44
исполняют сотрудники других подразделений. Например, руководители
подразделений отвечают за адаптацию на рабочем месте, обучение
необходимым навыкам, охрану труда. Бухгалтер производит расчет
заработной платы на основании данных, представленных в табелях учета
рабочего времени.
Основы кадровой работы ООО «Канцлер» зафиксированы в Правилах
внутреннего трудового распорядка. Здесь определены такие вопросы, как
график труда и отдыха, порядок подбора персонала, система оплаты труда,
обязательства работодателя и работников, ответственность за соблюдение
условий трудового договора, трудовая дисциплина.
Также в разработке находится Положение об отделе управления
персоналом. Цель Положения – обозначить функции и полномочия отдела,
охарактеризовать кадровые политики, методы и технологии управления
персоналом, используемые в организации.
В настоящее время кадровая работа в ООО «Канцлер» включает
следующие мероприятия:
– подбор потенциальных работников для компании;
– прием сотрудников на работу;
– адаптация вновь принятого персонала;
– распределение сотрудников по структурным подразделениям,
перемещение работников внутри одного отделения;
– учет штата работников;
– анализ системы материального стимулирования и внесение на
обсуждение вариантов её изменения;
– организация профессионального обучения и развития персонала;
– обеспечение безопасных условий труда, проведение инструктажей по
технике безопасности и охране труда;
– увольнение персонала.
В таблице 8 представлены характеристики кадровой работы ООО
«Канцлер»
45
Таблица 8
Анализ направлений кадровой работы в ООО «Канцлер»
Направления
кадровой
работы
Реализация в ООО «Канцлер»
Ответственный
1.Планирование
и обоснование
потребности в
персонале.
Потребность в персонале чаще
всего обоснована мобильностью
персонала: увольнением,
переводом сотрудников.
Руководители
подразделений
2.Подбор
персонала.
Обоснование потребностей в
подборе. Составление и
размещение объявлений о
вакансии, сбор откликов,
организация и проведение
собеседований, принятие
решения по кандидату.
Руководители
подразделений.
Менеджер по
подбору
3.Ведение
кадрового учета.
Оформление трудовых договоров,
должностных инструкций, личных
карт, приказов по кадровому
составу (прием, перевод,
увольнение), внесение записей в
трудовые книжки.
Специалист по
кадровому учету
4.Адаптация
персонала.
Ввод в должность, инструктаж на
рабочем месте, организация
рабочего места, знакомство с
коллективом, ознакомление с
трудовыми обязанностями,
сопровождение трудовой
деятельности.
Менеджер по
подбору.
Руководитель
подразделений.
5.Мотивация
персонала
(материальная,
нематериальная).
Материальная мотивации:
основная заработная плата и
премии. Начисляется на
основании табелей учета
рабочего времени и данных о
выполненном объеме работ.
Нематериальная: поддержка,
одобрение, благодарность за
качественный труд.
Руководители
подразделений,
бухгалтер по
заработной
плате.
6.Обучение и
развитие.
Проводится на рабочем месте и в
основном касается текущих
трудовых функций.
Руководители
подразделений.
7.Техника
безопасности и
охрана труда.
Инструктажи по технике
безопасности и охране труда,
обеспечение спецодеждой и
индивидуальными средствами
защиты
Менеджер по
подбору
46
Планирование и обоснование потребности в подборе персонала – это
задача руководителей подразделений. Они подают в отдел управления
персоналом заявки на подбор в случае увольнения сотрудника, а менеджер
по подбору сверят заявку с наличием вакантной позиции в штатном
расписании. Штатным расписанием установлена кадровая структура по
количеству и должностному составу сотрудников, а также должностные
оклады и дополнительные выплаты по каждой по должности. Привлечение
персонала сверх штатного расписания ведет к увеличению фонда оплаты
труда.
Наиболее актуальна задача подбора персонала для торговых
подразделений. Торговый персонал сменяется достаточно часто ввиду
высокой интенсивности труда и нестабильной заработной платы. Каких-либо
мер по удержанию торгового персонала не принимается. Срок закрытия
вакансии по данной категории персонала составляет от 3 до 7 дней.
В таблице 9 приведены данные, характеризующие динамику кадрового
состава ООО «Канцлер» и объемы подбора.
Таблица 9
Динамика кадрового состава ООО «Канцлер» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Изм.
2016/
2015,
%
Изм.
2017/
2016,
%
Изм.
2017/
2015,
%
Среднесписочная
численность, чел.
194
182
167
-6,19
-8,24
-13,92
Количество
принятых, чел.
76
69
82
-9,21
18,84
7,89
В т.ч. торгового
персонала
59
57
53
-3,39
-7,02
-10,17
Коэффициент
приема.
0,39
0,38
0,49
-0,01
0,11
0,10
Количество человек,
уволенных из
организации,
88
54
85
-38,64
57,41
-3,41
В т.ч. торгового
персонала
75
48
71
-36,00
47,92
-5,33
Коэффициент
выбытия.
