65
– назначения, перемещения, продвижения;
– испытательный срок;
– руководство работой;
– информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
– права и обязанности работника;
– права непосредственного руководителя;
– организации рабочих;
– постановления профсоюзов и политика организации;
– руководство и оценка исполнения работы;
– дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
– коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы,
распространение новых идей.
7. Экономические факторы:
– стоимость рабочей силы;
– стоимость оборудования;
– ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы адаптации может быть проведена
специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
1) Функции подразделения:
– цели и приоритеты, организация и структура;
– направления деятельности;
– взаимоотношения с другими подразделениями;
– взаимоотношения внутри подразделения.
2) Рабочие обязанности и ответственность:
– детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в
подразделении и на предприятии в целом;
– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
– длительность рабочего дня и расписание;
66
– дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего
работника).
3) Требуемая отчетность:
– виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
– отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4) Процедуры, правила, предписания:
– правила, характерные только для данного вида работы или данного
подразделения;
– поведение в случае аварий, правила техники безопасности,
информирование о несчастных случаях и опасности;
– гигиенические стандарты;
– охрана и проблемы, связанные с воровством;
– правила поведения на рабочем месте;
– контроль за нарушениями;
– перерывы (перекуры, обед);
– телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
– использование оборудования;
– контроль и оценка исполнения.
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности
действенной адаптации новичку назначается наставник. Наставничество крайне
эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс
адаптации, а с другой – является фактором мотивации для самих наставников. В
роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и
опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть
работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника:
он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную
культуру организации, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.
Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут
надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в
Положении о наставничестве.
67
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации,
он характеризуется постепенным преодолением производственных и
межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
2. Разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации
персонала.
Специалист по адаптации персонала ООО «Текстиль–Тур» должен знать
организационную структуру организации, корпоративные требования к труду и
этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной
адаптации.
Должен владеть основами психологии адаптации в коллективе,
способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками
распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения.
Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления
глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника,
падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать
внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников
в коллективе.
Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в
организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции,
«круглые столы», доносить информацию о необходимости мероприятий по
адаптации до всех работников организации.
Разработанная должностная инструкция специалиста по адаптации
персонала ООО «Текстиль–Тур» приведена в Приложении М.
3. Повышение квалификации специалистов по кадрам с целью овладения им
навыками адаптации персонала.
Планируется провести повышение квалификации специалистов по кадрам
по программе «Адаптация персонала».
Программа включает в себя:
а) цели и задачи адаптации персонала;
б) адаптация на различных стадиях развития организации;
68
в) адаптационный период и испытательный срок;
г) этапы адаптации нового сотрудника;
д) аспекты адаптации;
е) управление системой адаптации:
– Этап 1. Анализ текущей ситуации.
– Этап 2. Определение процедур адаптации.
– Этап 3. Внедрение адаптационных процедур.
– Этап 4. Анализ эффективности.
После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам
сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Следует вменить в
должностные обязанности специалиста по кадрам обязанности специалиста по
адаптации персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие
годы специалист по адаптации персонала должен будет проходить повышение
квалификации 1 раз в год.
4. Подготовка персонала к внедрению проекта.
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание
позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку
понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и
для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий
показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и
эффективности производства.
План должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику
внедрения проекта.
Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года.
Это время потребуется на создание службы адаптации (наделение специалиста
по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников
положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы
адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы
мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.
План подготовки персонала к внедрению проекта представлен в таблице 12.
69
Таблица 12
План подготовки персонала ООО «Текстиль–Тур» к внедрению
проекта
Мероприятие
Ответственный
исполнитель
Сроки
1) опрос работников на
предмет их готовности к
внедрению системы
специалист по кадрам
предваряет внедрение
проекта
2) разработка и
утверждение
Программы адаптации
персонала
начальник отдела кадров
первая стадия внедрения
проекта
3) разработка
должностной
инструкции
специалиста по
адаптации персонала
начальник отдела кадров,
директор
первая стадия внедрения
проекта
4) повышение
квалификации
специалиста по кадрам
и осуществление
совмещения
должностей
(специалиста по кадрам
и специалиста по
адаптации персонала)
начальник отдела кадров,
директор
первая стадия внедрения
проекта
5) совершенствование
программы
наставничества,
обучение наставников
начальник отдела кадров,
специалист по адаптации
первая стадия внедрения
проекта
6) совершенствование
корпоративной
культуры
директор, специалист по
адаптации, коллектив
Постоянно
7) четкое
формулирование и
разъяснение
коллективу целей
организации (как
долгосрочных, так и
текущих)
Директор
Постоянно
8) наглядная агитация
специалист по адаптации
Постоянно
9) инструктирование
работников
специалист по адаптации,
руководители
подразделений,
наставники
Постоянно
График внедрения проекта в 2016 году на ООО «Текстиль–Тур»
представлен в таблице 13.
70
Таблица 13
График внедрения проекта в 2016 году на ООО «Текстиль–Тур»
Месяц
Мероприятия
Январь
Разработка программы адаптации ООО «Текстиль–Тур»
февраль
Опрос работников на предмет их предложений по внедрению
Программы адаптации персонала
Март
Систематизация результатов опроса и корректировка Программы
адаптации персонала
Апрель
Разработка должностной инструкции специалиста по адаптации
персонала
апрель-
май
Повышение квалификации специалистов по кадрам и введение в штат
специалиста по адаптации персонала
май-
июнь
Разработка программы оценки наставников с учетом достойного
стимулирования наставников с целью качественной работы по
введению в должность нового сотрудника
Июль
Подведение первых итогов по внедрению Программы адаптации
персонала
Август
Внесение необходимых корректив в Программу адаптации персонала
с учетом полученных результатов
сентябрь-
декабрь
Наглядная агитация по ходу внедрения Программы адаптации
персонала
январь-
декабрь
Совершенствование корпоративной культуры
декабрь
Подведение годовых итогов внедрения Программы адаптации
персонала
Итак, после разработки мероприятий по совершенствованию программы
адаптации персонала ООО «Текстиль–Тур» следует провести опрос работников
организации на предмет их предложений по внедрению мероприятий и внести
коррективы в Программу. Следует уделить серьезное внимание повышение
квалификации специалистов по кадрам и подготовить должностную инструкцию
для специалиста по адаптации персонала.
