22
дебиторской задолженностью, в пределах которых проводится детализация
процесса их реализации [2].
Управление формированием дебиторской задолженности предлагается
реализовать на основе определенного алгоритма. Начинается управление
дебиторской задолженностью по определению стратегии развития малого
предприятия.
Так, например, стратегия увеличения доли рынка требует больший
уровень кредитного лимита, чем в случае стратегии удержания своей рыночной
доли и аккумулирования свободных денежных средств.
При этом нужно поддерживать ликвидность компании на достаточном
уровне и учитывать кредитный риск.
Управление задолженностью надо начинать с ее планирования, для чего
в стратегии предприятия имеет быть четко определена политика сбыта для
выбора рациональных параметров дебиторской задолженности.
В конце алгоритма показано, что в случае изменения стратегии малого
предприятия процесс управления дебиторской задолженности начинается с
начала, так как эти изменения могут иметь очень ощутимое влияние.
Опираясь на то, какие цели стоят в приоритете на предприятии
происходит дальнейшее планирование дебиторской задолженности.
После планирования реализуются четыре этапа управления дебиторской
задолженностью.
Первый этап - разработка кредитной политики.
Рекомендуется выбирать умеренный тип кредитной политики, так как
существует необходимость оценивать не только кредитоспособность
покупателя, но и конъюнктуру рынке.
В условиях экономического спада, предприятие также либерализовать
условия кредита, даже в случае рост удельного веса предполагаемых
безнадежных долгов.
В этом случае, даже при наличии некоторых проблем с клиентами,
жесткую кредитную политику вводить не считается рациональным.
23
В рамках данного этапа должна определяться естественный уровень
дебиторской задолженности, такой уровень при котором: меньше - невозможно,
а больше - экономически нецелесообразно [3].
Второй этап - анализ клиентов. На этом этапе следует рассматривать
кредитную историю покупателей и их платежеспособность. Хотя большинство
малых предприятий держит свою внутреннюю информацию в тайне,
необходимо анализировать их кредитную историю, которая будет состоять из
размеров кредитов, которые получало малое предприятие, их сроков,
информации об оплате кредитов.
Для этого можно обратиться к сторонним фирмам, которые занимаются
сбором такой информации.
Расходы на эти цели будут небольшими по сравнению с потерями,
которые понесет малое предприятие в случае возникновения большой
безнадежной задолженности.
На этом этапе следует формировать систему кредитных условий, при
которой определяются требования кредитования и показатели, которые будут
использоваться для оценки кредитоспособности покупателей.
Для управления дебиторской задолженностью важным является сбор
достоверной информации о кредитоспособность клиента.
Полезной может быть следующая информация о потенциальных
клиентах [3, 4]:
- финансы и бухгалтерский учет;
- объем продаж / филиала, представительства;
- коммерческая информация;
- информация относительно банковских дел;
- финансовые отчеты;
- торговый регистр;
- пресс-релизы.
Проблемы с ликвидностью обычно не является краткосрочным, а
наоборот имеют средне- и долгосрочный характер.
24
Поэтому важно постоянно анализировать деятельность клиентов для
предупреждения возникновения безнадежных задолженностей.
Анализ задолженности рекомендуется проводить на основе «балльной»
системы оценки. при этом каждому покупателю будет присвоен свой уровень
риска.
На основе этого анализа следует устанавливать требования
кредитования: сроки и уровень скидок.
Для отдельных покупателей сохраняется возможность увеличивать
кредитные сроки: для постоянных клиентов, для клиентов с отличной
репутацией.
Уровень скидок необходимо определять в зависимости от сроков – чем
больше кредитный срок, тем меньше размер скидки [5].
Для оценки кредитоспособности клиента важными являются следующие
показатели качества:
- готовность платить: должник, благодаря хорошей финансовой
ситуации, сложившейся на его предприятии, в состоянии выполнить свои
обязательства в любое время.
Однако, он намеренно или не нарочно задерживает оплату через
внутренние (например, проблемы в платежным балансом, оптимизация
процентных ставок) или внешние (например, валютные ограничения) причины;
- неспособность: должник готов заплатить, но из-за отсутствия
денежных средств не может выполнить свои обязательства.