0,45
0,30
0,51
-0,16
0,21
0,06
47
Окончание табл. 9
Показатели
2015
2016
2017
Изм.
2016/
2015,
%
Изм.
2017/
2016,
%
Изм.
2017/
2015,
%
Численность
персонала со
стажем работы в
компании более 5
лет, чел.
22
24
21
9,09
-12,50
-4,55
Коэффициент
стабильности.
0,11
0,13
0,13
0,02
0,00
0,01
Коэффициент
текучести.
0,45
0,30
0,51
-0,16
0,21
0,06
Коэффициент
постоянства.
0,55
0,70
0,49
0,16
-0,21
-0,06
Для расчета показателей кадровой динамики использовались следующие
формулы:
Коэффициент приема:
Чс
П
Кп
(1),
где
Кп – коэффициент приема;
П – количество принятых человек за рассматриваемый период;
Чс - среднесписочная численность сотрудников за данный период
времени.
По данным кадровых отчетов, в 2017 году было принято 82 человека,
что на 18,84% больше количества принятых в 2016 году, в том числе 53
сотрудника торговых подразделений. Доля привлеченных сотрудников
составила 49% от среднесписочной численности персонала, доля вновь
принятого торгового персонала в общей численности нового персонала
составила 64%.
48
Если коэффициент приема показывает долю привлеченных сотрудников
в общей численности сотрудников, то коэффициент выбытия характеризует,
какая часть коллектива обновилась за счет увольнения.
Чс
У
Кв
(2),
где
Кв – коэффициент выбытия;
У – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;
Чс - среднесписочная численность сотрудников за данный период
времени.
В 2017 году коэффициент выбытия составил 0,51, что означает
обновление 51% кадров. Наибольшая доля выбытия характерна для
торгового персонала: 83,5% от числа уволенных из организации относится на
торговый персонал.
Для определения устойчивости кадрового состава использованы
коэффициенты стабильности, текучести и постоянства кадров. Коэффициент
стабильности кадров равен отношению численности работников со стажем
работы в организации более 5 лет к среднесписочной численности за
анализируемый период:
Чс
Ч
Кск
5
(3),
где
Кск – коэффициент стабильности кадров;
Ч5 – количество сотрудников со стажем работы в организации более 5
лет;
49
Чс - среднесписочная численность сотрудников за данный период
времени.
На протяжении рассматриваемого периода коэффициент стабильности
изменился незначительно с 0,13 в 2015 году до 0,11 в 2017 г. Это означает,
что на долю персонала, проработавшего в организации более 5 лет,
приходится 11%. В основном, в данную категорию попадают руководители и
специалисты.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:
Чс
У
Ктек
(4),
где
Ктек – коэффициент текучести кадров;
У – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период
Чс - среднесписочная численность сотрудников за рассматриваемый
период.
Коэффициент текучести равен коэффициенту выбытия и составляет 0,51
по итогам 2017 года, что больше показателя 2015 года на 0,06
Коэффициент постоянства противоположен по значению коэффициенту
выбытия и рассчитывается по формуле:
КвКпост 1
(5),
где
Кпост – коэффициент постоянства кадрового состава;
Кв – коэффициент выбытия
Доля персонала, постоянно работающего на предприятии, в 2017 году
снизилась, о чем свидетельствует уменьшение коэффициента постоянства с
0,70 до 0,49.
50
Приведенные данные свидетельствуют о наличии текучести кадров в
организации, в большей степени, среди торгового персонала.
Еще один фактор высокой текучести персонала - отсутствие системы
адаптации новых сотрудников. Адаптация персонала не регламентирована.
Эффективность адаптации зависит от профессионализма руководителя и
сформированной практики введения в должность в отдельных
подразделениях организации.
На текучесть персонала оказывает влияние система материального
стимулирования труда. Основным инструментом материального
стимулирования является заработная плата. Для сотрудников коммерческой
службы (торгового персонала) установлена сдельно-премиальная система
оплаты труда, когда персонал получает часть от премии при выполнении
определенного объема работ. Сотруднику выплачивается 100% окладной и
премиальной части в том случае, когда он выполнил план работ в полном
объеме. Используемая система мотивации ориентирована на активизацию
работы, стимулирование активной деятельности по продвижению продукции,
работе с клиентами, увеличению объемов продаж. Но так как планы продаж,
зачастую носят прогрессивный характер (увеличиваются с каждым месяцем
вне зависимости от реального спроса на продукцию), сотрудникам не всегда
удается выполнить план в полном объеме. Поэтому уровень оплаты труда
нестабилен и чаще всего, ниже ожидаемого сотрудником.
Ведение кадрового учета позволяет провести анализ социально-
демографических характеристик кадрового состава предприятия. Результаты
анализа приведены в таблице 10.
