46
В зависимости от того, какая работа выбирается и какие характеристики
были созданы, руководитель собеседования составляет резюме о кандидате.
Если резюме является положительным, оно направляется в организацию для
рассмотрения.
Резюме рассматривается в течение одной-двух недель. Когда
работодатель рассматривает резюме кандидата, его приглашают на стажировку.
Бывают случаи, когда руководство думает, прежде чем дать конкретный ответ.
Этот процесс занимает до трех дней.
Чаще всего, при отборе кандидатов ресторан сталкивался со следующими
проблемами: низкий разговорный уровень русского языка, нечеткое понимание
и слабое осознание кандидатом сути работы, отсутствие долгосрочных целей.
20
2.3 Организация адаптации и обучения в ресторане «Две палочки»
Главной ценностью компании были и всегда остаются сотрудники, они
стержень всего бизнеса. За все время существования компании были
разработаны учебные курсы для всех уровней, от линейного персонала до
руководителей отделов, а также введена новая должность — заместитель
директора ресторана по кадрам. Такой сотрудник функционирует в каждом
отдельном ресторане и занимается подбором, адаптацией, обучением и оценкой
персонала. Такой сотрудник выполняет не только механическую работы, он
является наставником, а также душой компании. Он помогает новым
сотрудникам адаптироваться в незнакомой среде, вдохновляет и поддерживает
их, а также совершенствует работу уже более опытных сотрудников.
В период адаптации, когда человек осваивает новую должность, в 90%
случаев работники обучаются на рабочем месте. Работники обучаются,
придерживаясь утвержденному наставником плану стажировки, работникам
выдаются материалы, которые помогают им обучаться, они содержат в себе все
стандарты и правила компании. После успешного освоения всей необходимой
20
Интернет ресурс: сеть ресторанов японской кухни «Две Палочки» https://dvepalochki.ru/
47
информации, стажируемый сдает экзамен наставнику. Затем менеджер,
убедившись в приобретенных и закрепленных навыках стажируемого передает
его руководителю, который в свою очередь проводит контрольный тест и
допускает стажируемого к полноценной самостоятельной работе в коллективе.
Если работник проваливает аттестацию, его обучение продолжается до
тех пор, пока он не получит нужного количества знаний и не закрепит их, доведя
до автоматизма. Важно брать в учет особенности каждого человека, как известно
способности у всех отличаются, одни люди легко обучаемы, а для других нужно
больше времени, и потому план стажировки составляется индивидуально.
Способности и желание работать у любого сотрудника видны уже
впервые рабочие смены. В случае, если сотрудник мало заинтересован в
должности или в процессе самой работы, то сначала выясняются причины
демотивации, менеджер предлагает исправить и улучшить ситуации, в случаи
неуспеха, сотруднику отказывают, но чаще всего люди малозаинтересованые в
работе уходят внезапно и изменить или исправить ситуацию не представляется
возможным. И именно поэтому важно еще на этапе отбора понять мотивы и
желания кандидата. Если сотрудник не преуспевает в той должности, на
которую он пришел, компания предлагаем ему альтернативные должности. Но
при этом он всегда продолжает изучать меню, в том темпе, который ему удобен.
Компания затрачивает свои силы для оценки мотивации и способностей
именно тех сотрудников, кто настроен на дальнейшую продуктивную работу, у
кого есть желание развиваться и совершенствоваться. Компания также проводит
тренинги непосредственно с партнерами, как для официантов, так и для
барменов, Су-поваров и менеджеров.
Сегодня каждый человек стремится не только быстро освоить ту или
иную профессию, но и иметь возможность в короткие сроки продвинуться по
карьерной лестнице. Это зависит от самого человека и немаловажно, от
конкретного ресторана. Есть люди, которые делают карьеру очень быстро.
Быстро освоив функционал своей должности, они упорно стремятся достичь
новых карьерных высот. Прежде всего, компания полагаемся на высокий
48
потенциал собственных сотрудников. Руководитель ресторана может не только
рекомендовать самого талантливого сотрудника для продвижения по службе, но
и отыскать потенциал даже в самом незаметном сотруднике и не оставить это без
внимания.
Рассмотрим план эффективного обучения официанта в ресторане "Две
палочки".
День 1
Знакомство стажера с рестораном
Знакомство со стандартами.
Встреча с гостем
Предложение аперитива
Прием основного заказа
Подготовка заказа
Сервис
Предложение десерта, дижестива
Расчет гостей
Прощание с гостем
Знакомство с меню
Знакомство с должностными обязанностями
В первый же день стажировки стажер прикрепляется к хостес. Она учит
его правилам приветствия гостя и прощания с ним. Стажер четко смотрит и
запоминает, как происходит приветствие и прощание с гостем.
Затем в конце стажировочного дня он отвечает на вопросы:
- готов ли он продолжить свою стажировку?
