74
3. Совершенствование кадровой политики эксплуатационного
локомотивного депо Исакогорка
3.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности
деятельности эксплуатационного локомотивного депо Исакогорка
За анализируемый период в эксплуатационном локомотивном депо
Исакогорка объем перевозок в границах участков работы бригад выполнен на
100% к плану и снижен на 3,5% к прошлому году. Анализ качественных
факторов показывает выполнение планового показателя по среднесуточной
производительности локомотива на 2,21% т.е на 34,2 тыс.ткм.брутто. Это
изменение сложилось под влиянием массы поезда брутто, доли
вспомогательного пробега и среднесуточного пробега локомотивов. На рост
производительности повлиял рост массы поезда брутто на 1,2%. Также
положительное влияние оказало изменение среднесуточного пробега
локомотивов на 2,1%.
Анализ показателей по труду выявил, что на выполненный объем
работы недосодержание среднесписочной численности составило 38 человек.
Это подтверждает наличие сверхурочных часов работы локомотивных бригад.
Производительность труда выполнена на 105,4% к плановому заданию. Тем не
менее темп роста заработной платы превышает темп роста производительности
труда на 24%.
Себестоимость 10 т-км брутто снижена на 0,5 рубля (99,6% к плану).
Расходы на оплату труда работников списочного состава выше плана на 1,1% и
выше права на 1%. При этом имеет место быть недосодержание численности к
право и наличие сверхурочных часов работы. Расходы на топливо на тягу
поездов выше права на 1,2%, это объясняется не выполнением удельной нормы
расхода топлива в 4 квартале 2017 года.
75
При анализе финансовых результатов по прочим видам деятельности
выяснилось, что за анализируемый период выше плановой на 66%, расходы на
обеспечение прочих видов деятельности ниже плана на 6%. Рентабельность
выше плановой почти в 2 раза. Все эти показатели говорят об эффективности
подсобно-вспомогательной деятельности депо.
На основе проведенного анализа требуется разработка мер по
повышению эффективности деятельности эксплуатационного локомотивного
депо. Такими мерами могут быть:
1. Для исключения часов сверхурочной работы необходимо привести
численность работников в соответствии с планом. Проводить активную работу
по укомплектованию штата работников оборотных депо Обозерская,
Малошуйка;
2. Для выполнения и повышения производительности труда
ежемесячно производить расчеты численности на выполняемый объем работы
и регулировать среднесписочную численность с учетом изменения объемов
перевозок в течение месяца;
3. Для снижения непроизводительных потерь рабочего времени
необходимо качественно организовывать рабочее время локомотивных бригад,
ежедневно проводить анализ часов сверхурочной работы и недоработки по
каждому работнику. Следует исключить наличие сверхурочных часов при
наличии часов недоработки. Учитывая, что локомотивное депо Исакогорка
осуществляет перевозочный процесс в двух видах тяги (теплотяга и
электротяга), для более гибкой регулировки рабочего времени, необходимо
организовать курсы для работников локомотивных бригад для получения прав
управления на другой вид тяги. Обеспечить выполнение плана по переводу
машинистов для работы без помощника;
4. Для исключения перерасхода топливно-энергетических ресурсов на
тягу поездов требуется разработка мер по снижению удельных ном расхода
топлива и электроэнергии путем снижения расхода ТЭР на горячий простой за
76
счет гибкого регулирования режимов прогрева. Это может быть достигнуто
путем более активной мотивации работников локомотивных бригад в пунктах
прогрева. Снижение расхода ТЭР на горячий простой обеспечит остановкой
невостребованных локомотивов в резерв (консервацию). Снизить расход
топлива на тягу поездов можно путем модернизации локомотивов – замены
дизелей 10Д100 на Д49;
5. С целью снижения эксплуатационных расходов разработать план
оптимизации, где в первую очередь обозначить цель по экономии расходов на
оплату больничных листов, командировочных расходов. Исключить случаи
непредвиденных ремонтов локомотивов по вине работников
эксплуатационного локомотивного депо Исакогорка;
6. Для увеличения доходов от подсобно-вспомогательной
деятельности необходимо заключение договоров на оказание услуг по
предоставлению локомотивов и локомотивных бригад сторонним
организациям, следует проводить работу по привлечению клиентов;
7. Широко использовать рационализаторские предложения,
своевременно их рассматривать и внедрять в производство, и материально и
морально заинтересовывать в их подаче и применении всех работников
локомотивного депо;
8. Произвести модернизацию локомотивного парка во время
капитальных и средних ремонтов;
9. Обратить серьезное внимание на решение социальных проблем
данного коллектива (обеспечение жильем, повышение заработной платы,
своевременная выплата дотаций и льгот, причитающиеся данному коллективу).
Все эти мероприятия позволят повысить эффективность использования
трудовых и материальных ресурсов, увеличат производительность труда
работников. Обеспечат снижение себестоимости и повысят уровень
рентабельности.
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Совершенствование управления – это именно то, в чем остро нуждается
любая компания различной сферы деятельности.
Эффективно действующая система управления персоналом должна
использовать комплекс методов управления с учетом специфики стиля
руководства и производственной деятельности компании.
С учетом вышеперечисленных особенностей, а также стратегии развития
компании и специфики деятельности компания разрабатывает кадровую
политику, в том числе в части управления мотивацией персонала и его
стимулирования.
