24
бизнеса.
В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя,
концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя;
общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне,
как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.
Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений.
Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» - это политика
фирмы.
Общая коммерческая политика складывается из шести элементов.
Фундамент, стратегическая установка - это принципы деловой
этики или основное направление деятельности компании.
Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.
Долгосрочная политика - стратегия, т. е. правила долговременного
распределения ресурсов-дающие представление о будущем
положении компании.
Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).
Цели по каждой функции на год (закупки, статистика, информация).
Годовые рабочие планы по каждой функции (затраты, качество,
охрана здоровья, развитие производства).
Японскую систему управления можно разделить на две основные группы
методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая - к
проблеме качества продукции.
Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и
известна как система «канбан» - «точно вовремя». Она прямо связана с
материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы.
Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции.
Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во
25
время».
Урок первый. Управленческая технология - товар транспортабельный.
Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами.
Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к
некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того,
что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.
Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не
годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот
выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается
взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве
«горючего» специфические рациональные черты японского народа:
трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к
нововведениям, высокий образовательный уровень.
Урок второй. Производство методом «точно вовремя» позволяет выявить
проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и
лишнего персонала.
Концепция «точно вовремя» составляет сердцевину системы управления
производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз
к моменту их реализации, комплектующие узлы - к моменту сборки изделий,
отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы - к моменту
изготовления деталей.
«Канбан» японское слово и означает «карточка» или визуальная система
записи. «Канбан» - усовершенствованная система, применяемая в компании
«Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную
карточку.
Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями,
сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений,
сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки
26
осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими
партиями), полный отказ от каких-либо запасов. Наличие крупных партий
узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер
партий сокращается, причины брака обнажаются.
Стоит обеспечить надлежащую видимость - и каждый будет стремиться
выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей
и узлов в противовес практике «выталкивания».
Эффективность системы «точно вовремя» определяется рядом факторов.
Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет
сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые
затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских
помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на
транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в
обработке информации. Снижаются управленческие расходы. Во-вторых,
извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и
прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок,
сроками поставок и др. В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение
запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете
означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными. В-
четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на
низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят
к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а
это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов
выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.
Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте
излишеств, потерь, неравномерности.
Урок третий. Качество начинается с организации производства.
Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку
27
совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать
правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый
принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:
массовое обучение персонала; организация кружков качества; выработка целей,
привычка к улучшению и стремление к совершенству.
Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера
(применяя желтый и красный сигналы).
Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:
производство мелкими партиями; порядок на рабочем месте; запланированная
недогрузка; ежедневная проверка состояния оборудования.
Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.
Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и
управляющих к своей деятельности.
Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд».
Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы
между технологически специализированными цехами.
Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства,
его быстрая приспособляемость к условиям рынка - фундамент положения.
Отсюда - выпуск смешанных моделей, гибкое использование
высококвалифицированной рабочей силы. Гибкое использование рабочей силы
- ключ к эффективному управлению ресурсами. Урок седьмой. Не берите сразу
слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий. Японские
покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия. Закупки из одного
источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного
покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела
с другими фирмами. Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование.
Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки
качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией
28
рабочих и управляющих. Японцы не открыли ничего нового и не внесли
никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале.
Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и
рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают
и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его,
чтобы работники смогли самосовершенствоваться. Они все делают в
соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не
нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами
программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.
Урок девятый. Простота - это естественное состояние. Стремление к
дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно
обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от
ненужных административных звеньев.
6
6
.Шехватов Д. Бережливое производство, Кайдзен и информационные системы управления. М.: Экономика. – 2012. – 215 с. 36.Шонбергер
Ричард Дж. Японские методы управления производством: Девять простых уроков. Москва.: Экономика. 2013– 288 с.
29
2 Анализ деятельности Архангельской дистанции
Электроснабжения по внедрению системы 5S
2.1 Характеристика деятельности ЭЧ-5 Сев.Дирекции по
энергообеспечению СП-ТРАНСЭНЕРГО ОАО «РЖД»
ЭЧ-5 является структурным подразделением– филиала ОАО «РЖД».
Основной технологический процесс дистанции заключается в переработке
электроэнергии, получаемой от системы внешнего электроснабжения, и
передаче ее потребителям, участвующим в процессе перевозки. Дистанция
обеспечивает устойчивую работу тягового электроснабжения, техническое и
хозяйственное обслуживание тяговых подстанций и контактной сети
электрифицированных участков Архангельского региона Северной железной
дороги, электрических сетей, предназначенных для питания устройств СЦБ,
линий продольного электроснабжения (до ввода в здания), электросетей
наружного освещения включая светильники и прожекторное освещение.
Для обеспечения нормальной эксплуатации всех устройств
электроснабжения в дистанции (далее – ЭЧ) созданы основные,
вспомогательные и линейные подразделения. К основным относятся: тяговые
подстанции (ЭЧЭ), районы контактной сети (ЭЧК), районы электроснабжения
(ЭЧС), энергодиспетчерская группа (ЭЧЦ); к вспомогательным ремонтно-
ревизионный участок (РРУ), дистанционные мастерские (ЭЧМ). Руководство
дистанцией осуществляет начальник дистанции. Структурная схема управления
дистанцией электроснабжения представлена на рисунке 1.
Непосредственно начальнику дистанции электроснабжения подчиняются
заместитель, главный инженер и энергодиспетчерская группа, а также
экономист и специалист по управлению персоналом.
