22
Рис. 10. Рейтинг факторов с точки зрения оказания сдерживающего
влияния на развитие малого предпринимательства (оценка по
пятибалльной шкале)
Источник: Горошков И.А. К вопросу о проблемах развития малого и
среднего бизнеса в России / И.А. Горошков // Российское
предпринимательство. - 2017. - Т. 18. - № 4. - С. 661.
Условно их можно подразделить на следующие сферы:
- правового характера (в т.ч. несовершенство законодательства);
- информационной неопределенности;
- бюрократического характера (в т.ч. бюрократической
неопределенности);
- материально-финансового характера;
- неопределенный и завышенный барьер требований входа в малый
бизнес;
- низкая предсказуемость конкурентной среды;
- глобальная экономическая и политическая нестабильность; стихийные
бедствия и иные ситуации непреодолимой силы;
23
- маркетингового характера;
- адаптивности и экономической безопасности в целом 18, с. 661.
Анализ современных экономических реалий и конъюнктуры бизнес-
среды позволяет сделать вывод, что наиболее существенные проблемы
претерпевает материально-финансовый аспект деятельности малого бизнеса,
который также тесно связан со значительным уровнем бюрократизма, что в
совокупности остро отражается на стабильности функционирования данного
сектора экономики.
Одной из причин данной тенденции является малоэффективность
системы налогообложения, которая в текущем виде не способна на решение
проблемы снижения объемов теневого сектора экономики 38, с. 28. Данный
фактор усиливается также рядом проблем в сфере финансирования малого
предпринимательства, такими, как:
- высокая сложность получения кредитования малым бизнесом;
- неэффективная система микрофинансирования;
- недостаточный уровень финансовой господдержки субъектов малого
бизнеса.
Одним из ключевых и наиболее важных финансовых инструментов,
используемых бизнес-субъектами, является кредитование коммерческими
банками. Порой, это единственный институт, к которому малый бизнес может
прибегнуть для решения своих краткосрочных и долгосрочных потребностей в
денежных ресурсах.
Однако и в данной области существует ряд проблем как для
коммерческих банков, так и для бизнес-субъектов. Новосозданные бизнес-
субъекты малого предпринимательства, как правило, не имеют кредитной
истории, что не позволяет банкам достоверно определить степень надёжности и
вероятность возврата кредита, что также обусловлено и частым отсутствием
ресурсов для залога у малого бизнеса, а также поручителей для создания
обеспеченности кредита, это приводит к отказам в предоставлении кредитных
денег. Но даже при одобрении кредита, условия предоставления кредитных
24
денег часто невыгодны или маловыгодны для субъектов малого
предпринимательства 32, с. 366.
Одной из существенных проблем развития малого предпринимательства
является недоступность банковских кредитов для большинства предприятий
малого бизнеса. О недостаточности объемов кредитных вливаний в этот
сегмент экономики свидетельствует и место, занимаемое Россией по уровню
кредитования малого бизнеса. По экспертным оценкам, наша страна находится
по этому показателю во второй сотне в мире.
Со стороны коммерческих банков, в условиях кризиса, отмечается
ограниченность денежных и иных финансовых ресурсов для целей
кредитования, особенно такого высоко рискового в современных кризисных
условиях малого бизнеса 44, с. 114. При этом несовершенство системы оценки
кредитоспособности малого бизнеса, способствующая росту процента
невозвратности, приводит к еще большей ограниченности данных ресурсов.
Более того, в Российской Федерации катастрофически не проработано правовое
и инструментарное регулирование возврата кредитов. В жестких условиях
финансовой недостаточности и нестабильности, значительная часть бизнеса
вынуждена переводить свою деятельность частично или полностью в теневой
сектор, который на сегодняшний день составляет по разным оценкам от 30 до
50% от объема ВВП, что только обостряет кризисные тенденции, в связи со
снижением налоговых доходов государства и, следовательно, их
недостаточностью для инвестиций в развитие различных секторов экономики.
Возникает циклический мультипликативный эффект, приводящий к
деструктивным последствиям.
В малом бизнесе небольшие размеры организации существенно влияют
на характер принимаемых управленческих решений. Масштаб даёт
определенный эффект, но, в то же время, не меняет сущности этой
деятельности, которая для всех организаций неизменна – она нацелена на
эффективную реализацию целей и задач.