- возникли ли у него вопросы?"
День 2
Помогает хостес встречать и провожать гостей
Наблюдает за работой официантов
Изучает меню
49
День 3
Сдает экзамен по стандартам сервиса
Продолжает интенсивно изучать меню
Помогает хостес встречать и провожать гостей
Изучает внутреннюю систему ресторана
День 4
Знакомство с R-keeper
Продолжает учить меню
Помогает опытным официантам сервировать столы
Помогает хостес встречать и провожать гостей
День 5
Изучает R-keeper
Учит меню
Помогает опытным официантам (убирает со столов,
приносит блюда)
День 7
Стажер назначается к опытному официанту наставнику
Учит меню
В конце первой недели стажировки руководство смотрит на нового
стажера и оценивает его потенциал в качестве официанта. Он обращают
внимание на:
Коммуникабельность
Быстрое реагирование
Желание познавать новое
Командный дух
Внимательность
Стажировка в среднем длится от одного месяца до полутора, но это
сугубо индивидуально и зависит от способностей конкретного стажируемого.
Стажировка завершается сдачей меню и бара.
50
В течение дня менеджер собирает всех официантов на пятиминутке, где
обсуждаются модели поведения в рабочих ситуациях, объявляются конкурсы,
анализируются ошибки поведения при работе с гостями, рассказываются о
новых акциях и тренингах.
2.4 Система мотивации сотрудников ресторана «Две палочки»
Ядром всей мотивации человека, служит теория иерархии потребностей
Абрахам Маслоу. Нужды у человека возникают последовательно: удовлетворяя
первичные нужды, человек становится мотивированным более сложными
потребностями. (см. приложение 4)
Люди не просто удовлетворяют одну нужду за другой, они прокладывают
путь вверх, меняя важность определенных нужд.
Для мотивации человека, важно позволить ему удовлетворить
первостепенные нужды.
21
Основой данного исследования выступают две теории мотивации: теория
иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторная теорию Ф.Герцберга.
Общую структуру мотивации более подробно и полно показывает
двухфакторная теорию Ф.Герцберга, и наиболее жизненную мотивацию
изображает теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Двухфакторная теория Фредерика Герцберга о мотивации.
Гигиенические факторы (величина заработной платы, условия труда,
устойчивость и надёжность, безопасность, межличностные отношения, характер
контроля и т.д.).
Мотиваторы (чувство успеха, удовлетворённость осуществленной
работой, повышение по службе, признание и т.д.).
Гигиенические факторы препятствуют развитию неудовлетворенностью
работой, а для активной мотивации нужно обеспечение воздействий
мотивирующих факторов.
21
Михненко П.А. Общий М.2013.стр 57
51
Исходя из данных о двухфакторной теории Фредерика Герцберга о
мотивации, в таблице 1, можно ознакомиться со списком наиболее известных
гигиенических факторов и мотиваторов потребностей, а также уровень
удовлетворённости этих потребностей среди опрошенных работников «Две
Палочки», данные на четвертый квартал 2019 года.
Для корректного результата проверка каждого работника проводилась
разные дни в течении трех раз. Расчет вёлся за все три опроса в соответствии
среднего значения по каждому фактору.
Таблица 4.
Степень удовлетворённости потребностей сотрудников
Название фактора
Исполнители
Менеджеры
%
удовлет
ворённ
ые
%
неудовле
творённ
ые
%
удовлет
ворённ
ые
%
неудовле
творённы
е.
Гигиенические факторы
Система расчёта заработной
платы
75%
25%
78%
22%
Заработная плата
30%
70%
65%
35%
График работы
40%
60%
80%
20%
Условия труда на рабочем месте
35%
65%
75%
25%
Межличностные отношения
между исполнителями и
менеджерами
55%
45%
60%
40%
Межличностные отношения
между персоналом ресторана и
старшим руководством
20%
80%
55%
45%
Степень контроля внутри
ресторана
39%
61%
60%
40%
Степень контроля старшего
руководства
25%
75%
75%
25%
Мотивирующие факторы
Продвижение по службе
15%
85%
80%
20%
Признание и одобрение
результатов работы внутри
ресторана
55%
45%
80%
20%
Признание и одобрение
результатов работы старшим
руководством
50%
50%
60%
40%
Возможность достижения целей
65%
35%
80%
20%
Интересная работа
40%
60%
70%
30%
Возможность самореализации
40%
60%
80%
20%
Высокая степень
ответственности
46%
54%
79%
21%
Премии за достижения
35%
65%
70%
30%
52
На диаграмме 1 представлено соотношение общей удовлетворённости и
неудовлетворённости потребностей по гигиеническим факторам среди
исполнителей и представителей линейного менеджмента в процентах.
Диаграмма 1.
Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых
потребностей по гигиеническим факторам
На диаграмме 2 представлено соотношение общей удовлетворённости и
неудовлетворённости потребностей в процентах по мотивирующим факторам
среди исполнителей и представителей линейного менеджмента.