30
Специалист по
охране труда
Экономист
Технический отдел
Рисунок 1 – Структурная схема управления ЭЧ-5 Сев.Дирекции по
энергосбережению СП-ТРАНСЭНЕРГО ОАО «РЖД»
Заместители начальника дистанции управляют, как правило, группой
однородных подразделений и обеспечивает организацию эксплуатации устройств
электроснабжения. Им непосредственно подчиняются начальники соответствующих
подразделений: районов контактной сети, тяговых подстанций, районов
электроснабжения, ремонтно-ревизионного участка, автохозяйства и мастерских.
Главный инженер непосредственно занимается организацией капитального
ремонта и строительства, а также обеспечивает выполнение требований техники
безопасности при производстве работ всеми подразделениями ЭЧ. Главному инженеру
подчиняются специалист по охране труда и начальник технического отдела. Начальник
технического отдела руководит инженерами, за которыми закреплены группы
однородных подразделений, они также могут выполнять целевые функции. В состав
техотдела входят инженеры по электроснабжению, тяговым подстанциям, контактной
сети, линиям автоблокировки и продольного электроснабжения, энергонадзору.
31
Энергодиспетчерская группа, возглавляемая старшим энергодиспетчером,
осуществляет оперативное управление технологическими процессами
электроснабжения и производством планово-предупредительных ремонтов. Ей
оперативно подчинены начальники всех подразделений ЭЧК, ЭЧЭ, ЭЧС, РРУ.
Энергодиспетчерская группа размещается в энергодиспетчерском пункте.
Функции по ведению бухгалтерского и налогового учета дистанции
выполняются в соответствии с распоряжением ОАО «РЖД» ОТ 29.12.2007г. №2504р
Центром корпоративного учёта и отчётности «Желдоручёт» филиалом ОАО «РЖД» в
соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете», Налоговым
Кодексом Российской Федерации, законодательными и иными актами РФ, ОАО «
РЖД».
Дистанция наделена имуществом, которое состоит из объектов
электроснабжения (линии электропередач, трансформаторные подстанции), машин и
механизмов (лаборатории испытания кабелей, автокраны, бурильные установки),
зданий и сооружений (здания дежурных пунктов районов контактной сети, склады и
т.д.).
Эксплуатационная длина участков инфраструктуры, обслуживаемых ЭЧ-5
Сев.Дирекцией по энергообеспечению СП-ТРАНСЭНЕРГО ОАО «РЖД»,
составляет 1318,8 км, в том числе электрифицированных - 364,706 км;
развернутая длина контактной подвески 1037,726 км; протяженность основных
линий автоблокировки 1086,049 км; протяженность линий полуавтоматической
блокировки 655,1 км; количество работающих тяговых подстанций 15 шт.
2.2 Основные показатели деятельности ЭЧ-5 Сев.Дирекции по
энергосбережению СП-ТРАНСЭНЕРГО ОАО «РЖД»
Финансово-хозяйственная деятельность дистанции планируется и
осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации,
32
нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции,
регулирующими финансово-экономические отношения.
Анализ финансовой деятельности необходим для оценки
степени устойчивости предприятия, состояния финансовых ресурсов, а значит,
возможности свободно маневрировать денежными средствами. В теории
и практике анализа важную роль играет выбор системы показателей,
используемых в качестве критериев, оценивающих состояние экономики
конкретных объектов. Основная финансовая отчетность формируется в
управлении холдинга ОАО «РЖД», поэтому основным критерием,
оценивающим состояние экономики структурных подразделений, являются
эксплуатационные расходы. От выполнения эксплуатационных планов зависит
оценка финансового состояния.
Анализ выполнения плана эксплуатационных расходов представлен в
таблице 1.
Таблица 1
Анализ выполнения плана эксплуатационных расходов,
тыс. руб.
№
п/
п
Наименование
показателей
Ед
изм
факт
2015г
.
2016г.
результат
к плану
результат
к факту, %
план
факт
абсо
л.
%
абс
ол.
%
Эксплуатационные расходы
1.
ВСЕГО:
тыс.
руб.
748
214
893
129
892
708
-421
100
,0
144
494
119,3
2.
Затраты на
оплату труда
-"-
140
384
147
220
149
317
2 097
101
,4
8
933
106,4
3.
Отчисления на
социальные
нужды
-"-
39 958
43
315
43
489
174
100
,4
3
531
108,8
4.
1.
-материалы
-"-
39 278
40
144
40
145
1
100
,0
867
102,2
4.
2.
-топливо
-"-
2 435
2 620
2 616
-4
99,
8
181
107,4
4.
3.
-электроэнергия
-"-
39 613
43
213
43
200
-13
100
,0
3
587
109,1
33
Окончание таблицы 1
4.
4.
-прочие
материальные
-"-
71 407
155
434
153
757
-1
677
98,
9
82
350
215,3
5.
Амортизация
-"-
333
810
385
057
384
404
-653
99,
8
50
594
115,2
6.
Прочие затраты
-"-
81 329
76
126
75
780
-346
99,
5
-5
549
93,2
Структура эксплуатационных расходов представлена на рисунке 2
Рисунок 2 – структура эксплуатационных расходов в 2016 г.
Рассмотрим данные о выполнении плана эксплуатационных расходов по элементам
затрат.
По элементу «Затраты на оплату труда» отражают расходы на оплату
труда основного производственного персонала предприятия, а также затраты на
оплату труда на состоящих в штате предприятия работников, занятых в
эксплуатационной деятельности.
Анализ выполнения плана по фонду оплаты труда представлен в таблице 2.
Таблица 2
Расшифровка фонда оплаты труда по эксплуатационной
деятельности, тыс. руб.
Показатели
Отчет
2015г
.
План
2016г
.
Отчет
2016г
.
Результат
к плану
Результа
т к
отчету
% к
план
у
% к
отчет
у
расходы на
оплату труда
14038
4
14722
0
14931
7
2097
8933
101,4
106,4