54
3. Практические рекомендации по совершенствованию кадровой работы
в ООО «Канцлер»
3.1. Проблемы кадровой работы в ООО «Канцлер»
Анализ кадровой работы в ООО «Канцлер» выявил ограничения,
препятствующие эффективной коммерческой и организационной
деятельности (рис.5)
Рисунок 5 – Проблемы кадровой работы ООО «Канцлер»
ООО «Канцлер» - это динамично развивающаяся коммерческая
организация в сфере оптово-розничных продаж. В компании постоянно
открываются новые торговые точки, изменяется численность персонала по
подразделениям, должностной состав подразделений. Несмотря на
регулярное внесение изменений в штатное расписание, оно является не
актуальным, так как не отражает реальных потребностей организации в
кадровом составе. Так, например, штатным расписанием устанавливается для
новых торговых подразделений сокращенный состав торгового персонала:
два продавца и два кассира. Но зачастую новые торговые точки сразу
привлекают большое количество покупателей, которых персонал магазина не
успевает качественно обслужить. Это негативно влияет на впечатление
покупателей от магазина и торговой сети в целом. Но если ввести в штатное
Проблемы кадровой
работы
Неоптимальная
штатная структура
Высокая текучесть
торгового персонала
Большое количество
рутинных процессов в
работе менеджера по
персоналу
Неэффективная
система адаптации
Неэффективная
система
профессионального
обучения
Неэффективная
система мотивации
55
расписание сразу большое количество позиций торгового персонала, это
увеличит фонд оплаты труда и расходы на систему управления персоналом.
Поэтому, кадровая работа нуждается в более гибком способе планирования
оптимальной численности.
Вторая проблема кадровой работы связана с высокой текучестью
персонала, в частности, торгового персонала. Текучесть вызвана комплексом
причин, среди которых: неэффективная адаптация, мотивация, система
профессионального обучения и развития.
Основная причина текучести – несоответствие интенсивности труда и
уровня заработной платы. Зарплата торгового персонала складывается из
окладной и премиальной частей, первая из которых зависит от числа
отработанных смен, а вторая – от объеме продаж магазина. Но объем работы
торгового персонала включает не только обслуживание клиентов и продажи.
Значительный объем работ связан с выкладкой товаров, изготовлением и
размещением ценников, поддержанием порядка в торговом зале. Кроме того,
коммерческая деятельность предприятия подвержена сезонной динамике: в
преддверии начала учебного года спрос на канцелярские принадлежности
повышается, а в конце учебного года и в летний период – снижается. Это
влияет и на трудовую нагрузку торгового персонала. Но в штатном
расписании ООО «Канцлер» не предусмотрены дополнительные единицы,
вводимые на период повышенного спроса. В результате из-за высокой
интенсивности труда в определенные периоды усиливается текучесть
персонала. На рост текучести также оказывают влияние такие факторы, как
неэффективная система адаптации новых сотрудников, ограниченные
возможности профессионального и карьерного роста.
Следующая причина текучести заключается в недостаточном внимании
к профессиональному развитию персонала. В организации отсутствует
систематичность корпоративного обучения, нет четкой методики
определения объективной потребности в обучении специалистов, нет плана
повышения квалификации. В результате, сотрудники сами по своему
56
усмотрению и желанию принимают участие во внешних обучениях, курсах
повышения квалификации. Такой подход охватывает только опытных
сотрудников и тех, кто стремиться к профессиональному росту, большая
часть персонала довольствуется текущим квалификационным уровнем.
Высокая загруженность торгового персонала не позволяет
организовать мероприятия, направленные на повышение квалификации на
рабочем месте. Сотрудники, обладающие меньшим опытом работы и более
низкой квалификацией, не имеют возможности учиться у опытных коллег,
так как заняты исполнением основных трудовых обязанностей. Поэтому
эффективность внутренней системы обучения и развития персонала в ООО
«Канцлер» низкая.
В связи с тем, что в ООО «Канцлер» реализуется план мероприятий по
оптимизации расходов, в том числе, на систему управления персоналом,
были сокращены все доплаты и расходы, связанные с профессиональным
обучением и развитием персонала.
