53
решений в области управления персоналом. Эти решения могут включать
перераспределение компетенций и полномочий, создание кадрового резерва,
перемещение сотрудников на новые должности, а также оценку
эффективности использования кадровых ресурсов.
Однако существует проблема того, что высшее руководство компании
отдалено от простых сотрудников, работающих в ресторанах на периферии.
Это ограничивает возможности руководства давать качественную и
объективную оценку при аттестации персонала. Из
-за этого управленческие
решения, связанные с обучением персонала, могут быть правильными, но не
подходящими для данной ситуации.
Следует отметить, что в анализируемый период увольнение работников
происходило по собственному желанию, что было связано с переходом в
аналогичную сферу деятельности на более высокооплачиваемый уровень или
же в абсолютно иную сферу деятельности, что говорит о некачественном
наборе и отборе персонала. Кроме того, об этом говорит повышающиеся, но
находящиеся на среднем уровне профессиональные компетенции
сотрудников ООО «Петручио 2020».
В целом, оценка кадрового потенциала предприятия показала, что
имеется множество резервов для его улучшения и повышения. В частности,
меры по закреплению вновь принятого персонала на рабочих местах, система
первичной оценки сотрудников, система подбора кадров, психологические
методы оценки и развития персонала.
54
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ООО «ПЕТРУЧИО 2020» ПУТЕМ
СИСТЕМЫ ПОДБОРА КАДРОВ
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала организации
Оценка кадрового потенциала предприятия показала, что имеется
множество резервов для его улучшения и повышения. В частности, меры по
закреплению вновь принятого персонала на рабочих местах, система
первичной оценки сотрудников, система подбора кадров, психологические
методы оценки и развития персонала.
Учитывая, что понятие «потенциала» кадров во многом определяет
эффективность решения задач предприятия в будущем, необходимо уже
сейчас принимать меры по улучшению и укреплению кадрового потенциала.
Это вполне должно соответствовать актуальному для современного
предприятия стратегическому подходу, который предполагает пересмотр
кадровой политики в соответствии с изменениями в стратегии развития
предприятия (введение нововведений в части поиска, привлечения и
использования персонала, в части адаптации персонала, в части обучения и
развития персонала).
55
Первое мероприятие – это усовершенствование набора и отбора
персонала. Усовершенствованный процесс подбора, отбора и набора
персонала, необходимого для обеспечения деятельности предприятия
кадровыми ресурсами, будет проводиться в несколько этапов. Первоначально
кадровая служба организации определяет (по представлению линейных и
функциональных руководителей) потребности в персонале и формирует
перечень открытых вакансий в соответствии с потребностями предприятия в
кадровых ресурсах. После того, как проведен поиск и подбор персонала,
формируется портфель резюме соискателей. Для этого необходимо провести
классификацию собранных анкет, выбрать потенциально эффективных
сотрудников, в том числе с учетом достаточности и полноты первичной
информации о соискателе.
Рекомендуется формировать два типа портфелей резюме соискателей.
В портфель первого типа включаются все резюме соискателей, которые,
исходя из первичных данных на 80
– 100% соответствуют открытой
вакансии. Портфель первого типа дифференцирован по категориям
персонала (руководителей, специалисты или основной, вспомогательный
персонал). В портфель второго типа включаются все резюме соискателей,
которые, исходя из первичных данных не менее чем на 60
– 80%
соответствуют открытой вакансии. Портфель второго типа также
дифференцирован по категориям персонала (руководители, специалисты или
основной, вспомогательный персонал). После формирования портфеля
резюме соискателей на вакантные должности, наступает третья стадия
–
отбор персонала.
Для каждой категории используется свой метод отбора, при этом и в
том, и в другом случае первый шаг заключается в анализе документов,
представленных соискателями.
На втором шаге проводится непосредственная беседа с соискателями
на вакантные должности, при этом для руководителей и специалистов
рекомендуется использовать не только интервью, но и case
-методы. Для case-
56
методов необходимо создать описание нескольких специальных ситуаций,
которые могут возникнуть в непосредственной деятельного того или иного
работника, а также иметь принципиальные описания решения ситуаций, либо
приглашать на собеседование будущего непосредственного руководителя,
который сможет объективно оценить правильность решения кейса
соискателем.
Рассматриваемая методика основана на построении определенных
ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего
поведения или решения данной ситуации.
Условно методику CASE можно разделить на три большие группы:
проверяющая конкретные навыки;
проверяющая ценности и взгляды;
проверяющая модели поведения и индивидуально-личностные
качества.
Методика дает возможность всесторонне оценить, как навыки, так и
индивидуально
-личностные особенности и ценности и модели поведения.
CASE
- интервью, безусловно, имеет смысл проводить в сочетании с другими
методиками оценки, адаптируя к конкретным задачам оценки кандидатов.
Принцип построения CASE: выстраивается ситуация, которая позволяет
проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.
