75
3
Материальное и моральное
стимулирование наставников,
поддержание наставничества
180000
216000
270000
306000
360000
4
Совершенствование
корпоративной культуры
10000
10400
11000
12000
13800
Итого
498000
555400
641500
710000
786800
По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в
первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности
труда хотя бы на 0,1% может составить до 857,4 тыс. руб.
Так как производительность труда в 2015 году составила 1317,0 тыс. руб.,
то по расчету рост выпущенной продукции на 0,1% составит 857,4 тыс. руб.:
ΔД =1317,0 / 100% х 0,1% х 651 чел. = 857,4 тыс. руб.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД), который определяется
как сумма экономических эффектов за расчетный период, дисконтированных к
началу первого шага. Другим словами, чистый дисконтированный доход
характеризует превышение дисконтированного притока средств над
дисконтированным оттоком средств за расчетный период. Величина этого
показателя вычисляется по формуле (3.1).
????
????
????????
где Pt – экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;
Kt – затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;
Tn – начальный шаг (начальный год расчетного периода);
Tk – конечный шаг (конечный год расчетного периода);
at – коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя
из ставки дисконтирования 11% – ставка рефинансирования ЦБ РФ).
????
????
????
????
????
????
????
????
????
????
76
Таким образом, за расчетный период пять лет может быть достигнут
интегральный экономический эффект – 960,8 тыс. руб., в расчет за 1 год – 359,4
тыс. руб. (857,4 – 498).
77
Глава 3. ПОРТРЕТЫ СОВРЕМЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЛИДЕРОВ
РОССИИ.
3.1. Проблемы современного руководителя
К сожалению, в процессе своей деятельности руководителям присущи
множество типичных ошибок, которые существенно снижают эффективность и
результативность компаний, в которых они работают. Несмотря на то, что
появилось огромное количество книг об управлении бизнесом, руководители не
перестают допускать управленческие ошибки. Не застрахованы от них даже
опытные генеральные директора. Если 100 российских руководителей спросить
о том, какие ошибки они считают типичными для себя, то самым
распространенным ответом будет: «Нанимаю не тех людей». Рассмотрим эти
ошибки подробно без традиционной систематизации и если вы сможете сказать,
что вы совершаете около 50 - 70 % этих ошибок, то явно стоит задуматься о
целесообразности продолжения предпринимательской деятельности. Оцените,
как долго может продолжаться и к чему привести действие этих факторов, и вы
поймете: если немедленно не принять самых решительных мер, то у вашего
бизнеса просто нет будущего.
Руководитель часто не верно выбирает общую идею как он собирается
достичь поставленные цели, часто даже не подозревая, что эта идея очень важна.
Многие предприниматели и руководители сейчас заняли такую позицию: вот
кризис (депрессия, рецессия...) закончится, тогда и начнем запускать проекты
развития, а сейчас рановато. Когда кончится кризис? В эпоху перемен это вопрос
риторический, потому что кризис не закончится никогда. Точнее, на смену
одному придет другой, но уже в иной области.
Многие забывают о конкуренции. Обратите самое пристальное внимание на
шаги конкурентов. Вы обнаружите, что, оказывается, повсюду кипит жизнь.
Одни потихоньку переманивают ваших клиентов − ведь вы перестали за них
бороться. Другие нашли для себя новую нишу и активно осваивают ее, пока вы
бездействуете. Третьи разоряются, и их клиенты мечутся в поисках нового
поставщика, но вы ничего не предпринимаете, чтобы они пришли именно к вам,
и заказы достаются другим.
78
Многих предпринимателей губит гигантомания. Вам нужно очень четко
представлять свое место на рынке, свою нишу и свои пределы развития. Если у
вас свободные ресурсы, лучше создайте другой бизнес или перенесите
существующий в другие регионы, но не раздувайте его. Еще губительнее
отсутствие амбиций. Если ваш бизнес меньше, чем позволяет рынок, то
неохваченную долю займет кто-то другой. Возрастет конкуренция, что рано или
поздно закончится выдавливанием вас с рынка.