Анализ данных по текучести персонала показал, что среди
увольняющихся сотрудников преобладают те, кто проработал в компании
менее 1 года. Чаще всего, это молодые люди в возрасте 18-30 лет. Эти
сотрудники, получив базовый опыт в компании, уходят вместе с
наработанными навыками, а на их место приходят новые сотрудники, часто
без опыта работы. Организации приходится затрачивать время и ресурсы для
адаптации и первичного обучения новых сотрудников. При этом,
производительность и качество труда новых сотрудников ниже, чем у более
опытных коллег. Таким образом, текучесть персонала и неэффективная
система профессионального развития оказывает негативное влияние на
финансовые показатели работы организации: снижение выручки, рост
расходов на подбор и адаптацию персонала.
Еще одна причина неэффективной кадровой работы – большое
количество рутинных процессов и высокая многозадачность менеджера по
персоналу. В работе менеджера по персоналу периоды планомерного
57
решения задач чередуются с периодами авралов. Увеличение нагрузки
связано с возникающими проблемами в системе управления персоналом,
например, необходимостью срочного замещения открытых вакансий,
одновременного увольнения, приема или перевода нескольких сотрудников,
организация проведения внеплановых инструктажей и собраний.
Работа менеджера по персоналу не поддается четкому нормированию.
Так, например, на замещение одной вакансии требуются два дня, а других
вакансий – две и более недели. Корме того, менеджер по персоналу
вынужден одновременно решать несколько задач, в особенности, текущего
характера, что отвлекает и снижает производительность труда. Доля
рутинных и нерезультативных операций составляет порядка 50% от общего
объема времени работы менеджера. Ситуацию усугубляет то, что
выполнение рутинных операций сложно спланировать, так как большинство
из них появляются в процессе работы и не имеют четко определенного
времени исполнения. Менеджер по персоналу вынужден одновременно
решать несколько задач, в особенности, текущего характера, что отвлекает и
снижает производительность труда.
На основании результатов проведенного анализа проблем кадровой
работы ООО «Канцлер» можно сделать следующие выводы.
1) торговая организация нуждается в разработке и внедрении гибкого
планирования оптимальной штатной структуры, позволяющей оперативно
реагировать на изменение потребности организации в персонале;
2) в ООО «Канцлер» необходимо укреплять кадровый состав и снижать
текучесть персонала путем создания условий для профессионального
развития и совершенствования системы мотивации труда;
3) для повышения эффективности кадровой работы необходимо
сокращать количество рутинных операций в работе менеджера по персоналу,
более рационально использовать рабочее время.
58
3.2. Мероприятия, направленные на устранение проблем кадровой
работы в ООО «Канцлер»
С целью совершенствования кадровой работы в ООО «Канцлер»
предлагается реализовать следующие мероприятия:
1) разработать и внедрить методику определения оптимальной
численности кадрового состава торговых подразделений на
основании планов продаж;
2) разработать мероприятия, направленные на укрепление кадрового
состава и снижение текучести: в системе адаптации, мотивации,
профессионального развития;
3) внедрить в работу менеджера по персоналу программное
обеспечение («электронный планировщик»), позволяющее
систематизировать задачи и управлять рабочим временем.
Первое мероприятие заключается в разработке и внедрении методики
расчета оптимальной численности исходя из планового объема работ. При
разработке методики учитывались следующие характеристики:
1) сотрудники торговых подразделений имеют фиксированную
продолжительность рабочей смены – 12 часов;
2) для каждого торгового подразделения устанавливается план продаж;
3) производительность труда персонала, равная отношению выручки к
среднесписочной численности;
4) оптимальная численность – это такая численность персонала, при
которой достигается установленный план продаж при соблюдении
продолжительности рабочего дня и сохранении среднего уровня
производительности труда.
Для расчета оптимальной численности персонала была использована
формула:
)1(
)/(**
Дн
ФвПвНвФрв
ОРп
Чп
, (6)
59
где
ОРп – объем продаж в соответствии с планом на установленный период
времени;
Фрв – фонд рабочего времени, в часах;
Нв – норма выработки за предыдущий аналогичный период времени;
Пв – плановая выработка на установленный период времен;
Фв – фактическая выработка предыдущего аналогичного периода времени;
Дн – доля нерабочего времени, определяемая как отношение суммы часов
невыхода сотрудника на работу к общему количеству рабочих часов.