Например, необходимо проверить, что человек считает более важным:
коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации.
Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два
интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату
найти решение.
Так, непосредственно в ООО «Петручио 2020» относительно не сложно
найти людей на позицию сотрудника доставки. Но текучка по ней по
статистике самая высокая.
Сотрудник доставки, как и продавец, напрямую общается с
покупателем, поэтому он также формирует величину чека, представляет
57
пиццерию перед покупателем и формирует лояльность покупателей.
Ситуации, которые помогут оценить навыки и модели поведения, могут быть
следующие:
Что делать если есть проблемы в автомобиле:
- автомобиль доставки сломался
- автомобиль доставки попал в ДТП
- закончился бензин
2. Что делать при возникновении других проблем:
- при доставке водителя ограбили
- водитель при доставке уронил пиццу или напитки.
- водитель обнаружил, что забыл пиццу или напитки в пиццерии.
- водитель не может найти адрес доставки заказа.
- водитель доставил заказ по неправильному адресу.
- водитель, выехав из пиццерии обнаружил, что заказ находится вне
зоны доставки.
- водитель обнаружил, что у заказчика никого нет дома.
- водитель обнаружил, что чеке имеется неверная цена.
- после передачи заказа покупатель выразил претензию к качеству
продукта или процедуре доставки.
- покупателю не понравилось, как с ним говорили и он считает, что
водитель нагрубил покупателю при передаче заказа.
- приехав к покупателю, водитель обнаружил, что он перепутали заказ,
- приехав к покупателю, водитель обнаружил, что заказ (пиццу) не
правильно сделали,
- при передаче заказа оказалось, что пицца не горячая.
- водитель обнаружил, что покупатель дает просроченный купон.
- водитель не имеет возможности выйти на работу по рабочему
расписанию.
- после передачи заказа у водителя нет сдачи с большой банкноты.
58
- водитель при совершении доставки получил штраф за неверную
парковку
30
.
Конечно, не стоит заставлять кандидата решать сразу все ситуации, для
оценки достаточно 2
-3 кейса.
Для того чтобы проанализировать должность, для которой составляется
CASE
– интервью, необходимо ответить на ряд вопросов:
что представляет собой должность (деятельность)?
почему она существует?
на какие сферы деятельности влияет?
в какой корпоративной культуре существует?
как оценивается и вознаграждается деятельность на этой
должности?
какого рода изменения могут произойти в будущем?
Ответ на эти вопросы можно получить, применяя методы анализа
должности (деятельности). Среди них
– профессиографическое интервью
(проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих
должность), анализ документов, регламентирующих изучаемую
профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание
рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них).
Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, опрос клиентов, поиск и
анализ аналогичных должностей на рынке.
Основная цель анализа должности – это формулирование важных с
профессиональной точки зрения критериев (качеств, характеристик, навыков
и способностей), необходимых для успешного выполнения
профессиональной деятельности.
Стадия отбора персонала завершается формированием портфеля
данных о потенциальных сотрудниках, данный портфель включает оценки
30
Давыдов В., Давыдов Е. Учебник менеджера пиццерии. [Электронный ресурс] // В. Давыдов, Е.
Давыдов. – М.: SelfPub, 2021. - Текст: электронный. - URL:
https://www.moscowbooks.ru/ebooks/book/64934477/
59
каждого соискателя, который условно признан годным. Для принятия
решений о включении данных того или иного соискателя в портфель данных
потенциальных сотрудников рекомендуется использовать матрицу,
представленную в таблице 3.1. Вариантов решения по каждому соискателю
по итогам стадии отбора персонала может быть всего четыре. В первом
случае соискатель получает положительную оценку прохождения интервью и
решения кейса (для руководителей и специалистов), документы соискателя
не вызывают нареканий (соответствуют установленным образцам, являются
подлинными). Данные такого соискателя включаются в портфель данных
потенциальных сотрудников.
Таблица 3.1
Матрица принятия кадровых решений по соискателям на вакантную
должность
Вариант
Документы
Интервью
Case-
методы
Решение
I
«+»
«+»
«+»
Включить данные соискателя в
портфель потенциальных
сотрудников
II
«+»
«–» или
«+»
«+» или «–»
III
«+»
«–»
«–»
Включить данные соискателя в
портфель резюме II типа.
IV
«–»
«+» или
«–»
«+» или «–»
Отклонить соискателя.
Во втором случае соискатель может получить одну отрицательную
оценку в интервью либо в решении кейса (для руководителей и
специалистов). Поскольку новое трудоустройство всегда связано с
определенной эмоциональной нестабильностью, поэтому соискатель может
допустить ошибки и в ответах на вопросы интервью и в решении кейса.