На вашем предприятии должны функционировать все необходимые
системы и службы (с учетом специфики бизнеса), и их работу надо отладить до
совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую
ошибку: раздувают штат. В итоге их идеальный штат может быстро достичь
размеров аппарата управления и съест всю прибыль. Что же тогда делают
управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от
маркетинга или системы безопасности. Однако не следует думать, что
предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть у вас скромный бюджет,
небольшой штат − вы все равно можете добиться, чтобы в вашей компании
выполнялись все необходимые функции. Можно уменьшить объем процессов,
привлечь аутсорсинговые фирмы, совместить обязанности (здесь, правда,
действуют ограничения: нужно учитывать человеческий потенциал,
способности каждого работника и, конечно, не совмещать несовместимые
обязанности), ряд функций взять на себя.
В каждой компании − производственной или торговой − работает отдел
продаж. И если он у вас есть, значит, вам нужен и отдел маркетинга (или
маркетолог). Но функции этих подразделений ни в коем случае не должны быть
совмещены. Задача отдела продаж − проинформировать клиентов, грамотно
провести переговоры, оформить договор и т.д. Но ставить цели, определять
объемы продаж − эти функции ни при каких условиях не должны входить в его
компетенцию. Чтобы правильно составить планы (и не произвести больше
продукции, напрасно понадеявшись на увеличение спроса, или, наоборот,
меньше, чем потребует рынок), нужны системные маркетинговые исследования.
79
Люди, которые ими занимаются, не должны быть заинтересованы в искажении
результатов (ни в большую, ни в меньшую сторону). В этом случае директор,
принимающий ответственное решение, сможет опереться на абсолютно
объективную информацию.
Самая критическая ошибка любого руководителя всегда в том, когда он
забывает, что именно он - руководитель и по этому пытается сам выполнять
работу своих подчиненных демонстрируя свою некомпетентность и подрывая
собственный авторитет. Расплатой за эту ошибку является отсутствие
свободного времени, куча не сделанных дел, постоянные проблемы в личной
жизни и бизнесе. Ведь ваши подчиненные − исполнители, они действуют по
приказанию, а если приказания нет, то и работы нет.
От руководителей мы нередко слышим фразу: «Если человек хороший и ему
можно доверять − дело идет, а вот если плохой − все разваливается». Конечно,
от личных качеств сотрудников в бизнесе зависит очень многое. Но не надо
искушать людей бесконтрольностью, вызывать возмущение несправедливостью,
позволять уходить от ответственности (например, из-за отсутствия должностных
инструкций). Вопрос здесь именно в создании эффективной системы
управления.
Есть две крайности: одни руководители делают ставку на профессионализм,
другие − на личную преданность. Истина посредине. Одинаково важны и
профессионализм, и надежность.
Руководитель часто назначает противоречивые цели, без четких параметров
и сроков, а часто даже не понимает, что такое цель. Цена ошибки в том, что
подчиненные ведут себя как лебедь, рак и щука тратя кучу времени, средств, сил
без всякого полезного эффекта. Примеров такого управления множество.
Руководитель не умеет планировать, увлекаясь крайностями планирования
либо оперативным планированием или либо только стратегическим, а то что не
является приоритетом для руководителя вообще никто не делает, так что перекос
в одно стратегическое планирование приводит к кризисам оперативного
80
управления и наоборот при увлечении четким оперативным планированием
упускается стратегия достижения целей.
Руководитель использует не адекватную стоящим задачам систему
управления. Это часто проявляется как куча приказов, инструкций, бумаг
которые никто не читает и не исполняет, кучи отчетов которые никому не нужны,
зато все заняты "процессами управления" тратят на это все ресурсы компании
упуская смысл и цели.
Руководитель создает не верную систему мотивации и ответственности
никак не связанную с задачами и целями, поощряет тех кто не работает и
наказывает тех кто двигает компанию. Часто это можно описать "если они
думают, что они нам платят - то пусть думают, что мы работаем". Не правда ли
очень знакомая картина?
