою работу
по всем стандартам.
Основываясь на их данных, предполагаются следующие мотивационные
программы:
1) % от прибыли ресторана
62
Если вы успешно пройдете проверку, то менеджер ресторана, тот, кто
встречал, обслуживал и готовил еду, в качестве бонуса заплатит % от прибыли
ресторана за этот день.
2) Формула мотивации к победе
Бери лучших, стреляй в худших, но не размахивай саблей.
3) Мотивация сновидения
Дайте человеку то, что он может видеть, потрогать и почувствовать. Вы
узнаете мечту мотивированного сотрудника через вопросы, а с помощью
небольших сувениров поможете воплотить то, что вы хотите, в реальность – один
из самых сильных стимулов для продвижения по карьерной лестнице.
4) привилегии для лучших-стимул для худших
В течение определенного периода времени гости ресторана записывают
свои отзывы в Книгу жалоб и предложений, после истечения сроков
производится расчет похвалы и жалоб. Сотрудник, получивший наибольшее
количество похвал, получает премию.
1. Увеличьте почасовую ставку исходя из того, как оплачивается один час
работы в других ресторанах демократического сегмента
2. Выплачивать заработную плату в день, указанный в договоре, без
задержек
3. Система вознаграждения для всех сотрудников (а не только для
официантов)
4. Каждый, кто хочет должен получить шанс попробовать себя в качестве
менеджера (менеджера по персоналу)
Предложения по организации командного духа и системы управления
командой в ресторане "Две палочки»
Проводя анализ эффективности программ мотивации персонала в
ресторане "Две палочки", а также опрос, на основании которого был определена
степень удовлетворенность потребностей персонала, на основании которого мне
было выявлено:
63
Межличностные отношения между исполнителями и менеджерами
(45%), межличностные отношения между персоналом ресторана и высшим
руководством (80%), степень контроля внутри ресторана (61%), степень
контроля высшего руководства (75%) - процент факторов с
неудовлетворенностью персонала.
Чтобы изменить межличностные отношения между руководящими
должностями и основными сотрудниками, я предлагаю несколько вариантов
поведения:
1) Установить обратную связь
2) Проводить встречи каждый день до открытия ресторана.
3) Доверять своим сотрудникам
4) Объяснить людям, что нужно делать, дать им четкие инструкции.
5) Объяснить не только, что нужно делать, но и почему.
6) Тренироваться! Людей, которых мотивируют на достижение
определенных целей и задач, следует помогать и учить.
7) Уметь слушать.
8) Помочь людям чувствовать себя уверенно.
9) Контролировать все процессы.
10) Благодарить как лично, так и публично.
11) Нужно поблагодарить лично, потому что иногда личная
благодарность оказывает сильное влияние на самооценку человека. И конечно,
публично – если сотрудник этого достоин.
24
Задачи руководителя смены:
Перед началом смены провести совещание, где перед
сотрудниками будут четко поставлены цели и задачи.
Провести открытие ресторана.
Контролировать работу персонала.
В случае возникновения конфликтных ситуаций, решать их.
24
Парабеллум,Белановский А.С. Мрочковский Н.С. Персонал от А до Я.2013.стр172
64
Ведение кассового контроля.
Закрытие ресторана.
Выводы по 2 главе
По второй главе можно сделать следующие выводы:
В сети японских ресторанов "две палочки" действует линейно-
функциональная система управления. Подбором персонала занимается отдел
кадров, и ведется статистика о том, сколько человек пришло на собеседование,
сколько человек было уволено в течение испытательного срока и по каким
причинам это произошло. Я также обнаружила некоторые недостатки в
первоначальном отборе сотрудников: низкий разговорный уровень русского
языка, нечеткое понимание и слабое осознание кандидатом сути работы,
отсутствие долгосрочных целей.
Обучение сотрудников осуществляется через систему наставничества и
проведения тренингов и встреч внутри ресторана. Я также выявила недостаток
подготовки в Корпоративном университете.
В ресторане почти нет мотивации. Единственное, что используется для
мотивации сотрудников - конкурсы на средний чек и количество продаж,
сделанных за сезонное блюдо. После проведения опроса среди сотрудников
выяснилось, что около 65% сотрудников не удовлетворены своей работой, но
поскольку они являются резидентами стран СНГ и им трудно найти работу, они
держатся за ту, что есть. Я также выявила недостатки в мотивационной системе
ресторана "две палочки", такие как: неудовлетворенность организационной
культурой персонала внутри ресторана; мотивация распространяется только на
официантов; руководители не лидеры, за которыми хочется идти, они
выполняют роль босса и совершенно не контактируют с сотрудниками.
В системе оценки и развития персонала я выявила такие недостатки, как:
отсутствие "команды", оценка только со стороны руководства; развитие
персонала остается без внимания.
65
Предложения по совершенствованию управления персоналом в сети
японских ресторанов "две палочки" я предлагаю: при выборе сотрудника
использовать систему-хочет, может, управляемый и совместимый. Так как я
считаю, что эта система поможет ресторану сделать управление персоналом в
будущем гораздо более эффективным, чем сейчас.
Для мотивационных программ я предлагаю:
1) % от прибыли ресторана
2) Формула победной мотивации
3) Мотивация сновидения
4) Привилегии для лучших-стимул для худших