25
менеджмента и т. д. Важно не только найти талантливого сотрудника, но и
правильно ввести его в работу, прежде чем ждать от него результатов [52, с.
35]. Этот метод требует специальной подготовки и определенного типа
характера от наставника, которым практически невозможно стать по приказу
свыше. Человек должен «подходить» для этой роли.
Обучение на рабочем месте характеризуется его практической
направленностью, прямой связью сотрудника с производственными
функциями и, как правило, предоставляет значительные возможности для
повторения и укрепления вновь изученного. В то же время этот вид обучения
часто очень специфичен для развития потенциала сотрудника, формирования
принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций,
поскольку не позволяет ему абстрагироваться от текущей ситуации на
рабочем месте и выходить за рамки традиционного поведения. Для
достижения этих целей более эффективны программы обучения вне рабочего
места.
Методами обучения вне рабочего места являются: лекции,
рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное
обучение [58] (Таблица 2).
Лекция является одним из традиционных и старейших методов
профессионального образования. Во время лекции (сегодня ее можно
успешно записать на видео и показать многим группам слушателей) учебный
материал воспринимается на слух. Лекция – это уникальный способ
представить большое количество учебных материалов за короткий
промежуток времени, она позволяет вам разрабатывать много новых идей,
делать необходимые акценты в одном уроке [43, с. 101]. Ограниченность
лекции как инструмента профессионального образования связано с тем, что
слушатели являются пассивными участниками того, что происходит – лекция
не включает в себя практические действия обучающихся, их роль ограничена
восприятием и независимым пониманием материала.
26
Таблица 2
Традиционные методы обучения вне рабочего места
Метод
Издержки
(подготовка)
Издержки
(реализация)
Область применения
Лекция
низкие
низкие
большой объем материала,
множество концепций, большое
число слушателей,
ограниченные ресурсы
Практическая
ситуация
средние
средние
иллюстрация концепций,
принятие решений,
рассмотрение альтернатив
Деловые
Игры
высокие
высокие
практические навыки,
иллюстрация концепций,
виденье организации и т.д.
Самообучение
низкие -
высокие
низкие -
средние
теоретические и практические
навыки, концепции
Рассмотрение практических ситуаций предполагает анализ и групповое
обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть
представлены в виде описания, видео и т.д. Этот метод обучения основан на
обсуждении, групповом обсуждении, в котором студенты играют активную
роль, а инструктор руководит и контролирует их работу [79, с. 85].
Использование этого метода позволяет участникам учиться на опыте других
организаций, а также развивать навыки анализа решений, разработки
стратегии и тактики.
Самостоятельная работа - это самая простая форма обучения – она не
требует инструктора, отдельной комнаты или определенного времени –
обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут
извлечь выгоду из самообучения, если они разрабатывают и предоставляют
эффективные инструменты поддержки для сотрудников – аудио- и
видеозаписи, учебники, учебные пособия и учебные программы.
Главной особенностью самообучения является его индивидуальный
характер. Студент может контролировать скорость обучения, количество
повторений, продолжительность урока, то есть важные параметры процесса
обучения, заданные другими методами. В то же время индивидуальный
27
характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий
эффективности – обратной связи: обучающийся предоставлен самому себе.
Мы уже обращали внимание на тот факт, что многие компании
уделяют большое внимание новым специалистам, создавая для них
специальные тренинги, семинары или «школы для новичков», чтобы помочь
быстрее адаптироваться на новом рабочем месте и в новом коллективе. о
словам О. Л. Чулановой, зоны ответственности за обучение и адаптацию
новичков делятся на три части [86, с. 198]:
1. Менеджер по персоналу проводит введение в организацию.
2. Руководитель подразделения помогает адаптироваться в
подразделении.
3. Вводит в должность непосредственный руководитель.
У начальника отдела очень много задач. Она раскрывает
взаимоотношения с другими отделами для нового сотрудника, знакомит с
организационной структурой компании, ролью и местом отдела в компании,
его функциями и задачами. Профессиональная адаптация нового сотрудника
осуществляется непосредственным руководителем. Он знакомит сотрудника
с командой, знакомит его с сотрудниками, объясняет их должностные
обязанности, рассказывает о внутриколлективных традициях, о том, как
оценивается эффективность работы, а также объясняет систему оплаты
труда.