Диаграмма 2.
Соотношение удовлетворённых и неудовлетворённых
потребностей по мотивирующим факторам
Следующие выводы исходя из представленных данных:
1) Процент неудовлетворённых потребностей существенно выше у
исполнителей, чем процент неудовлетворённых потребностей у менеджеров.
Именно исполнители выступают основным источником выручки ресторана.
Весьма большой процент неудовлетворённых потребностей гигиенических
% удовлетворённых потребностей % неудовлетворённых потребностей
Исполнители
35 65
Менеджеры
90 10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% удовлетворённых потребностей % неудовлетворённых потребностей
Исполнители
42 68
Менеджеры
80 20
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
53
факторов, более 10%, даёт осознание того, что имеющаяся система мотивации
устарела и не эффективна ни в отношении исполнителей, ни менеджеров.
2) Также имеется более 30% неиспользованного потенциала
работников в мотивации через мотивирующие факторы.
Опираясь на полученные данные ресторана за 2019 год, была обнаружена
взаимосвязь между объёмом продаж, качеством сервиса, желанием работать и
появлением активных, деятельных и энергичных сотрудников в коллективе
выступающими в роли неформального лидера.
Далее показана диаграмма 3, кривая соотношения продаж, качества и
деятельности неформальных лидеров за 2019 год, по данным ресторана «Две
Палочки» Камергерский переулок 6/5 с3, г. Москва.
Диаграмма 3.
Кривая соотношения продаж, качества и деятельности
неформальных лидеров за 2019 год
Исходя из данных диаграммы, с появлением в коллективе сотрудника,
проявляющего лидерские качества, улучшаются показатели контроля качества
сервиса и наряду с этим заметно улучшение показателей по выполнению плана
продаж.
Можно сделать вывод, что верная мотивация сотрудников и организация
корпоративной культуры даже неформальным лидером с узкими полномочиями
0
20
40
60
80
100
120
140
мар.19 апр.19 май.19 июн.19 июл.19 авг.19 сен.19 окт.19 ноя.19 дек.19
продажи в % от плана
качество сервиса в %
активность деятельности неформальных лидеров в %
54
и возможностями существенно увеличивают степень работоспособности
персонала.
Изучив и поняв теорию А. Маслоу менеджеры постигли истину, что люди
обладают большим диапазоном потребностей, чем считалось ранее. И потому,
для мотивации работника важно дать ему возможность удовлетворять свои
собственные нужды.
Для более эффективного труда сотрудников руководство ресторана «Две
Палочки» применяет административные, экономические, а также социальные
методы мотивации.
Наиболее существенным экономическим методом мотивации в компании
является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и тарифной
системам оплаты труда.
Система оплаты труда используется для руководителей, специалистов и
служащих. Должностной оклад-абсолютная сумма оклада, установленная в
соответствии с занимаемой должностью. В дополнение к зарплате
выплачивается KPI.
Компания также установила единовременное вознаграждение за выслугу
лет. Это вознаграждение выплачивается основным работникам, руководителям
и сотрудникам, проработавшим на данном предприятии полный календарный
год.
Кроме вышеперечисленных работников выплачиваются следующие
дополнительные выплаты и надбавки:
оплата всех сверхурочных работ и в выходные дни производится в
двойном размере;
дополнительные 20% от тарифной ставки для руководителя группы;
Социальная мотивация может включать в себя следующие виды
деятельности, осуществляемые на данном предприятии:
повышение квалификации сотрудников компании, их
обучение осуществляется за счет средств компании;
55
оказание помощи работающим женщинам, неукоснительное
соблюдение гарантий, установленных трудовым законодательством для
работающих женщин-матерей.
Административная мотивация в виде наложения штрафов,
предупреждений, выговоров и увольнения с работы используется для
соблюдения трудовой производственной дисциплины. Выговоры выдаются на
основании отчетов линейных руководителей.
Способы удовлетворения потребностей более высоких уровней:
Потребность в самореализации:
предоставить подчиненным возможности для обучения и
развития, которые позволили бы им полноценно работать. Использовать
свой потенциал;
дать подчиненным трудную и важную работу, которая требует
от них полной и силы;
поощрять и развивать творческие способности своих
подчиненных.
Потребность в уважении:
предлагать сотрудникам более содержательную работу;
высоко оценивать и поощрять результаты, достигнутые
подчиненными;
вовлекать подчиненных в постановку целей и принятие
решений;
наделять подчиненных дополнительными полномочиями и
правами;
продвигать персонал вверх по карьерной лестнице;
проводить обучающие курсы и семинары, повышающие
уровень профессионализма и компетентности сотрудников.
Социальная потребность:
давать сотрудникам работу, которая позволяет им общаться;
создавать командный дух на рабочем месте;