Данные такого соискателя также включаются в портфель данных
потенциальных сотрудников, при этом за такими соискателями в период
испытательного срока устанавливается более тщательный контроль со
60
стороны непосредственного руководителя. Необходимо обратить внимание,
что третий вариант допускает наличие только одной ошибки (это касается
руководителей и специалистов), если у такого соискателя имеются две
ошибки (две отрицательных оценки), то данные такого соискателя
включаются в портфель резюме второго типа. Соответственно из таких
соискателей исследуемое предприятие формирует резерв кандидатов на
будущие вакантные должности. В четвертом случае, даже при наличии
положительных оценок за интервью или решение кейса (для руководителей и
специалистов) при условии, что документы соискателя вызывают нарекания
со стороны менеджеров по персоналу, занятых в отборе, кандидатура такого
соискателя отклоняется.
Таким образом, итогом стадии отбора является формирование
портфеля потенциальных сотрудников, в который в обязательном порядке
кроме оценочных характеристик, полученных соискателем в период отбора,
включаются и документы. Процедуры найма персонала соответствуют
стандартным, после найма следует стадия адаптации, в период которой к
вновь пришедшим сотрудникам назначается наставник.
В задачи наставника входит не столько обучение нового сотрудника
принципам работы, сколько формирование таких условий, при которых
новый работник сам примет правильное решение по выполнению тех или
иных должностных обязанностей. Период адаптации будет составлять 2
недели
– 1 месяц и входить в испытательный срок, который не может по
длительности превышать трех месяцев.
Поэтому второе направление реформирования кадровой политики в
целях повышения эффективности управления кадровым потенциалом ООО
«Петручио 2020»
– это совершенствование системы обучения и развития
персонала. Первоначальной мерой данного направления предлагаем
усовершенствование института наставничества в организации.
Как показали наблюдения, наставничество не организовано на
должном уровне. А именно, его проведение носит хаотичный несистемный
61
характер, нет четкой программы действий, не реализуется на практике
материальная мотивация за наставничество. Как правило, после получения
инструктажа новичок продолжает адаптироваться с помощью случайных
сотрудников, имеющих возможность уделить ему некоторое время. Стоит
отметить, что атмосфера в коллективе достаточно благоприятная, в
основном, встречают новых сотрудников доброжелательно, в целом, все
готовы принять участие в первичной адаптации новичка.
Для того, чтобы наставничество стыло эффективной системой
управления персоналом, необходимо описать, структурировать и
формализовать основные процессы. Поэтому были составлены этапы
адаптации нового персонала.
Этап 1. Оценка соискателя.
Период адаптации наступает с момента собеседования нового
сотрудника в компанию. Компания в первую очередь заинтересована в
вопросе: «Совпадают ли ценности нового соискателя с ценностями
компании?». Интервью с каждым кандидатом проходит одинаково по
определённой структуре.
Этап 2. Ориентация. Организация и проведение мероприятий в первый
рабочий день сотрудника.
Этот этап подразумевает знакомство нового сотрудника со своим
наставником, который знакомит с требованиями и обязанностями, которые к
нему предъявляются со стороны компании. Первые три дня новичок является
так называемым «туристом». Задача новичка пройти курс ориентации за три
дня по 6 часов. После 3
-х дневной стажировки оценивается работа новичка и
его вопросы. На этом этапе принимается решение подходит ли кандидат для
дальнейшей работы в компании или нет. Данное решение принимают все
наставники.
Этап 3. Непосредственная адаптация.
62
Адаптация нового сотрудника должна проходить не более 2 недель. По
окончании каждой недели стажер проходит аттестацию. Данный этап
характеризуется приспособлением сотрудника к своему статусу. Для того,
чтобы наставники не упускали и одного важного момента во время обучения
стажеров необходимо разработать план стажировки.
Этап 4. Функционирование.
Данный этап завершает программу адаптации, он характеризуется
переходом к нормальной работе. По окончанию второй недели стажёр обязан
сдать аттестацию наставнику и руководителю.
Примерная программа адаптации администратора предложена в
Приложении 3.
В обязанности наставника входит:
1) В соответствии с утвержденной программой стажировки составлять
индивидуальные календарные планы для стажеров;
2) Проводить обучение стажера в соответствии с программой;
3) Контролировать качество стажировки сотрудника, уровень его
успеваемости, настроение и готовность продолжать работу в компании;
4) Поддерживать стажера и помогать ему адаптироваться в компании;
5) Контролировать качество заполнения стажером рабочих материалов
(в бумажном или электронном виде);
6) Проводить периодическое тестирование стажера;
7) Помогать стажеру готовиться к аттестации;
8) Участвовать в аттестации стажеров вместе с руководителем.
Важным элементом является мотивация наставников. Продумывая
систему наставничества, стоит оценить возможности компании доплачивать
наставникам за дополнительные задачи, связанные с этой ролью. Потому что
наставник, который готовит стажера на позицию того же уровня, что и он
сам, оказывается перед личным выбором: либо он проводит качественную