88
профессиональнее работники, тем лучше финансовые результаты
деятельности компании в целом.
Таким образом, кадровая политика – это закономерная реализация
конкретных мер (в том числе, предусмотренных нормативно-правовыми
актами), которая направлена на формирование стабильного
высококвалифицированного персонала, то есть его подбор, подготовку и
расстановку, а также обеспечение профессионального и личного развития.
Чтобы устранить проблемы в кадрового обеспечения, необходимо
определить следующие основные направления кадровой политики:
1. Создание новых качественных критериев отбора кандидатов
2. Обновление механизма процедур отбора кандидатов
3. Обеспечение высокого уровня материального и социального
обеспечения сотрудников
4. Осуществление внутреннего контроля за работниками.
Рассчитаны затраты на проведение соответствующих мероприятии
Результаты анализа кадровой политики МУП г. Сарапула
«Сарапульский водоканал», позволяют утверждать, что становление и
формирование кадровой политики находится на начальном этапе.
Независимая оценка квалификации - это относительно новое явление,
которое представляет собой процедуру подтверждения соответствия
квалификации соискателя или работника положениям утвержденного
профессионального стандарта или квалификационным требованиям (п. 3 ст. 2
Федерального закона от 03.07.2016 N 238-ФЗ "О независимой оценке
квалификации"). Причем она носит добровольный характер, учитывая, что и
сами профстандарты обязательны лишь в определенных случаях.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Предприятие – это автономный субъект хозяйствования, который
основывается и действует на основе существующего национального
законодательства для производства продукции, оказания услуг и выполнения
работ.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия, согласно
своей сущности, считаются формой опосредованного участия публично-
правовых образований в предпринимательской деятельности, когда
обособляется часть их имущества, закрепляется за некой юридической
конструкцией и вовлекается в гражданский оборот.
Важнейшей особенностью кадровой политики государственных
(муниципальных) учреждений и унитарных предприятий является то, что она
определяется непосредственно федеральными (региональными) органами
исполнительной власти и находится под их непосредственным контролем. И
задачи управления данными предприятиями сводятся к базовой цели –
эффективному использованию имущества.
Основной целью кадровой службы является формирование кадрового
состава служащих государственных (муниципальных) учреждений и
унитарных предприятий, который благодаря профессиональным качествам
может правильно исполнять задачи поставленные перед данными
организациями.
Проведенный анализ кадрового обеспечения предприятия
свидетельствует о наличии следующих негативных тенденций:
1. Неудовлетворительная мотивация персонала производственного
предприятия. Работа над мотивационной частью для персонала должна быть
системной. Управление мотивацией сотрудников на предприятии
существует, но оно достаточно сложное и бессистемное. Сотрудник не
осведомлен из чего формируется его заработная плата и как начисляются
премии. Заработная плата и премии чаще всего формируются исходя из
90
пожеланий коммерческого директора и его личных предпочтений, исходя из
определенных заслуг того или иного работника в конкретный период
времени. Отсюда возникает постоянная текучка кадров, что ведет к
отсутствию необходимых кадров на предприятии.
2. Слабая коммуникация. Слабая коммуникация подтверждается тем
фактом, что подразделения разбросаны по городу.
Так, например административное здание – Труда 29, транспортный цех
– Озёрная, 27, водопроводные и канализационные станции в каждом районе
города. Помимо этого, некоторые объекты, расположенные за пределами
города (например, водозаброный оголовок в селе Яромаска).
Кроме того, чаще всего директор предприятия разрабатывает тему
повышения эффективности предприятия со своими непосредственными
заместителями и руководителями подразделений. И довольно часто это в
свою очередь, приводит к изменению организационной структуры
предприятия. Объединение и разделение отделов и служб, переподчинение
их новому руководителю, и другие, подобные последствия.
Основное содержание этих перестановок – ускорить процессы
принятия решений и распределить ответственность за все процессы.
Заканчивается всё, предложениями по сокращению персонала или
модернизацией оборудования и программного обеспечения. Но если эти
способы уже использовались, или сразу предполагаются неэффективными, то
применение одной из систем менеджмента становится особо актуальным
3. Дефицит кадрового обеспечения. Среди негативных тенденций в
развитии предприятия следует отметить дефицит кадрового обеспечения из-
за старения производственного персонала и нежелание молодежи овладевать
той или иной профессией.