Руководитель принимает неверные управленческие решения, часто стреляя
из пушки по воробьям и упуская реальные цели из виду. Например в внедряет
"новомодные" информационные системы когда дела компании идут плохо, а это
превращает простое "недомогание" компании в реальный и затяжной кризис.
Всему свое время и место. Или например начинает менять структуру компании
как раз при входе на новые рынки. Эффект бывает обычно типичный: нового
рынка нет и из компании много лучших работников уволились.
Руководитель реально не контролирует точность и объективность
исполнения своих команд и соответствия их целям. Отдавая команды и
распоряжения не надо думать что они будут исполнены точно, где то их
выполнят больше, где то меньше, но накопившиеся расхождения в скорости,
качестве и результативности разных подразделений приведут всю компанию к
самому настоящему кризису, ведь может оказаться что собран полный склад
продукции которая уже никому не нужна.
Руководитель не отслеживает динамику, прогнозы развития и адекватность
целей, задач, состоянию внешней и внутренней среды. Если торгуя чаем ты
видишь, что все вокруг начали торговать чаем и цены завалены "демпингом", то
81
нужно менять бизнес. Или наоборот, если все ушли с рынка то самое время на
него вернуться.
Выбор неправильного стиля коммуникации. Некоторые менеджеры почему-
то считают, что поскольку они руководители, то и тон общения с подчиненными
должен быть пренебрежительно-приказным. Очевидно, они забыли, что эпоха
королей давно прошла, а чрезмерная агрессия и желания показать свою силу ни
к чему хорошему не приводят.
Управление через запугивание. Это одна из наиболее плохих
управленческих ошибок. Они чему-то считают, что если взять на испуг
сотрудников - те будут работать лучше. Чего они не понимают - так это того, что
под постоянной давкой работники просто теряют любое интерес к работе.
Неумение поставить себя на место сотрудника. Хороший лидер всегда
должен уметь посмотреть на ситуацию глазами сотрудника. К сожалению,
далеко не у каждого это выходит. Многие ли знают даже основы формальной
логики? Недоступность для своих подчиненных. Некоторые руководители
буквально выстраивают каменные стены вокруг своей персоны и приступиться
к ним обычному работнику бывает абсолютно нереально. Отсутствие четкой "
картины" - прозрачность. Часто бывает, что руководитель дает подчиненному
задачи, не объясняя ему, каким образом эта работа повлияет на общую "картину"
в компании. Хороший же лидер должен всегда помнить о том, что его сотрудник
имеет право понимать, каким образом его небольшой "кусочек", задача будет
влиять на общую результативность компании. Боязнь за собственную
должность. Некоторые руководители не принимают уместную помощь от коллег
и подчиненных потому, что ощущают себя не безопасно на своей должности.
Они считают, что если кто-то будет помогать им выполнять их работу, то это
будет грозить их "теплому" месту. Ошибкой является и старание быть хорошими
друзьями с подчиненными так же, как и старание полностью отмежеваться от
них. Возможно, это сложнейшая часть управления людьми, поскольку во всяком
случае будет чрезвычайно сложно отыскать баланс. Ведь, как чрезмерное
82
панибратство, так и желание создать исключительно деловые отношения ни к
чему хорошего не приводят.
Лживые обещания. Стараясь мотивировать людей, некоторые руководители
дают неправдивые обещания, которые абсолютно недопустимо для лидеров. Это
не только демотивирует сотрудника, но и может в результате отрицательно
повлиять на компанию в целом. Неграмотный руководитель это вообще
проблема для организации. Особенно отрицательно влияет незнание
закономерностей смены стадий развития организаций, методов формулирования
должностных функций, современных мотивационных систем, методов анализа
ситуации, управленческих технологий. Неумения не особенно отличаются от
незнания. Как руководить и добиваться положительных результатов, если
руководитель не умеет формулировать цели своей фирмы, доводить
общефирменные цели до целей подразделений и работников, просчитывать свои
решения на реализуемость, планировать многовариантно, обеспечить
фактическое выполнение решений, использовать индивидуальные особенности
работников. Крайне отрицательно действуют на бизнес и дисфункциональные
склонности руководителя. Отметим склонность к самоцентризму, т. е.