Кроме того, существует ряд ключевых величин, по которым необходимо
наблюдать в течение длительного времени [6]:
- величина расходов по долгосрочным обязательствам;
- количество напоминаний, которые были отправлены за период;
- средний срок дебиторской задолженности;
- как рассчитывается клиент: чек, банковский перевод и т.п .;
- количество пунктуальных / НЕ пунктуальных клиентов на
предприятии;
25
- объем списанной дебиторской задолженности.
Третий этап - реализация кредитной политики. Если на предыдущих
этапах происходили только расчеты, то на этом этапе следует начинать
работать с клиентами.
Важно, чтобы клиент был уверен, что его дебиторская задолженность
находится под постоянным наблюдением. Из этого вытекает, что
ответственный за управление дебиторской задолженностью имеет
консультировать клиента по этим вопросам.
Причины отказа клиентам могут быть следующие [7]:
- контокоррентный счет дебиторской задолженности включает в себя
долгосрочную задолженность;
- предложена ставка дисконтирования является слишком низкой для
клиента;
- клиент занимает сильную экономическую позицию, которая позволяет
ему нарушать сроки платежей;
- качество продукции приводит к частым жалоб;
- заказчик выдвигает необоснованные претензии по качеству продукции
для того, чтобы выиграть время на отсрочку платежа.
Четвертый этап - анализ результатов реализуемой политики. На этом
этапе проводится новый анализ оборачиваемости дебиторской задолженности и
сравнивается с прошлыми периодами.
В случае улучшения показателей, политику можно оставлять
неизменной в следующем периоде, а в случае необходимости, провести
корректировку модели управления дебиторской задолженностью.
Кредитоспособность клиента может меняться под влиянием многих
факторов. Повторная проверка данных должно происходить в следующих
случаях [8, 9]:
- превышение клиентом предоставленных лимитов;
- отказ предприятия от скидок;
26
- переход клиента от денежных средств (банковский перевод, чек) до
выплат по векселю;
- получение дополнительной негативной информация о клиенте;
- изменение организационно-правовой формы, изменение
собственности, ухудшение общей ситуации в сфере деятельности малого
предприятия.
Ухудшение платежеспособности может привести к уменьшению уровня
кредитного лимита или полного отказа от него [10].
Итак, кредиторская задолженность - это задолженность предприятия
перед другими лицами, которую оно обязано погасить в установленные сроки, а
возникает она только тогда, когда дата выполнения услуг (работ, товаров) не
соответствует дате их фактической оплаты.
По экономическому содержанию кредиторскую задолженность следует
рассматривать как объект бухгалтерского наблюдения, то есть элемент
оборотного капитала, который включает в себя долги, которые принадлежат
другим предприятиям и возникают по разным причинам (в зависимости от
характера взаимоотношениям с контрагентами).
В современных условиях ни одно предприятие не может обойтись без
привлечения кредиторской задолженности, которая появляется в связи с
особенностями его деятельности, включая приобретение запасов для
производства без их предварительной оплаты.
Такая кредиторская задолженность в основном является неизбежной и
дает возможность временно использовать привлеченные средства в
собственном обороте, а также не имеет принципиального значения, если такие
платежи предприятие на самом деле имеет возможность осуществлять в
установленные сроки.
Следовательно, важной является разработка системы управления
кредиторской задолженностью, которую целесообразно разделить на два блока:
кредитную политику, которая дает возможность максимально использовать
27
задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мероприятий,
направленных на эффективное использование собственных средств.
Эффективная политика по достижению целей хозяйственной
деятельности требует их своевременного обнаружения и устранения
дебиторской и кредиторской задолженности.
28
Глава 2. Анализ дебиторской и кредиторской задолженности в
ООО «Атлант»
2.1. Экономическая характеристика предприятия
Компания «Атлант» в своём современном виде с данным спектром услуг
существует с 2006 года.
Основные ценности ООО «Атлант» представлены в таблице 1.