Разработка программы оценки наставников с учетом достойного
стимулирования наставников с целью качественной работы по введению в
должность нового сотрудника также требует серьезного внимания.
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно.
Формальными критериями оценки могут служить:
– количество встреч наставника со своим подопечным;
71
– своевременность заполнения оценочных форм и т. п.
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы
наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать
косвенные показатели, такие как:
– успешность адаптации нового сотрудника в компании;
– эффективное выполнение подопечным своих профессиональных
обязанностей;
– очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т.п.
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием
оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от
самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только
результат, но и усилия по его достижению.
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его
ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о
наставничестве как системе, о формировании в ООО «Текстиль–Тур» «культуры
наставничества».
Следует увеличить премирование: выплату денежного вознаграждения за
каждого подшефного по окончании испытательного срока с 1500 руб. до 3000
руб. либо премировать наставников за труд по результатам и итогам процесса
наставничества.
Решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
– внимание руководства к проблемам наставников;
– публичное признание значимости работы наставников для компании;
– использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия,
придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего
наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо
корпоративном мероприятии и т. д.
72
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной
культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как
почетная миссия, а не как обременительная повинность.
Исследование теоретических основ процесса управления
профессиональным обучением персонала организации позволило выявить, что
профессиональное обучение направлено на развитие способностей и знаний у
персонала, которые способствуют более эффективному выполнению
работниками своих прямых обязанностей или позволяют выполнять новые
обязанности, решать новые задачи в условиях быстро меняющихся требований
окружающей среды.
В рамках дипломной работы решены следующие задачи:
– уточнить понятие, цели, функции и этапы системы обучения персонала, а
так же изучить методы обучения персонала в организации;
– дать организационно–экономическую характеристику деятельности и
кадрового состава в ООО «Текстиль–Тур»;
– провести анализ процесса управления профессиональным обучением
персонала в ООО «Текстиль–Тур»;
– разработать предложения по совершенствованию процесса управления
профессионального обучения персонала в ООО «Текстиль–Тур» и обосновать их
эффективность.
При анализе организации нами были использованы следующие методы:
анализ документов, анкетирование, SWOT–анализ, интервьюирование.
Анализ процесса управления профессиональным обучением персонала в
ООО «Текстиль–Тур» позволил выявить следующие проблемы:
– разногласие требований к работнику в ЕКС, ЕТКС и должностных
инструкциях организации;
– несоответствие квалификации работников требованиям ЕКС и ЕТКС;
– несоответствие квалификации работников требованиям, прописанным в
должностной инструкции;
73
– В Положении об обучении отсутствует раздел об оценке эффективности
обучения;
– отсутствие связи положения о развитии и аттестации приводит к
невозможности оценки результатов работы обученных работников;
– не прописаны ответственные, контролирующие большинство этапов
обучения;
–отсутствие четкой цели в программе обучения;
– большинство работников не знают о наличии в организации системы
профессионального обучения;
– работники сомневаются в перспективах служебного роста, так как
считают, что карьерный рост зависит от желания руководителя;
– большинство сотрудников незначительно заинтересованы в карьерном
росте;
– недовольство руководителей организации процессом управления
обучением.
Для решения этих проблем нами были предложены следующие
мероприятия:
– доработка должностных инструкций работников в соответствие с
требованиями ЕКС и ЕТКС;
– разработка функциональной матрицы, отражающей ответственность
различных должностных лиц в процессе управления профессиональным
обучением;
– совершенствование плана обучения на 2016 г.;
– совершенствование Положения об аттестации персонала;
– совершенствование Положения о развитии персонала;
– перевод сотрудника управления персонала в должность специалиста по
обучению.
Предварительный расчет социально–экономической эффективности
предложенных мероприятий позволяет говорить об его эффективности, так как
позволит уменьшить нагрузку на руководителей, обеспечить соответствие
74
квалификации работников требованиям рабочего места, обеспечить более
прозрачное закрепление функций в процессе управления обучением.
Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем,
что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее
экономичные способы.
Так, вместо организации службы адаптации предлагается введение в штат
специалиста по адаптации с оплатой ему 25,0 тыс. руб. в месяц в первый год и
последующем повышением ему заработной платы в случае успешного внедрения
Программы адаптации персонала.
Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется организации в
8000 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется
проведением обучения персонала непосредственно на руднике.
Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить
до 180 000 руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 1500 руб. каждому
из 10 наставников по основным должностям специалистов).
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие
системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 10000 руб. в год, могут
быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления
наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение
копировально-множительных работ и т.п.
В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты
на его поддержание представлена в таблице 14.
Таблица 14
Затраты на реализацию проекта по совершенствованию процесса
адаптации персонала ООО «Текстиль–Тур»
№
п/п
Наименование операции
Затраты, руб. в год
2016
год
2017
год
2018
год
2019
год
2020
год
1
Повышение квалификации
специалистов по кадрам
8000
9000
10500
12000
13000
2
Введение в штат специалиста по
адаптации персонала
300000
320000
350000
380000
400000