В МУП г. Сарапула «Сарапульский водоканал» – эта проблема имеет
очень значительное влияние на процесс и объем его работы, а также его
развития и роста в целом. Средний возраст персонала на предприятии более
50 лет.
91
В частности, это подтверждается тем, что в средних учебных
заведениях г. Сарапула (например, «Сарапульский техникум
машиностроения и информационных технологий», а также «Сарапульский
индустриальный техникум» и др.), специальность водоснабжение и
водоотведение, поэтому не хватает кадров.
Исходя из этого, необходимо постоянно проводить обучение
персонала, внедрять использование смежных профессий. Наука, новые
технологии – всё это требует постоянного роста квалификации
технологического персонала, менеджмента и управленческого персонала в
МУП г. Сарапула «Сарапульский водоканал».
Чтобы устранить выявленные проблемы, необходимо определить
следующие основные направления кадровой политики:
1. Создание новых качественных критериев отбора кандидатов. Это
предполагает, оценку кандидата по таким критериям, как:
–
умственные способности, особенности мотивации и
самоконтроля;
–
осмотрительность, знание собственных преимуществ и
недостатков;
–
способность понимать чувства других и умение влиять на них;
–
умение строить и поддерживать рабочие взаимоотношения;
–
уверенность в собственных силах, умение слушать и общаться,
способность брать инициативу на себя и поддерживать оптимистичный
настрой коллег;
–
умение работать в группе, способность усваивать новые знания и
умения.
Среди же специальных качеств, оцениваются:
–
лидерские качества кандидата, его умение управлять персоналом
и заботиться о профессиональном росте подчиненных,
–
навыки планирования ежедневной деятельности,
–
элементы стратегического мышления,
92
–
толерантность к внедрению гендерной и этнически-
сбалансированной кадровой политики.
2. Обновление механизма процедур отбора кандидатов. Все вакансии
должны подлежать оглашению среди персонала с одновременным созданием
условий для беспрепятственного доступа кандидатов к участию в
конкурсном отборе по рейтинговой системе, а этапы прохождения экзаменов
фиксируются на видео-носители в присутствии представителей
общественности.
Кандидаты на руководящие должности регионального уровня должны
проходить двухступенчатую процедуру конкурсного отбора, которая в свою
очередь, должна состоять из оценки общей и специальной компетенции.
3. Обеспечение высокого уровня материального и социального
обеспечения сотрудников. Это достигается за счёт обеспечения персонала
высокой заработной платой и социальными льготами (бесплатное
медицинское страхование, беспроцентные долгосрочные кредиты),
получение которых не зависит от субъективных отношений между
руководителем и подчиненными.
Кроме того, необходимо разработать систему стимулов.
Для этого необходимы следующие мероприятия:
разработать критерии оценки деятельности персонала и учитывать
их для определения размеров материального стимулирования;
включить в должностные инструкции и регламенты показателей
эффективности и результативности профессиональной деятельности;
разработать мероприятия по совершенствованию механизма
поощрений и награждений;
внедрить методы оценки профессиональных и личностных качеств
кандидатов
Кроме того, необходимо разработать соответствующую программу,
которая включала бы в себя несколько этапов.
93
Цель этой программы дать сотруднику возможность составить
первоначальное мнение о предприятии. Для этого его нужно ознакомить с её
деятельностью, индивидуальными особенностями, принятыми в данной
организации и взаимоотношениями в коллективе. Новый сотрудник должен
узнать о правилах приема и увольнения, заработной плате и условиях труда.
Примерное содержание информационной брошюры для новых
сотрудников МУП г. Сарапула «Сарапульский водоканал»:
Общая информация:
– миссия Отдела;
– организационная структура;
– распорядок рабочего дня, дресс-код;
– деловая этика.
Информация для определённой должности:
– должностные обязанности;
– функции отдела, в который направлен новый сотрудник;
– взаимосвязь с другими отделами;
– критерии оценки деятельности сотрудника и существующий
контроль;
– организация процесса труда;
– нормативная информация по работе в подразделении.
С данной программой должны ознакомиться и использовать в своей
работе: руководитель организации, руководители структурных
подразделений, работники отдела кадровой работы.
Также не менее важна, адаптация нового сотрудника в организации.
