34
Данная система в большей степени ориентирована на случаи
значительной стоимости заказываемой партии материалов и сырья, а также на
случаи значительной стоимости учета данного вида запасов. В подобных
случаях потери из-за образования дефицита материала становятся соразмерны
данным значениям.
Необходимо также отметить, что система «максимум-минимум»
является единственной системой, позволяющей предотвратить нехватку
резервов по экономическим причинам, также в ней учитывается возможность
задержек доставки материала посредством параметра гарантии маржи.
Рассмотренные выше системы управления запасами не являются
универсальными, поскольку они могут быть применены только к весьма
ограниченному диапазону условий взаимодействия потребителей и
поставщиков.
Помимо них, довольно широкое распространение получили и системы
управления запасами на основе использования модели EQQ (оптимальное
количество партии). В рамках данной системы обеспечивается удовлетворение
потребностей управления оперативной информацией о текущем состоянии и
реализации запасов, а также обеспечивается ликвидация малооборотных
резервов. Использование модели EQQ позволяет находит эффективные
решения таких задач, как
71
:
- оценка текущего уровня затрат на управление запасами и поиск путей
их минимизации;
- определение должного объема страховых запасов материалов и сырья;
- определение оптимального объема заказываемой партии материалов и
сырья;
- установление потребного для размещения у поставщика заказа
времени;
- получение реальной оценки текущего состояния запасов предприятия.
71
Стратегическое управление : учебник / И. К. Ларионов [и др.] ; под ред. И. К. Ларионова. - Москва : Дашков и
К°, 2014. - 234 с.
35
«Система «KANBAN» - это система управления производством и
поставками, разработанная в Японии (Toyota) с использованием методов
логистики. Основные принципы системы: своевременная поставка продукции,
автоматизация контроля качества продукции на всех этапах производства,
тщательная настройка оборудования, устранение проблемы брака, сокращение
количества поставщиков компонентов, максимальный подход предприятий»
72
.
Суть системы «КАНБАН» заключается в том, что на всех производных
предприятиях, включая конечные сборочные линии, строго в соответствии с
графиком такого количества сырья, материалов, компонентов и компонентов,
которые действительно необходимы для ритмического выпуска, точно
определены объем производства
73
.
Средства передачи информации в систему-это специальная карта
канбана в пластиковом конверте. Распределенные карты двух типов: выбор и
производственный заказ. Карта выбора указывает количество деталей
(компонентов, полуфабрикатов), которые должны быть берется в предыдущей
области обработки (сборке), а в карточке производственного заказа -
количестве деталей, которые должны быть изготовлены (собраны) на
предыдущей производственной площадке.
Эти карточки распространяются как внутри предприятий Toyota, так и
между корпорацией и компаниями, взаимодействующими с ней, а также на
предприятиях филиалов. Таким образом, карты канбанов содержат
информацию о потребляемом и производимом количестве продуктов.
Внедрение системы «КАНБАН», а затем ее модифицированных версий:
значительно улучшить качество продукции; противостоять логическому циклу,
тем самым существенно увеличивая оборот оборотных средств фирм; снизить
себестоимость продукции; неполные страховые запасы и значительно
72
Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: учебник / А. Н. Стерлигова. - Москва : ИНФРА-М,
2018. - 429 с.
73
Нурахметов Р.Р. Сравнительный анализ систем управления запасами // Успехи современной науки . — 2015.
— №4. — С. 26-28
36
сократить объем незавершенного производства
74
.
Выводы по главе 1
В первой главе были рассмотрены теоретические основы организации
управления запасами на предприятиях, изучены основные виды и типы
формирующихся на предприятии запасов, рассмотрена их классификация по
различным основаниям.
Управление запасами представляет собой особый вид деятельности,
главным объектом которого является формирование и последующее
использование системы создания и хранения запасов. Сами же материальные
запасы предназначаются для обеспечения непрерывности происходящих на
предприятии технологических и производственных процессов, позволяя
избегать сбоев из-за временного отсутствия необходимых для производства
продукции материалов и сырья.
При этом главной целью управления запасами является сокращение
общей величины затрат предприятия при условии сохранения текущего уровня
качества удовлетворения потребительских запросов.