Многие компании разрабатывают программы развития корпоративной
культуры, и эти программы свидетельствуют о том, что компания ожидает от
своих сотрудников, независимо от их должности и положения, вести себя в
соответствии с имиджем компании [11, с. 180].
Сотрудники, которые уже работают в компании, должны быть
внимательны и вежливы с новыми членами команды и всегда помогать им.
Поэтому необходимо поддерживать систему адаптации в течение
испытательного периода и повышать общую культуру персонала компании.
28
Обычно в течение испытательного срока сотрудника сопровождают
три-четыре задания с установленными критериями их выполнения. И хотя бы
один из них должен касаться развития нового сотрудника, например,
освоения необходимых технологий, приобретения навыков работы на новой
должности. А остальные задачи должны быть связаны с его эффективностью.
Данная программа поможет руководителю понять, что он сделал правильный
выбор и не ошибся в сотруднике, а также облегчит адаптацию в коллективе
для новых сотрудников [83, с. 419].
Подводя промежуточный итог, можно констатировать, что
организации, помимо профессионального подбора персонала, нуждаются в
хорошо выстроенной системе профессиональной подготовки,
способствующей подготовке компетентных и ориентированных на успех
сотрудников.
Наряду с традиционными методами используются различные методы,
такие как: модульное обучение, кейс-тренинг, тренинг, коучинг, деловая
игра, ролевая игра, метафорическая игра, «мозговой штурм», проектный
метод («обучение по дизайну»), поведенческое моделирование,
наставничество, сторителлинг, обучение рабочей команде, метод корзины,
карьерная ротация (горизонтальная, вертикальная) и другие. Безусловно,
выбор методов обучения персонала напрямую зависит от стратегических
целей и задач, поставленных перед компанией [47, с. 19]. Важными
критериями являются бюджет обучения, временные рамки разработки и
реализации учебных программ, квалификация преподавательского или
наставнического состава, организационная структура компании и
численность сотрудников. По оценкам экспертов, бюджет на
профессиональную подготовку кадров может составлять до 10% от фонда
оплаты труда. Этот вид инвестиций приводит к повышению эффективности
труда и увеличению прибыли [85].
29
1.3 Опыт российских и зарубежных предприятий по подбору и
подготовке персонала
Российский рынок труда развивается чрезвычайно динамично. Это
развитие сопровождается новыми методами подбора и подготовки персонала,
заимствованными из зарубежного опыта или разработанными флагманами
отечественного рекрутинга. Почти каждый год в этой сфере появляются
различные новшества, которые затрагивают традиционные приоритеты и
устоявшиеся стереотипы.
Говоря об опыте подбора персонала по всему миру, А. В. Сафронова и
Д. Р. Бабченкова выделяют следующие три направления: западный,
восточный и российский [76, с. 103]. Характерной чертой западной
процедуры подбора персонала является сотрудничество с кадровыми
агентствами, очень тщательное изучение характера кандидата. Кандидаты
проходят серьезные испытания перед тем, как быть принятыми на работу, до
шести месяцев испытательного срока, и только кандидаты, получившие
положительные оценки, помещаются в резерв для дальнейшего продвижения
на должность.
В японской практике кадровые службы находят подходящих
сотрудников еще среди студентов, которые учатся на 2-м и 3-м курсах [26].
Они начинают работать с ними, читают лекции о деятельности компании, ее
целях и планах развития на будущее. Цель этих лекций - развитие чувства
патриотизма по отношению к компании, лояльности к ней. После вступления
в компанию этим сотрудникам назначается наставник, который поможет им
присоединиться к команде. Этот метод очень трудоемкий и финансово
затратный.
Крупные компании, работающие на территории Российской
Федерации, пытаются привлечь студентов, чтобы они выбрали свою
компанию в качестве будущего места работы. Однако институт
30
наставничества в России пока не сложился. Компании пытаются реализовать
его, но это редко приводит к реальной помощи для компании. В российских
компаниях тесты редко бывают структурированными и глубокими. Согласно
статистике, кандидат зачисляется на испытательный срок только после
нескольких собеседований. Чуть позже принимается решение о зачислении
его на постоянную работу. Испытательный срок не должен превышать трех
месяцев, а для работников высших должностей и главных бухгалтеров он не
может превышать шести месяцев, в соответствии со статьей 70 Трудового
кодекса Российской Федерации [2].