25
Особенностью малого предприятия является то, что принятие
управленческих решений здесь утрачивает лишь те функции, которые
возникают со сложностью управленческих систем, имеющихся в крупных
компаниях, но основные функции по управлению людьми сохраняются, хотя и
в сокращенном виде. Управленец, работающий на малом предприятии, должен
быть универсалом, который может работать в нескольких областях
менеджмента. Довольно часто управленческие решения включают в себя отбор
и подбор персонала, расчет возможных рисков, заключение контрактов, и
непосредственное управление предприятием. В малом бизнесе при
единоличном управлении руководитель принимает решения в сфере финансов,
снабжения, заготовления, реализации, производства, налогообложения и т.д., то
есть собственник несет полную ответственность за успехи и неудачи своего
предприятия.
Для малого бизнеса разработаны типовые рекомендации по принятию
управленческих решений, которые применимы ко всем видам компаний. К
таким рекомендациям следует отнести выполнение следующих управленческих
функций: учет, контроль, планирование, организация, координация,
коммуникации и мотивация. Если на предприятии все эти функции
реализуются на регулярной основе, то вероятность принятия оптимальных
управленческих решений в условиях неопределенности возрастает. Если
руководитель предприятия в сфере малого бизнеса уделяет мало внимания
контролю или планированию, то вероятность ошибок и потерь растет. На
реализацию типовых управленческих функций, описанных выше, требуются
все виды ресурсов: человеческие, финансовые, производственные,
информационные и др.
Специфика принятия управленческих решений в сфере малого бизнеса
заключается в следующем.
Усиливается роль лица, принимающего решение. В малом бизнесе
именно руководитель принимает окончательное решение и несет за него
полную ответственность. Практически отсутствует возможность
26
коллегиального варианта подготовки УР, когда привлекаются специалисты и
аналитики для рассмотрения и сравнительного анализа возможных
альтернатив.
При принятии решения практически отсутствует право на ошибку, так
как это может привести к необратимым последствиям для предприятия. Это
связано с тем, что, как правило, имеет место ограниченное число ресурсов:
финансовых, материальных, кадровых и любое неверное действие может
привести к потере конкурентного преимущества, доли рынка и
дополнительному расходованию средств. Сокращается время на принятие
решение. В настоящее время рыночная ситуация изменяется быстро, должны
быть учтены как внешние экономические факторы, так и текущая ситуация в
пределах данного конкретного рынка. Однако при этом необходимо помнить,
что любое управленческое решение должно быть взвешенным и базироваться
на актуальной и проверенной информации.
В условиях малого бизнеса, в отличие от крупного и среднего, как
правило, отсутствует время на проведение каких-либо организационных
изменений, связанных с перестановкой кадров, перестроением
организационной структуры и т.п. Это обусловлено необходимостью
принимать УР в сжатые сроки.
Зачастую руководитель в сфере малого бизнеса не имеет специальной
подготовки в экономике и менеджменте, что сказывается на качестве
принимаемого УР, а также ведет к неправильному выбору критериев для
оценки альтернатив. Это достаточно сложная проблема, так как многие
руководители не могут оставить свой бизнес для прохождения обучения.
Поэтому здесь может помочь опыт ведения бизнеса, а также анализ похожих
ситуаций, которые возникали в процессе ведения бизнеса и тех УР, которые в
аналогичных случаях привели к успеху.
Таким образом, при принятии управленческих решений в сфере малого
бизнеса, следует придерживаться следующих рекомендаций:
27
1. Правильно формулировать проблему, решение которой необходимо
найти.
2. Принимать во внимание и анализировать все имеющиеся альтернативы,
которые возможно практически реализовать в текущей рыночной ситуации.
3. Правильно подбирать критерии для оценки альтернатив
управленческого решения.
4. Выбирать оптимальное решение, которое позволит обеспечить
достижение требуемой цели.
5. Обеспечивать объективное, обоснованное и своевременное принятие
управленческого решения, которое будет выгодно для предприятия.
6. Правильно обеспечивать контроль выполнения принятого УР в
условиях конкретного предприятия малого бизнеса.
Организационная структура управления каждого предприятия
индивидуальна. Малые предприятия отличает простота организационной
структуры, личное участие и заинтересованность руководителя во всех делах
компании. Объясняется это небольшим масштабом производства,
ограниченностью рынка и незначительным числом партнеров. В этих условиях
процесс управления упрощается, появляется возможность гибко реагировать на
внешние изменения, быстро приспосабливаться к меняющимся требованиям и
ситуациям.
Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может
вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением
масштабов производства, расширением перспектив деловой активности
происходит усложнение организационной структуры, размежевание прав
собственности и управления.
Для малого бизнеса наиболее распространенной является ситуация, когда
фирма находится в единоличном владении. В этом случае структура имеет
четко выраженные линии подчинения, которые предполагают прямое
воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды
полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и
28
точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых
заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо. Глава фирмы
нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и
снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его
целеустремленности и работоспособности. Организационная структура малой
фирмы чаще всего принадлежит к линейной структуре управления.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ МАЛОГО
БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ ООО «АБИС ПЕРСОНАЛ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Абис
Персонал»
ООО «Абис Персонал» (Москва; ИНН 7714550845) зарегистрировано 6
мая 2004 года регистрирующим органом межрайонная инспекция Федеральной
налоговой службы №46 по г. Москве.
Основные виды деятельности ООО «Абис Персонал»: деятельность
агентств по подбору персонала (78.10), деятельность информационных агентств
(63.91), деятельность в области права и бухгалтерского учета (69).
Юридический адрес: 125167, город Москва, улица Планетная улица, дом
11, помещение 9/7 рм-2.
Сайт компании: http://www.abispersonnel.ru/.
Компания «Абис Персонал» была создана в 2004 году, реагируя на
потребности рынка в качественных услугах по подбору персонала. Используем
наиболее эффективные технологии (включая: Executive Search & Head hunting,
General recruitment, Management selection).
ООО «Абис Персонал» оказывает услуги по подбору и привлечению
персонала на следующие позиции:
- руководителей высшего звена;
- руководителей среднего звена;
- инженеров, менеджеров, специалистов.
Дополнительные услуги:
- срочный подбор персонала;
- абонентское обслуживание;
- формирование кадрового резерва по конкретным вакансиям.
Компания имеет постоянную практику в следующих областях:
- высший менеджмент;
- бухгалтерия, финансы;
- ВЭД, логистика, склад;
30
- маркетинг, Реклама, PR;
- строительство, Проектирование;
- производство, технологии;
продажи (FMCG, опт, оборудование, услуги, В2В, В2С);
- информационные технологии, телекоммуникации, связь;
- HR, административный и офисный персонал;
- юриспруденция.
Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Абис
Персонал» – построения организационной структуры управления
предприятием. В агентстве была разработана и применена следующая
организационная структура, которая приведена на рис. 11.
Рис. 11. Организационная структура ООО «Абис Персонал»
Организационная структура агентства состоит из:
- административного аппарата,
- отдела внутреннего рекрутинга (подбор персонала в агентство),
- отдела внешнего рекрутинга (подбор персонала для организаций),
Генеральный директор
Отдел
технической
поддержки
Главный
бухгалтер
Отделение по
работе с
клиентами
Менеджер по
кадрам
Отделение
внутреннего
рекрутинга
Отделение
внешнего
рекрутинга
31
- отдела по работе с клиентами (поиск новых клиентов и работа с
постоянными клиентами),
- службы технической поддержки (сайт, наладка техники).
Административный аппарат включает в себя: генерального директора,
главного бухгалтера, менеджера по кадрам. Именно здесь осуществляется
основное управление персоналом организации, выделенного аппарата
управлением не существует в компании.
Кадровые вопросы, включая оформление сотрудников, увольнение,
отпуска, ведение личных дел, находятся в ведении менеджера по кадрам.
Вопросы начисления заработной платы решаются главным бухгалтером и
генеральным директором.
Управление основной массой сотрудников – рекрутеров – лежит на
плечах директоров отделений, по сути являющихся рекрутерами, достигшими
определенных успехов и находящихся на работе в агентстве не менее полгода.
К сожалению, такая разрозненность не идет на пользу компании. С одной
стороны, при условии высокой текучести кадров это может являться
облегчением состава компании, с другой – при должной организации
управления персоналом можно было бы уменьшить текучесть кадров в
рекрутинговых подразделениях, создавая большие условия для развития и
роста организации.
Таким образом, представленная структура рекрутингового агентства
имеет ярко выраженную функциональную структуру управления. Здесь
наблюдается управление с разделением на структурные элементы по
функциональному признаку.
Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия
представлены в таблице 3.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели ООО «Абис
Персонал» за 2015-2017 гг.