Расчет производился следующим образом.
В соответствии с производственным календарем общий фонд рабочего
времени на 2018 год установлен в размере 247 дней или 9880 часов (при 40-
ка часовой рабочей неделе). Запланированная доля нерабочего времени,
включающая невыходы на работу по причине болезни, отпуска без
сохранения заработной платы и текущего отпуска запланирована в
количестве 42 дней (28 – основной отпуск и 14 невыход по болезни или
отпуск без сохранения заработной платы) или 1680 часов. Получается доля
нерабочего времени Дн=1680/9880=0,17.
Данные для расчета оптимальной численности персонала представлены
в таблице 11.
Таблица 11
Расчет оптимальной численности персонала для торгового
подразделения ООО «Канцлер» на июнь 2018 года с учетом
результатов работы за июнь 2017 года.
Исходные данные
Объем
продаж за
июнь
2017, тыс.
руб.
Фонд
рабочег
о
времени
, час
Среднеспис
очная
численность
за июнь,
2018 г.
Плановая
выработка за
июнь 2018,
тыс. руб./ чел.
План
продаж на
июль 2018,
тыс. руб.
ОР
Фрв
Чсс
Пв
ОР п
756
172
18
42
800
60
Окончание табл. 11
Расчетная часть
Фактичес
кая
выработк
а
Норма
выработ
ки
Норма
выработки в
Нормативная
численность
Оптимальная
численность
за июнь
2018 г,
тыс. руб./
чел.
час на
сотрудника
персонала
Фв=ОР/Чсс
Нв=Пв/Ф
в
Нвч=Пв/Фрв
Нч=Орп/(Фрв*
Нвч*Нв)
Чп=Нч*(1+Дн)
44,44
0,95
0,24
20,16
23,58
В июне 2017 года торговое подразделение выполнило план продаж в
756,0 тыс. рублей, при среднесписочной численности в 18 человек и фонде
рабочего времени 172 часа. На июнь 2018 года установлен план продаж в
800,0 тыс. рублей. При сохранении штатной численности торгового
персонала фактическая норма выработки на июнь составит 44,44 тыс. руб., на
чел., что выше уровня 2017 года. Для достижения плановых показателей
необходимо увеличить численность персонала до 20 человек (нормативная
численность – 20,16). Также кадровику необходимо учесть, что на июнь
выпадает время отпусков основного состава. Поэтому нормативная
численность была скорректирована с учетом доли нерабочего времени.
Оптимальная численность персонала составит 24 человека.
Это означает, что для выполнения плана продаж в июне 2017 года
необходимо, чтобы штатная численность персонала для данной торговой
точки составляла 24 человека, включая тех, кто находится в отпуске.
Нормативная численность персонала, фактически работающего на торговой
точке, составляет 20 человек. При такой численности удастся обеспечить
соблюдение графиков сменности, полную укомплектованность рабочей
смены.
61
Используя данную методику для расчета оптимальной численности
кадрового состава необходимо учитывать, что численность персонала не
обеспечивает выполнения плана продаж. Необходимо, чтобы персонала
удовлетворял определенным требованиям к профессиональному уровню. Для
того, чтобы формировать, оценивать и поддерживать профессиональный
уровень персонала, предлагается внедрить такую технологию кадровой
работы, как обучение на рабочем месте.
Обучение на рабочем месте может использоваться как элемент
адаптации, профессионального обучения и развития, стажировки, оценки
персонала.
Реализация программы обучения на рабочем месте включает четыре
этапа. Первый этап заключается в знакомстве наставника и ученика
(стажера), установлении эффективных деловых коммуникаций между ними.
Для этого наставник должен понимать, что стажер – это не дополнительная
нагрузка, это в первую очередь помощник. А стажер должен воспринимать
наставника не как начальника, а как учителя, более опытного коллегу.