К основным функциям управления персоналом эксплуатационного
локомотивного депо Исакогорка относятся:
1) прогнозирование и планирование;
2) подбор, отбор и наем;
3) адаптация, ротация и оценка;
4) мотивация и формирование кадрового резерва.
Главным направлением, регулирующим общие установки и
целенаправленную деятельность органов управления эксплуатационного
локомотивного депо Исакогорка по формированию требований к работникам,
их подбору, подготовке и рациональному использованию, является его
кадровая политика.
Кадровая политика эксплуатационного локомотивного депо Исакогорка
формируется и осуществляется для управления персоналом, а также для
формирования условий развития последнего. Она направлена на кадровое
обеспечение компании на всех уровнях управления, подготовку и
переподготовку персонала, его подбор и расстановку, формирование и
подготовку резерва, мотивацию на повышение эффективности труда,
информационно-воспитательную работу в коллективах, а также управление
78
процессом обеспечения жизнедеятельности сотрудников компании и решение
их социальных вопросов. Данный документ строится с учетом стратегии
развития, требований персонала и требований, предъявляемых к нему.
Главный капитал компании - это люди, члены команды компании.
Руководство компании глубоко убеждено, что основным конкурентным
преимуществом компании должно стать умение отбирать таланты, их развивать
и выращивать, а также эффективно ими управлять. Создание и ежедневное
развитие системы управления талантами — главная задача каждого
руководителя эксплуатационного локомотивного депо Исакогорка.
Проведенный анализ показал, что сотрудники не воспринимают
обучение как нечто необходимое только для новичков, а рассматривают его в
качестве основного фактора профессионального развития и карьерного роста.
Руководство эксплуатационного локомотивного депо Исакогорка
положительно относится к желанию работников обучаться, поэтому выделяет
средства на обучение.
В эксплуатационном локомотивном депо Исакогорка используется как
обучение на рабочем месте, так и с отрывом от производства хотя большей
популярностью пользуются программы обучения на рабочем месте.
На текущий момент обучение в организации носит практически
неформальный характер, отсутствует грамотная организация процесса
обучения. Главная причина такой ситуации – это отсутствие документации,
которая бы регламентировала процессы обучения, если говорить конкретно, то
в организации нет положения об обучении и развитии сотрудников.
Эксплуатационное локомотивное депо Исакогорка имеет определенные
проблемы:
в ряде случаев занимаемая должность не соответствует имеющемуся
образованию;
возникают ситуации, когда руководители не заинтересованы в
развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.
79
в количественной составляющей выразить тот факт, насколько
прошедшее обучение было результативным и эффективным, сегодня попросту
нельзя. Данный факт обусловлен тем, что все еще не сформирована и не
введена система, которая бы измеряла эффективность процесса обучения, то
есть, компания даже не может сказать, имеет ли вообще обучение
эффективность, или это попусту растраченные средства.
затраты, которые приходится делать на планирование карьеры и
обучение сотрудников, следует рассматривать в качестве капиталовложений в
их квалификацию и, соответственно, в успех компании. Сначала может
показаться, что лучше нанять уже сложившегося специалиста с высокой
квалификацией, чем управлять карьерой новичка, так как во втором случае
требуются большие затраты времени и денег. Но если провести более
детальный анализ, становится ясно, что эти затраты полностью оправдывают
себя.
С целью совершенствования кадровой политики эксплуатационного
локомотивного депо Исакогорка были разработаны направления применения
различных форм и методов повышения квалификации в зависимости от
категории сотрудника.
Даны рекомендации по исключению часов сверхурочной работы,
снижению непроизводительных потерь времени, снижению эксплуатационных
расходов, решению социальных проблем.
В соответствии с разработанными направлениями повышения
эффективности развития сотрудников эксплуатационного локомотивного депо
Исакогорка снизится объем расходов затрат на поиск и адаптацию, обучение
персонала в результате функционирования резерва кадров и развития
персонала, из числа которого можно будет выбрать претендентов на вакантную
должность; сократится текучесть персонала в результате совершенствования
кадровой политики организации.
80
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ / Информационно-
поисковая система «Консультант Плюс».
2. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2012. - 405 с.
3. Баранов М.А. Управление персоналом в современных организациях //
Социология. - 2017. - №6. - С. 41-52.
4. Бакулин С.А. Конфликт и диалог корпоративных культур //
Управление персоналом. - 2017. - №4. - С.14-17.
5. Белкин А.С. Ситуация успеха. Как ее создать. - М.: Просвещение,
2013. - 247 с.
6. БодалевА.А. Психология личности. - М.: Юнити, 2013. - 410 с.
7. Бороздина Г.В. Психология делового общения. - М.: ИНФА-М, 2013. -
347 с.
8. Букин С.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2013. - 563 с.
9. Бурнс Т. Ф. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 385 с.
10. Веснин В. Р. Организационная культура / В.Р. Веснин, А.П. Морозова.
- М.: ТРИАДА, 2013. - 305 с.
11. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб:
Питер Пресс, 2013. - 463 с.
12. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная
школа, 2013. - 587 с.
13. ЖигалкоЗ.М. Механизм управления персоналом // Экономикс. - 2016.
- №12. - С. 35-42.
14. Захарченко В.В. Управление кадрами в России // Корреспондент. -
2017. - №8. - С. 22-28.
15. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2013. - 371 с.
16. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2013. – 562.