Поскольку, эффективная адаптация экономит время руководителя и
сотрудников, а также развивает позитивное отношения к работе и
удовлетворенность ей.
Также благодаря адаптации у нового работника снизится степень
неопределенности, сократится текучесть рабочей силы, так как если новички
чувствуют себя неуютно на новом рабочем месте, то они могут
94
отреагировать на это увольнением, по статистике 90 % сотрудников,
уволившихся в течение первого года работы, приняли это решение уже в
первый рабочий день.
Результаты анализа кадровой политики МУП г. Сарапула
«Сарапульский водоканал», позволяют утверждать, что становление и
формирование кадровой политики находится на начальном этапе.
Анализ проблем говорит о существующем потенциале развития
кадровой политики, а также планомерном устранении всех имеющихся
пробелов в её ведении.
Таким образом, кадровая политика – это закономерная реализация
конкретных мер (в том числе, предусмотренных нормативно-правовыми
актами), которая направлена на формирование стабильного
высококвалифицированного персонала, то есть его подбор, подготовку и
расстановку, а также обеспечение профессионального и личного развития.
Эффективность данных мероприятий в меньшей степени зависит
от бюджета региона, города или муниципалитета, иных доступных
им ресурсов.
В гораздо же большей степени, успех определяется инициативой
на местах, смекалкой и желанием самих федеральных, городских,
региональных или муниципальных властей переломить ситуацию с
дефицитом профессиональных молодых кадров и сделать государственную
и муниципальную работу в организациях, более открытой
и привлекательной.
95
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые акты
1. Российская Федерация. Законы. Конституция Российской
Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с
учетом поправок, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // "Собрание законодательства
РФ", 04.08.2014, N 31, ст. 4398.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 16.12.2019) // "Российская газета", N 238-239,
08.12.1994.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 16.12.2019) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001,
4. Федеральный закон от 21.12.2001 № 178-ФЗ (ред. от 02.08.2019)
«О приватизации государственного и муниципального имущества» //
"Российская газета", N 16, 26.01.2002.
5. Федеральный закон от 14.11.2002 № 161-ФЗ (ред. от 27.12.2019)
«О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» //
"Российская газета", N 229, 03.12.2002..
6. Федеральный закон от 06.10.2003 № 131-ФЗ (ред. от 27.12.2019)
«Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской
Федерации» // "Российская газета", N 202, 08.10.2003.
7. Федеральный закон от 02.05.2015 г. N 122-ФЗ "О внесении
изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73
Федерального закона "Об образовании в Российской Федерации" // СЗ РФ.
2015. N 18, ст. 2625.
8. Постановление Правительства РФ от 27 июня 2016 г. N 584 "Об
особенностях применения профессиональных стандартов в части требований,
обязательных для применения государственными внебюджетными фондами
Российской Федерации, государственными или муниципальными
96
учреждениями, государственными или муниципальными унитарными
предприятиями, а также государственными корпорациями,
государственными компаниями и хозяйственными обществами, более
пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится
в государственной собственности или муниципальной собственности" // СЗ
РФ от 4 июля 2016 г. N 27
Научная и учебная литература
9. Антропова Т.Ю. Обязательность применения профстандартов //
Руководитель бюджетной организации. 2016. N 6.
10. Бондаренко Э.Н., Крылов К.Д., Морозов П.Е. Содействие
перспективному взаимодействию науки, нормотворчества и практики в
сферах труда и социального обеспечения // Образование и право. 2018. N 1.
С. 99-103
11. Брагина З.В., Становление национальной системы квалификаций
в России // Журнал "Экономика труда", N 3, июль-сентябрь 2018 г., с. 699-
713.
12. Былков В.Г. Системные признаки трудового потенциала:
вопросы методологии // Известия Байкальского государственного
университета. - 2012. - N 6. - c. 18-27.
13. В.В. Макарова, Е.А. Петрова, Алгоритм внедрения
профессионального стандарта как основного инструмента реализации
кадровой политики на примере производственной компании // Журнал
"Экономика труда", N 4, октябрь-декабрь 2018 г., с. 1203-1212.
14. Володарская Е. П., Глушненкова Л. Т. К вопросу о
детализированной системе квалификационных требований к должностям
государственной гражданской службы // Теория и практика общественного
развития. – 2015. – № 8. – С. 119-122.