Второй этап заключается в изучении функционала наставника.
Наставник выполняет свои обычные операции, рассказывает стажеру, почему
действия выполняются именно так и как сделать работу максимально
качественно и быстро. Для закрепления полученных знаний стажер сам
должен рассказать наставнику о его работе, описать выполняемые операции,
обозначить возможные сложности в процессе выполнения обязанностей.
Третий этап предполагает, что у стажера уже есть базовые и прочные
знания о должностных обязанностях и процедурах работы наставника.
Переход к третьему этапу возможен только тогда, когда наставник проверить
знания стажера. На третьем этапе стажер допускается к работе под
постоянным контролем и руководством наставника. Следует помнить, что
для освоения операций разным людям требуется разное время. Поэтому
продолжительность данного этапа зависит от сложности операции и уровня
подготовки стажера. Здесь формируются умения стажера. Задача наставника
62
– сформировать правильные умения, способствующие качественному
выполнению обязанностей.
Четвертый этап – это выработка навыка. На данном этапе стажер
допускается к самостоятельной работе. Наставник контролирует, направляет,
предотвращает ошибки и помогает их предотвратить. Этап так же длителен,
занимает от 2-х дней, до 2 недель, в зависимости от сложности операции.
Важно, чтобы на протяжении всего этапа стажер получать обратную связь от
наставника.
В общем плане программа обучения на рабочем месте состоит из таких
этапов, как:
1) наставник говорит и делает – стажер слушает и смотрит,
2) наставник делает – стажер смотрит и говорит;
3) наставник говорит – стажер делает – наставник контролирует и
поправляет;
4) стажер делает – наставник контролирует.
В результате последовательного прохождения данных этапов стажер
приобретает знания, умения и навыки выполнения новых для него
должностных обязанностей и производственных операций, а наставник
получает информацию о том, где возможно сделать ошибку, как повысить
качество работы, какие ограничения для более эффективного труда
существуют. Кроме того, у наставника укрепляется навык передачи своего
опыта, формулирования мысли, организации и контроля действий другого
человека. В завершении четырех этапов стажер показывает свои знания,
умения и навыки в работе, но уже не наставнику, а руководителю. Здесь
руководитель оценивает качество работы наставника, готовность стажера к
самостоятельной работе.
Внедрение данной технологии позволяет решить комплекс задач:
1) повысить эффективность адаптации персонала за счет сопровождения
нового сотрудника более опытным коллегой;
63
2) повысить эффективность системы профессионального развития за счет
создания условий для обмена опытом, совместного поиска решений текущих
рабочих задач;
3) укрепить внутриорганизационные взаимодействия за счет
коммуникации между новым сотрудником и более опытным коллегой;
4) совершенствовать систему мотивации труда за счет введения доплат
опытным сотрудникам за сопровождение новичка;
5) снизить текучесть торгового персонала за счет повышения
эффективности системы адаптации, расширения возможностей
профессиональной самореализации, формирования и развития
конструктивных деловых коммуникаций в коллективе.
Эффективность применения технологии обучения на рабочем месте
будет выше, если одновременно с ней ввести разработать и ввести модели
компетенций для персонала организации.
Для персонала ООО «Канцлер» предлагается выделять три группы
компетенций, характеризующие знания, умения и навыки, необходимые для
выполнения трудовых функций. В таблице 12 приведен примерный перечень
компетенций для ключевых сотрудников ООО «Канцлер»: продавцов-
консультантов, руководителей подразделений, ведущих специалистов
(бухгалтерия).
Таблица 12
Перечень необходимых компетенций для ключевых категорий
сотрудников ООО «Канцлер»
Категория
персонала
Перечень необходимых компетенций
Знания
Умения
Навыки
Продавцы-
консультант
ы
1. Ассортимент
товаров
2. Техника
продаж и
стандарты
обслуживания
клиентов
3. Внутренние
1. Работа в
программе
внутреннего учета
(на кассе,
программе 1С)
2. Умение заменить
коллегу
3. Умение
1. Поддержание
порядка на
рабочем месте.
2. Соблюдение
процессов
обслуживания
клиентов
3. Соблюдение