стягиванию максимума решений и проблем организации на себя, склонность к
демотивирующему стилю руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений
работников, а не на оценку их достижений, склонность к "информационной
алчности", т. е. стремление знать и контролировать в организации все,
склонность давать задания, устраивать разбирательства "через голову"
подчиненных руководителей, склонность к необязательности на слово,
пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями,
что разрушает репутацию руководителя - его ценнейший капитал.
Как уже отмечалось, что российский бизнес довольно молод и естественно
руководители часто страдают многочисленными управленческими иллюзиями, а
именно: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что
главные причины сбоев в управлении - в низкой исполнительской дисциплине,
во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчетах; вера в культ
83
материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям,
бонусам, нежелание "включать" более сложную мотивацию персонала;
склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри
организации; склонность рассматривать достигнутое благополучие как
постоянное самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
Немалое число руководителей считают, что он и его компания не зависят от
обстоятельств. Руководители, обладающие этой привычкой, верят, что все, чего
достигли они и возглавляемые ими компании, - это исключительно результат их
собственных усилий. Причины подобного убеждения кроются в одном из
свойств человеческой психики - в желании ощущать себя хозяином своей
судьбы. Работая в условиях постоянного стресса, многие топ-менеджеры
испытывают потребность в том, чтобы верить в собственное всемогущество и
способность контролировать окружающий мир.
Часто руководители полностью отождествляют себя с компанией, теряя
способность отличать личные интересы от корпоративных. Чрезмерное
отождествление себя с компанией приводит к тому, что руко-водитель не
воспринимает компанию как самостоятельный объект, нуждающийся в заботе и
защите, а относится к ней как к продолжению собст-венного «я». Такие
руководители склонны принимать решения исходя из личных пристрастий, а не
из интересов компании. Они путают своих личных врагов с противниками ком-
пании и легко могут отказаться от выгодного сотрудничества. Они считают
вполне нормальным оплачивать часть своих личных расходов с помощью денег
предприятия, потому что все, что они делают, по их мнению, делается в
интересах компании, а значит, и платить за это должна компания.
Не следует даже думать, что знаешь ответы на все вопросы. Наиболее
опасным побочным действием такой привычки является то, что руководители,
умеющие мгновенно находить выход из любой ситуации и молниеносно
принимать важные решения, эффективно подавляют всякое инакомыслие,
загоняя несогласных в «глубокое подполье». Это приводит к тому, что
84
организация останавливается в своем развитии, вне зависимости оттого, прав ли
генеральный директор или не прав.
Ошибки при выборе руководителя по работе с персоналом, ошибки в
разработке штатного расписания организации, выборе системы комплектования
персоналом часто бывают решающими для развития. К примеру: если набран
только молодой персонал, то получается целый коллектив неопытных
сотрудников. Что положительного от этого можно ожидать? Научные
исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том,
что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц
разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше
воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к
компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают
жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более
взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.
Часто руководители, особенно молодые, становятся неутомимыми
пропагандистами и имиджмейкерами своей компании. Руководитель,
проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой». Акценты
смещаются, в результате управленческая деятельность становится
поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных
достижений, руководитель довольствуется созданием видимости этих
достижений.
Часто руководители, захваченные видением того, что они хотят совершить,
не замечают, насколько трудно может быть достижение желанной вершины. Им
кажется, что все проблемы разрешимы, хотя на самом деле они либо могут не
иметь решения вообще, либо могут решаться ценой слишком больших затрат.
Особенно склонны недооценивать степень серьезности препятствий
руководители, привыкшие к успеху.
Несомненно ошибкой считается и упрямство в соблюдении старых
подходов, когда-то обеспечивших успех. Руководители с такой привычкой
предпочитают испытанные методы и проверенные средства. Вместо того чтобы