Соотношение мужчин и женщин в кадровой структуре составляет 30 на
70%. Это связано с направлением деятельности и значительной частью
торгового и административного персонала в штате. На протяжении
рассматриваемого периода численность мужчин и женщин уменьшается, так
как сокращается и общая численность персонала. За 2015-2017 гг.
51
численность мужчин в составе компании снизилась на 24,6%, женщин – на
8,5%.
Таблица 10
Анализ социально-демографических характеристик кадрового
состава ООО «Канцлер» 2015-2017 гг.
Характеристика
Количество
Изм.
2016/
2015,
%
Изм.
2017/
2016,
%
Изм.
2017/
2015,
%
Пол
2015
2016
2017
Мужской
65
58
49
-10,8
-15,5
-24,6
Женский
129
124
118
-3,9
-4,8
-8,5
Возраст
18-30
42
47
36
11,9
-23,4
-14,3
31-40
112
83
67
-25,9
-19,3
-40,2
41-55
31
45
49
45,2
8,9
58,1
старше 55
9
7
15
-22,2
114,3
66,7
Образование
Высшее
76
81
79
6,6
-2,5
3,9
Неоконченное
высшее
19
26
27
36,8
3,8
42,1
Средне
специальное,
профессионально
е
94
64
59
-31,9
-7,8
-37,2
Среднее общее
5
11
2
120,0
-81,8
-60,0
Стаж работы по
специальности
до 1 года
24
39
43
62,5
10,3
79,2
1-3 года
46
12
7
-73,9
-41,7
-84,8
свыше 3-лет
124
131
117
5,6
-10,7
-5,6
Итого
194
182
167
-6,2
-8,2
-13,9
Возрастная структура ООО «Канцлер» в 2017 году включала: 21,6% -
сотрудники в возрасте 18-30 лет, 40% - в возрасте 31-40 лет, 29,4% - в
возрасте 41-55 лет и 10% - старше 55 лет. Основную часть кадрового состава
формируют сотрудники в возрасте 31-40 лет. Это сотрудники, имеющие
профессиональный и жизненный опыт, достаточно стабильно и длительное
время работающие на одном месте. В то же время, снижение численности
52
данной категории сотрудников свидетельствует о наличии текучести и среди
них. Также высокая динамика наблюдается среди молодого персонала в
возрасте до 30 лет. Численность данной возрастной категории в 2017 году
снизилась на 23,4%. Это вызвано стремлением молодых людей к поиску
более комфортных, перспективных и выгодных условий труда.
По уровню образования кадровая структура выглядит следующим
образом: сотрудников с высшим образованием – 45,5% - преимущественно
это руководители, административный персонал, сотрудники отдела оптовых
продаж и линейные руководители розничных торговых точек.
15,6% сотрудников имеют неоконченное высшее образование, в том
числе, на момент проведения анализа обучались в вузах.
38,4% кадрового состава имеют среднее специальное или
профессиональное образование. В большей степени это характерно для
рядового торгового персонала. На долю сотрудников с основным общим
образованием приходится 6,5%. данную категорию формируют сотрудники
административно-хозяйственного подразделения и складского хозяйства.
Профессиональный уровень сотрудников характеризует общий стаж
работы в должности (не только в компании). 70% сотрудников ООО
«Канцлер» имеют опыт работы более 3-х лет, что свидетельствует о
достаточно высоком профессиональном уровне. На долю молодых
специалистов, со стажем работы до 1 года, приходится 25%. В основном, это
люди в возрасте до 30 лет, для которых ООО «Канцлер» стал первым
официальным местом работы. Сотрудников, стаж работы которых составляет
1-3 года – 4%.
В целом, кадровый состав ООО «Канцлер» оптимален по социально-
демографическим параметрам. Для использования кадрового потенциала
необходимо, чтобы сотрудники работали в организации более длительное
время, повышали профессиональный и образовательный уровень.
В ООО «Канцлер» нет единой системы профессионального обучения и
развития персонала. Для сотрудников коммерческой службы периодически
53
проводятся обучения по ассортименту, технике продаж, стандартам
обслуживания клиентов. Обучением зачастую занимаются руководители,
или делегируют эту задачу опытным специалистам отдела.
Штатным расписанием ООО «Канцлер» предусмотрена позиция
инженера по охране труда. В функциональные обязанности данного
сотрудника входит проведение инструктажей (вводных, первичных,
повторных), организации аттестации рабочих мест на предмет соответствия
требованиям охраны труда, контроль соблюдения установленных правил
сотрудниками.
Таким образом, анализ кадровой работы ООО «Канцлер» показал, что в
организации реализуются основные функции по управлению персоналом, но
акцент сделан на ведении кадрового документооборота и подбор персонала.
Анализ социально-демографических показателей кадрового состава выявил
наличие трудового потенциала сотрудников. В системе кадровой работы
недостаточно развито направление, связанное с профессиональным
развитием персонала. Проблемы кадровой работы и пути их решения будут
обозначены далее.