Целый ряд методов отбора на практике является обязательными для
определенных стран. Личное собеседование с кандидатом на должность –
британский метод, письменные тесты – китайский, анализ заявочных
документов – немецкий, проверка кандидата в неформальной обстановке и
различные психологические тесты связаны с американским методом.
Большинство западных компаний уделяют серьезное внимание анализу
заявочных документов [14]. Чаще всего это помогает отсеять претендентов,
которые не соответствуют требованиям на первом этапе. В российской
практике большинство компаний на данный момент также очень скрупулезно
относится к анализу запрашиваемых документов. Когда небольшим
компаниям нужно закрыть вакансии в короткие сроки, они часто не
обращают внимания на резюме и приглашают всех кандидатов на
собеседование. Это в основном приводит к тому, что небольшие организации
имеют изрядное количество ненадежных сотрудников, что в будущем станет
препятствием для роста и развития компании. Среди перечня стандартных
прикладных документов следует отметить медицинское заключение. Этому
документу очень часто придается большое значение на Западе, так как он
помогает точно определить физическую подготовленность соискателя для
работы. Независимо от обязанностей заявителя, ему может быть предложено
пройти общее медицинское обследование. В России к этому до сих пор
31
относятся неоднозначно. Если компания обеспокоена тем, что она может
причинить вред, если она ставит кандидата на должность, к которой он
физически не готов, то такой подход оправдан. Однако при обнаружении
каких-либо отклонений в одном из физических параметров компания может
отклонить кандидатуру. С другой стороны, такая проверка не является
оправданной и может рассматриваться как вторжение в частную жизнь.
Все чаще организации больше не ограничиваются изучением резюме
или интервью. Многие современные предприятия используют
нетрадиционные методы. Зачастую кандидат на эту должность даже не знает,
чего ожидать на собеседовании. В некоторых случаях эти методы
используются вместо обычных методов подбора персонала. К ним можно
отнести следующие: физиогномику; brainteaser-интервью; графологию;
соционику; шоковое интервью; изучение отпечатков пальцев и т. д.
Мы неоднократно подчеркивали мысль, что процесс подбора кадров
теснейшим образом связан с процессом их подготовки (обучения).
Значительный опыт внедрения корпоративного обучения накоплен в
таких странах, как США, Великобритания, Франция и Япония. США по
праву можно назвать страной происхождения корпоративного обучения в
том виде, в каком мы привыкли видеть его в современных западных
компаниях. Именно в этой стране в 1961 году в компании McDonalds
появился первый корпоративный университет под названием Gamburger
University [26]. Корпоративное обучение в США ориентировано на
дальнейшее развитие выпускников вузов и, в первую очередь,
управленческого персонала. Сотрудники с высшим образованием имеют на
50% больше шансов пройти корпоративные программы обучения.
В отличие от японских и немецких компаний в США обучение
персонала не рассматривается как часть конкурентной стратегии
организаций. Сумма ежегодных расходов на корпоративное обучение на
душу населения в США вдвое меньше, чем в немецких компаниях, например,
32
и в 17 раз меньше на обучение рабочих. В то время как во Франции компании
получают налоговые льготы от привития культуры корпоративного обучения
своим сотрудникам, в США правительство устанавливает гибкую политику и
стратегические рекомендации по поддержке развития персонала, но не
участвует в стратегическом управлении знаниями персонала отдельных
компании [84, с. 22].
Во Франции корпоративное обучение обычно проводится на
краткосрочных и узкоспециализированных курсах. Система основана на
подготовке и переподготовке кадров с учетом специфики отраслей бизнеса, в
которых компания в настоящее время осуществляет свою деятельность.
Британские компании предпочитают обучать и развивать своих
сотрудников на рабочем месте, так как внешнее обучение иногда
проблематично. Поэтому руководящей команде приходится мириться с тем,
что сотрудники отсутствуют на своем рабочем месте, и планировать свое
нерабочее время с учетом периода прохождения программы обучения. И что
немаловажно, внешнее обучение сотрудников в этой стране считается
дорогостоящим [82].