Таблица 1
Основные ценности ООО «Атлант»
Наименование
Содержание
Постоянное
совершенствование
- обучение;
- развитие компании во всех направлениях ее
деятельности;
- профессиональное и личное
совершенствование сотрудников;
- инициативность;
- творческий подход.
Экологическая
ответственность
- соблюдение принципов неистощимого
лесопользования;
- участие в программах по утилизации бытовых
и производственных отходов;
- экологическое воспитание человека;
- открытость перед обществом.
Социальная ответственность
- социальные гарантии;
- прозрачность предприятия;
- поддержка трудовых династий;
- активное участие в общественной и
благотворительной деятельности;
- совершенствование условий труда и жизни.
Партнерские отношения
- индивидуальный подход к каждому партнеру;
- открытость к общению;
- корпоративная репутация;
- умение учитывать иную позицию.
Командный дух
- деловая этика;
- коллективная ответственность;
- взаимопомощь и взаимоуважение;
- приверженность профессии.
Принцип управления – это устойчивые правила, при выполнении
которых обеспечивается эффективное развитие компании. Несколько
принципов управления в ООО «Атлант», которые представлены на рисунке 2.
29
Рисунок 2. Принципы управления в ООО «Атлант» [31]
В ООО «Атлант» существует линейно-функциональная структура
управления (рисунок 3).
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Атлант»
Генеральный директор
Коммерческ
ий директор
Финансовы
й директор
Главный
экономист
Главный
технолог
Отдел
сбыта и
логистики
Маркетин
говый
отдел
Бухгалтер
ия
Планово-
экономич
еский
отдел
Отдел
кадров
Отдел
снабжени
я
Финансов
ый отдел
Производство
(смена 1,
смена2)
30
Финансовой службой руководит финансовый директор ООО «Атлант»
(рисунок 4).
Рисунок 4. Структура финансовой службы ООО «Атлант»
Итак, исходя из рисунка 4 в состав финансовой службы под
руководством финансового директора, входят отдел финансового
планирования, прогнозирования и контроля и бухгалтерия.
В таблице 2 представлен функционал отделов в составе финансовой
службы ООО «Атлант».
Таблица 2
Функционал сотрудников финансовой службы ООО «Атлант»
Направления деятельности
Функционал подразделения
Финансовый менеджер
- Планирование затрат;
- Создание финансового плана;
- разработка бюджетов и финансовых планов;
- оценка эффективности деятельности ООО
«Атлант» после осуществления плановых
мероприятий
Бухгалтер
- начисление ЗП, отпускных, больничных,
премий и т.д.;
- ведение финансовой документации и
отчетности.
Основными должностными обязанностями бухгалтера являются
начисление заработной платы сотрудникам, а также больничных, премий и
Финансовый директор
Финансовая служба
Финансовый отдел
Бухгалтерия
31
отпускных, подготовка и сдача финансовой отчетности, а также ведение
бухгалтерского учета в специализированном ПО.
Для проведения учетной работы на предприятии ООО «Атлант»
применяется программа 1С Бухгалтерия.
Следует обобщить, что автоматизация учетной работы ООО «Атлант»
находится на достаточно высоком уровне.
На предприятии ООО «Атлант» используется такая концепция
оперативного контроллинга (рисунок 5), которая включает в себя:
- оптимизационные и решаемые мероприятия;
- планирование;
- политику качества предприятия;
- внедрение и функционирование перемен;
- проверку и корректировку предложенных изменений;
- анализ результатов деятельности со стороны руководства предприятия.
Рисунок 5. Модель оперативного контроллинга на предприятии
ООО «Атлант»
Кроме того, в ООО «Атлант» запланирован определенный объем продаж
в 2017 году, а также повышение уровня конкурентоспособности ООО
«Атлант».
Методическо-
информационное
обеспечение
оперативного
контроллинга
Исследование
действующей системы
управления предприятием:
1. Исследование
источников
финансирования
2.Анализ и оценка
финансового состояния
предприятия
Формирование
системы
оперативного
контроллинга