74
Пилипчук С. Ф. Логистика предприятия : складирование : учеб. пособие / С. Ф. Пилипчук. - Изд. 2-е, испр. и
доп. - Санкт-Петербург : Лань, 2018. - 299 с.
37
Глава 2. Современное состояние системы управления запасами
ООО «Адидас»
2.1. Организационно–экономическая характеристика предприятия
ООО «Адидас» является дочерней компанией немецкой группы Adidas
AG, головной офис которой находится в городе Херцогенаурах, который
является ведущей компанией на мировом рынке спортивных товаров и
экипировки.
К началу 90-х годов группа Adidas AG решила выйти на российский
рынок и стран СНГ (Казахстан и Украина). В настоящее время Адидас имеет
более 800 собственных магазинов, в том числе не только концептуальные точки
продаж, но и дисконтные центры, и детские магазины. 2006 год произошло
слияние Adidas и американской компанией Reebok
75
.
Миссия компании: «Меняем жизнь людей через спорт».
Цель компании - быть лидером среди мировых спортивных брендов.
Задачи: укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышения
качества товара, увеличение качества предоставляемых услуг, увеличение
продаж и прибыли.
Основными потребителями является молодежь в возрасте от 18-25 лет, а
наименьшую долю занимают потребителя в возрасте выше. Конкуренты
компании: Nike, Puma, Decathlon, Спортмастер.
Совокупное количество сотрудников Адидас по состоянию на 31
декабря 2017 года составляло 56,89 тыс. человек, из них в России и СНГ - 16%
(9,1 тыс. человек) Одной из причин успеха присутствия Адидас на российском
рынке является огромное количество собственных магазинов. Они, в свою
очередь, так же разбиты по определенным направлениям, а так же по ценовой
политике:
1. Собственные розничные магазины:
1.1. «Концептуальные магазины (BCS - Brand Concept Stores, OCS -
Originals Concept Stores, NECS - NEO Concept Stores). Они являются основным
75
Официальный сайт Adidas [Электронный ресурс] URL: https://www.adidas.ru/ ( Дата обращения 28.09.19 )
38
источником прибыли для компании. Они ориентированы на новые коллекции,
маркетинговую поддержку и постоянное проведение различных мероприятий».
1.2. «Дисконт - центры (FO - Factory Outlets). Они отличаются тем, что
занимаются продажей товаров прошлых коллекция, т.е. остатков с предыдущих
сезонов, по более низким ценам»
76
.
2. Детские магазины (KIDS). Самым молодым направлением в области
розничных магазинов является KIDS. За прошлые сезоны побили все рекорды
темпы роста по сравнению с концептуальными магазинами.
3. Оптовые магазины. Если вы спросите людей десять лет назад, где
можно купить одежду Адидас, они бы упомянули Спортмастер. Именно он был
основным каналом до 2008 года. Теперь компания сосредоточилась на
развитии собственной сети. Несмотря на прекращение контракта со
Спормастером, Адидас так же имеет выход на рынок через оптовые каналы
77
.
Хорошим примером является интернет - магазин Ламода
78
.
4. Интернет - магазин. Адидас развивает направление электронной
коммерции на территории РФ и стран СНГ. Здесь представлен максимальный
ассортимент продукции из всех предыдущих каналов.
5. Рассматривая конкурентную среду Адидас, можно увидеть, что у
компании есть не только прямые конкуренты в секторе спортивных товаров
(Nike, Puma, Decathlon, Спортмастер), но и многие другие крупные розничные
торговцы в области повседневной одежды (Uniqlo, U.S. Polo, Lacoste, Coverse и
т.д.).
В таблице 4 представлены экономические показатели ООО «Адидас»,
которые получены в результате деятельности компании в России. В результате
анализа были выявлены следующие результаты: в 2016 году выручка от продаж
составила 52 596 824 тыс. руб., а себестоимость – 22 161 835тыс. руб., что на
11,14% и 7,12% выше по сравнению с показателями 2017 года.
76
Официальный сайт Adidas [Электронный ресурс] URL: https://www.adidas.ru/ ( Дата обращения 28.09.19 )
77
Системы управления складом. URL: http://fb.ru/article/161588/wms-sistemyi-upravleniya-skladom-wms-sistema--
chto-eto (дата обращения 24.09.2019).