В свою очередь, в Японии внутреннее обучение широко используется
как наиболее эффективный и экономичный способ повышения квалификации
персонала. Оно основано на практике пожизненного найма, обучения на
рабочем месте, ротации персонала, старшинстве и системе репутации.
Компании нанимают выпускников высших учебных заведений, молодые
сотрудники проходят обучение внутри организации и остаются работать
практически всю свою жизнь. Существует практика перемещения
сотрудников каждые 2-3 года по горизонтальной и вертикальной карьерной
лестнице (ротация кадров), часто без согласия самого сотрудника. Такой
подход позволяет сотруднику расширить детальное представление о бизнесе
организации. Ключевой принцип одной из ведущих японских компаний
Toyota, отмечает в своих исследованиях профессор промышленного и
33
операционного инжиниринга в Университете Мичигана Джеффри Лайкер,
представляет собой становление организации обучающейся структурой за
счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот
принцип неслучайно венчает пирамиду «дао Toyota», так как создание
обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности
организации. Основной обязанностью любого руководителя в Toyota –
обучение людей [27, с. 216], что напрямую противоречит американской
ментальности построения внутрифирменного обучения, где за вопрос
развития навыков отвечает сам сотрудник или корпоративные учебные
центры.
Вот как выглядят варианты стратегии подготовки персонала в России:
1. Полное отсутствие обучения / полное отстранение организации
от обучения своих сотрудников. Логика здесь довольно проста: для
выполнения трудовых обязанностей требуются определенные знания и
навыки (по сути, это то, что покупает работодатель), и если уровень знаний и
навыков работника не соответствует требованиям организации, он должен
решить эту проблему самостоятельно.
Французский исследовательский институт INSEAD совместно с Adecco
Group и Институтом лидерства в области человеческого капитала (HCLI)
ежегодно публикуют отчет о состоянии рынка высококвалифицированных
кадров в мире. Специальный индекс (Global Talent Competitiveness Index)
измеряет, насколько страны способны конкурировать за самых
квалифицированных и талантливых сотрудников. Кроме того, страны
оцениваются по умению выращивать и сохранять у себя самых талантливых
специалистов отрасли. Для оценки Global Talent Index каждой страны
используется семь независимых показателей: демография; качество системы
обязательного образования; качество обучения в университетах и бизнес-
школах; качество среды для воспитания квалифицированных кадров;
мобильность и относительная открытость рынка труда; тенденции
34
в привлечении иностранных инвестиций и международных специалистов.
Также оценивались востребованность и наличие высококвалифицированных
специалистов в стране. Последний раз отчет выходил в 2019 году, согласно
которому российские организации занимают только 49 место [89] (для
сравнения – в 2014 г. Россия занимала 60 место).
2. Отсутствие профессиональной подготовки в организации, но
активное поощрение собственных усилий работника, направленных на
повышение его квалификации и раскрытие его потенциала [64]. В то же
время организации чаще всего мотивируются тем, что инвестиции в
человеческий капитал являются высокорискованными, поскольку
невозможно точно предсказать, насколько эффективными они будут.
Поэтому организация отказывается от обучения персонала, но поощряет тех,
кто инвестирует в себя сам, с помощью системы премирования, грейдов,
развития деловой карьеры и т. п. Этот вариант можно считать своеобразным
«хеджированием» рисков обучения – организация готова инвестировать в
обучение сотрудника, только когда видит подтверждение результативности
обучения.
3. Формальное обучение. Это очень распространенная стратегия в
России, которая заключается в создании видимости обучения. Учебные
программы в этом случае требуют небольших затрат со стороны
организации, но в редких случаях они способствуют реальному развитию
персонала и чаще всего служат корпоративным досугом.
4. Выборочное обучение. Эту стратегию выбирают организации,
которые стремятся развивать у своих сотрудников знания и навыки,
соответствующие требованиям рынка, но не имеют возможности или
желания выделять для этого достаточные финансовые ресурсы. Реализация
данной стратегии подразумевает, что только идеальные исполнители из
каждой профессиональной группы могут претендовать на качественное
обучение, и в дальнейшем их задачей будет передача полученной