78
Официальный сайт Ламода [Электронный ресурс] URL: https://www.lamoda.ru/( Дата обращения 28.09.19 )
39
Таблица 4
Экономические показатели деятельности ООО «Адидас»
Показатели
Значение показателя
2018 г. к
2016 г.,
%
2016 г.
2017 г.
2018г.
Выручка
52596824
46735704
47252786
89,83
Себестоимость
продукции, работ, услуг
22161835
26153824
20392872
92,02
Валовая прибыль
22161835
26153824
26859914
121,19
Управленческие расходы
10000255
11002356
14255655
142,55
Коммерческие расходы
29575763
26623175
27781892
93,93
Прибыль (убыток) от
продаж
-471654
-469351
-921978
195,47
Чистая прибыль (убыток)
-119591
-1873437
-2216183
151,74
Основные средства
4282889
8622430
8783997
205,09
Оборотные активы
39335983
41779275
36557773
92,93
Численность, чел.
40,1
48,5
52,89
131,89
Фонд оплаты труда ППП
4944160
6185823
6759037
136,70
Производительность
труда работающего
1311641,50
963622,76
893416,26
68,11
Среднегодовая
заработная плата
работающего
123295,76
127542,74
127794,23
103,64
Фондоотдача
12,28
5,42
5,38
44,17
Оборачиваемость активов
1,34
1,12
1,29
96,26
Затраты на рубль
выручки
117,38
124,55
132,12
112,55
Это свидетельствует о том, что расходы предприятия на производство и
реализацию продукции за анализируемый период низкие. Управленческие
расходы за анализируемый период составили 10 000 255 тыс. руб. Сумма
коммерческих расходов составила в 2018 году 27781892 тыс. руб. Исходя из
фактов, полученных выше, выявлено, что чистый убыток в 2018 году
составляет 2216183 тыс. руб.
В анализируемом периоде наблюдается высокая численность персонала
– 40 000 человек, а производительность труда одного работника составляет 1
311 641,50 тыс. руб. в год. В 2016 году фондоотдача составила – 12,28 тыс. руб.,
а выручка составила – 52 596 824 тыс. руб.
Фондоотдача показывает, сколько выручки приходится на единицу
40
стоимости основных средств. Оборачиваемость активов в 2016 году – 1,34 раза,
что говорит о том, что эффективность использования активов высокая за
анализируемый период. Такой показатель оборачиваемости активов обусловлен
тем, что выручка за 2016 год высокая, по сравнению за анализируемых три
года.
Динамика оборотных активов представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Динамика оборотных активов
В 2017 году выручка составила 46 735 704 тыс. руб., что ниже, чем в
предыдущем году на 11,14%. Рентабельность в анализируемом году
отсутствует. Оборачиваемость активов составила 1,12 раза. Управленческие
расходы составили 11 002 356 тыс. руб., что на 10,0% выше по сравнению с
предыдущим годом. Коммерческие расходы составили 26 623 175 тыс. руб., что
на 4,35 % выше, чем в 2016 году, что свидетельствует о повышении расходов на
реализацию продукции.
Наблюдается увеличение числа персонала на 20,95% в отношении к
2016 году. В 2018 году по отношению к 2016 году происходит уменьшение
выручки от продаж на 10,16%, в связи с этим наблюдаются убытки в размере
450 324тыс. руб.
В 2018 году происходит снижение фондоотдачи на 56,20%, по
сравнению с 2016 годом. Объем основных средств вырос на 105,1% , стоимость
оборотных активов снизилась на 7,06% в сравнении с 2016 годом. Наблюдается
41
снижение коммерческих затрат на 6,07% и увеличение управленческих
расходов на 42,55% по сравнению с 2016. Рентабельность продаж и
рентабельность производства за анализируемые 2016–2018 гг. отрицательная.
Чистая прибыль также за анализируемые периоды отрицательная. Это
обусловлено тем, что Адидас с каждым годом открывает все больше магазинов
т.к. этот бизнес еще молод и компания развивается на нашем рынке по сей
день.
Таким образом, анализ организационно – экономических показателей
предприятия за 2016–2018 годы свидетельствует о том, что предприятие
находится в неблагоприятном, нестабильном состоянии, однако в настоящее
время продолжаются работы по улучшению качества продукции.
Ниже представлена организационная структура ООО «Адидас».
Рисунок 3. Организационная структура магазина ТК «Планета»
ООО «Адидас», г. Тольятти
Организационная структура ООО «Адидас» линейная. Структура
характерна тем, что во главе каждого подразделения стоит начальник,
осуществляющий руководство подчиненными ему сотрудниками. Его решения,
передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения
нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему
руководству.
В главном офисе отвечают за все звенья, следят за всеми процессами и
42
показателями каждого магазина. На каждый регион, область прикреплен ЛОМ
(локальный операционный менеджер) который является ответственным лицом
и отвечающим за магазины определенного региона. Он непосредственно следит
за работой директора магазина. Директор магазина руководим всеми
процессами в магазине, делает отчетность, присутствует на всех конференциях
и т.п.
Заместитель директора (в компании его называют «Капитан команды»).
Помогает руководить процессами директору магазина, ведет за собой
коллектив, также ведет отчетность. Специалисты по сервису осуществляют
грамотный сервис, а именно грамотная презентация товара, помощь в выборе
товара покупателю, поддержка зала в частоте, осуществления инвентаризации,
выполнение мер по обеспечению сохранности товара и предотвращение потерь.
Кладовщики непосредственно принимают поставку, осуществляют
довес в торговый зал, также свес, работают в 1С программе. Кассиры
пробивают товар, ведут кассовую отчетность, осуществляют возврат товара или
его обмен, собирают инкассацию, ведут работы с наличным и безналичным
расчетом и картами лояльности.
2.2. Анализ управления запасами предприятия
Цель анализа объема товарных запасов заключается в установлении их
соответствия предъявляемым требованиям и оценке влияния на конечные
результаты хозяйственной деятельности.
Задачами данного анализа являются:
− изучение динамики товарных запасов;
− определение продолжительности оборота товарных запасов.
Проведем оценку средних запасов ООО «Адидас» (Таблица 5). Как
видно из данных таблицы 5, величина товарных запасов увеличилась за
анализируемый период с 18702 тыс. руб. до 46743 тыс. руб., или в 2, 5 раза.
При этом самое значительное увеличение произошло в следующие месяцы
года: в апреле, феврале, октябре и августе.
43
Таблица 5
Величина товарных запасов ООО «Адидас»
Месяцы
Величина товарных
запасов,
тыс.руб.
Удельный вес, %
2016 г.
2017 г.
2018 г.
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Январь
1870
3234
3972
10
9
8,5
Февраль
1496
3054
4206
8
8,5
9
Март
1309
2838
3692
7
7,9
7,9
Апрель
1122
3449
4253
6
9,6
9,1
Май
1683
3018
3505
9
8,4
7,5
Июнь
1646
3305
3832
8,8
9,2
8,2
Июль
1421
3090
3926
7,6
8,6
8,4
Август
1795
3126
4113
9,6
8,7
8,8
Сентябрь
1384
2479
3318
7,4
6,9
7,1
Октябрь
1833
2407
4206
9,8
6,7
9
Ноябрь
1664
2838
3785
8,9
7,9
8,1
Декабрь
1477
3090
3926
7,9
8,6
8,4
Итого за год
18702
35928
46734
100,0
100,0
100,0
Проведем расчет показателей динамики средних товарных запасов ООО
«Адидас» (Таблица 6). Анализ показывает, что фактические средние запасы
увеличились с 1558,5 тыс. руб. до 3894, 5 тыс. руб.
Таблица 6
Динамика средних запасов ООО «Адидас»
Год
Фактические
средние
запасы,
тыс.руб.
Абсолютное
изменение,
тыс.руб.
Темп прироста, %
цепная
базисная
цепной
базисный
2016
1558,5
-
-
-
-
2017
2994
1435,5
1435,5
92,1
92,1
2018
3894,5
900,5
2336
30,1
149,9
Согласно данным, приведенным в таблице 7, величина товарооборота
ООО «Адидас» за три года снизилась с 24466,5 тыс.руб. до 18517,4 тыс.руб.,
т.е. на 5949,1 тыс.руб.
Определим среднегодовой темп роста товарооборота: