84
В тренинге организационных умений представлены основные
направления и содержание организационной, а также исполнительной работы.
При этом некоторые общие для организатора нормы, — понимание других, их
потребностей, целей, состояний, умение увлечь за собой, самокритичность,
открытость и другие - используются практически в каждой процедуре. Владея
нормативным материалом руководитель помогает участникам выявить
характерные ошибки, конструировать и апробировать новые образцы
организационных действий, выявлять недостатки, вводить необходимые
коррективы. Сюда относятся многие технологии коммуникаций, как внутри
фирмы, так и в общении с партнерами.
Социоинженерные умения и навыки — неотъемлемая составляющая
работы высококвалифицированного организатора. Основная цель работы этого
вида тренинга - обучение конструированию и реализации ситуаций
взаимодействия и деятельности. Основная ориентация здесь - на приобретение
участниками умения конструировать целостные ситуации, которые, в силу их
особенностей, делают возможными соорганизацию, самоуправление и
саморазвитие групп. Общая логика работы в социоинженерном тренинге
состоит в последовательности действия от диагностики существующей
ситуации к реализации новой, разработанной слушателем.
Социально-психологический тренинг существенно облегчает и ускоряет
процесс овладения знаниями, умениями и навыками эффективного социального
поведения и общения, т.е. способствует форсированной оптимизации
коммуникационных возможностей человека, необходимых для организации
полноценного и продуктивного взаимодействия с другими людьми в
профессиональной деятельности в коллективе или с партнерами.
Программно-целевая направленность акмеологического тренинга — это
ориентированность на системы обучения и подготовки кадров, направленных
на воссоздание профессионального мастерства, характерного для конкретного
вида профессиональной деятельности. Если оценить профессионализм
слушателя на курсах повышения квалификации, то очевиден должен быть
85
прогресс как для преподавателя и консультанта, так и для самого слушателя.
Мотивационный тренинг сочетает в себе стихийность и спонтанность с
систематичностью, которая позволила бы структурировать полученный опыт и
использовать его в дальнейшем. Цель мотивационного тренинга — овладение
методами активизации мотивов человека и использования энергии актуально
действующих мотивов. Эту цель можно сформулировать и по-другому. Цель
мотивационного тренинга — овладение методами создания и усиления
мотивации в управленческой деятельности.
Тренинг является очень эффективным методом обучения персонала и
повышает мотивацию людей. Во время тренинга происходит не только
передача знаний, что, безусловно, очень важно, но и определенная
эмоциональная зарядка людей. Пробуждается, актуализируется потребность
применить новые знания на практике, т.е. побудительные мотивы деятельности
существенно возрастают.
Суть программированного обучения состоит в высокой степени
структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени
его усвоения. При программированном обучении информация предъявляется
небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После
прочтения каждого блока материала обучающийся должен ответить на
вопросы, призванные оценить глубину понимания и степень усвоения
изучаемого материала. Основное преимущество программированного обучения
состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном,
удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации
происходит только после того, как усвоен предыдущий. Программированное
обучение обеспечивает высокую степень подкрепления, немедленную
обратную связь, повышая мотивацию большинства обучающихся, которая
стимулирует, их активное участие в процессе обучения. Кроме того,
программированное обучение отличает высокая структурированность учебного
материала, а хорошо структурированный материал облегчает усвоение и дает
больше возможности для установления связей с уже имеющимися знаниями.
86
Важным этапом процесса обучения является оценка эффективности от
повышения квалификации работников. Смысл такой оценки состоит в том,
чтобы установить, какую пользу от обучения персонала получает предприятие,
или выяснить насколько одна форма обучения является более эффективной,
чем другая.
Для оценки обучения руководству фиоиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик»
- Орловский ЭТЗ целесообразно использовать два метода: усвоение учебного
материала и экономическая эффективность затрат.
Наиболее эффективной формой оценки полноты усвоения учебного
материала является подготовка слушателями проектных работ. Данная форма
оценки позволяет оценить не только объем усвоения учебного материала, но и
глубину его понимания, и способность применить его на практике.
Высшее руководство должно производить ежегодную оценку
эффективности обучения, основываясь на стратегии в сфере обучения и
пытаясь качественно либо количественно оценить влияние обучения на такие
показатели работы предприятия, как продажи, качество, производительность и
мораль.
Система развития и обучения персонала позволяет достичь следующих
результатов:
– сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;
– повышается самостоятельность в работе;
– более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в
частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;
– расширяется ориентация в поисках источников профессиональной
информации;
– повышается мотивация к работе, ориентация на результат;
– повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки
совместного решения проблем, принимается понятие "внутреннего клиента";
– укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность
обучения и развития;
87
– повышается уровень обучаемости.
Повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность
сотрудников, «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ станет более стабильным,
конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.
В результате проведенного анализа было установлено, что в филиале
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ наблюдается отсутствие
современной системы мотивации и эффективного труда. Большинство
работников не стремиться проявлять инициативу и творчество в своей
деятельности и полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и
реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и
значение совпадения интересов своих собственных и завода в целом. Отсюда
объективная необходимость разработки и внедрения современной
мотивационной политики на данном предприятии.
В первую очередь руководство должно учитывать, что все работники
разные, мотивации у них различные и система стимулирования должна быть
индивидуальной. Поэтому необходимо выделять мотивы и методы
стимулирования индивидуальные для каждого работника или же определенной
категории работников (специалисты, рабочие, руководители, молодые
специалисты и другие).
Для того чтобы выявить мотивы работников целесообразно провести
диагностику мотивов трудовой деятельности, в результате которой нужно
определить степень удовлетворенности работников завода своей работой,
служебным положением, отношением с коллективом, руководством, условиями
труда, организацией труда, размером заработанной оплаты, различными
формами морального и материального стимулирования, к причастности к
процессу управления.
Как правило, для рядовых работников на первый план выходит
заработанная плата, действенность системы социальной защиты и уверенность
в завтрашнем дне, а для руководящего состава более важными являются
карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в
88
работе, а зарплата стоит только на третьем месте.
На основе диагностики мотивов трудовой деятельности определяют, чему
придают наибольшее значение работники предприятия, и, исходя из этого
разрабатывают мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.
После диагностики мотивов трудовой деятельности руководству филиала
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ необходимо провести анализ
психологических типов всех работников, так как это позволит получить
представление о ведущих предпочтениях представителей каждой группы
психологических типов.
По психологическим характеристикам работники делятся на четыре типа:
носители производственно-технологического, исследовательско-
концептуального, социального и гуманитарного мышления. С точки зрения
мотивации психотипы групп ориентированы на различные сферы деятельности.
Сравнительная характеристика различных стилей мышления и
психологических типов работников представлена в Приложении 5.
С точки зрения мотивации психотипы первой группы ориентированы на
деловую сферу (на конкретный результат), главный мотиватор - личный
успех. Психотипы второй группы ориентированы на деловую сферу (на процесс
достижения результата), главный мотиватор -процесс решения задачи.
Психотипы третьей группы ориентированы на человеческую сферу (на
конкретный результат), главный мотиватор -конкретная помощь окружающим
людям. Психотипы четвертой группы ориентированы на человеческую сферу,
главный мотиватор - процесс общения с окружающими людьми. Проведенный
анализ будет являться еще одним шагом для индивидуализации системы
трудовой мотивации различных категорий персонала.
Проведенный анализ будет являться еще одним шагом для
индивидуализации системы трудовой мотивации различных категорий
персонала.
Для совершенствования организации оплаты труда работников филиала
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ можно предложить провести
89
следующие мероприятия:
- перевести административно-управленческий персонал на новые
принципы оплаты труда, учитывающие требования, предъявляемые к данной
должности, и величину личного трудового вклада работника в конечные
результаты работы предприятия или его структурного подразделения, напри-
мер, на основе метода с использованием способа балльной оценки заслуг
каждого конкретного работника, в конечных результатах работы предприятия,
цеха, участка.
- перевести рабочих на новые принципы оплаты труда, например
производить оплату за квалификацию. Суть этой системы в том, что уровень
оплаты труда зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от
набора специальностей, которые работник способен использовать в своей
деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он
знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь
число освоенных специальностей.
В общем, оплата за квалификацию означает, что при освоении каждой
новой специальности работник получает прибавку к зарплате, при этом
приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.
Такая система оплаты труда имеет ряд преимуществ:
- обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия;
- большая удовлетворенность трудом;
- снижение уровня текучести кадров;
- сокращение потерь рабочего времени;
- повышение производительности труда;
- рост качества продукции.
В целом система оплаты за квалификацию является эффективной и
перспективной, так как работник лучше понимает и оценивает свой вклад в
результативность производственного процесса, повышается степень
ответственности, преодолевается отчуждение, что сказывается на росте его
мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном итоге все это отражается на
90
качестве работы и социальном статусе непосредственного исполнителя.
Для совершенствования нематериального стимулирования необходимо:
- постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него
творческого потенциала, положительных сторон, достигнутых результатов,
поскольку всеобщая тяга к справедливости характерна для нашего времени, в
оценках труда каждого сотрудника, его вклада в общий успех руководитель
должен быть максимально объективным, опираться не на общие впечатления,
на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих сотрудниках
чувство сопричастности к делам коллектива;
- следует постоянно обновлять содержание труда каждого работника;
- уделять большое внимание организации стимулирования творчества,
например, поощрять рационализаторские предложения, которые находят
применение. Если предложение принимается, то его автор получает 25% общей
суммы экономии в течение двух лет после его внедрения;
- развить процесс привлечения сотрудников к управлению предприятием,
который предполагает, что с сотрудниками надо советоваться, привлекать их к
процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии,
стратегии и тактики, организации и контроля работы компании;
- предоставлять работникам право голоса при решении ряда проблем,
прежде всего социального характера; делегировать права и ответственность.
Осознав и почувствовав свою причастность к работе фирмы, оценив свою
собственную значимость, сотрудники способны иначе организовывать свой
труд, порой многократно увеличить его отдачу;
- предоставление работникам более содержательной, важной,
интересной, социально значимой работы с широкими перспективами
должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять
контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Для положительного результата от использования как материальной, так
и нематериальной системы мотивации сотрудников руководителю каждый раз
при, замечании в адрес своих подчиненных, при начислении заработанной
91
платы и распределении премий важно помнить, что в этот момент он оказывает
мощное воздействие на будущий результат. Руководителю важно четко
понимать, какой результат он хочет получить. Необходимо осознавать,
обеспечивает ли реально используемый стимул побуждение сотрудника с
планируемому результату, и при этом еще требуется мужество, разумная воля
для того чтобы доводить свои благие намерения до воплощения в жизнь.
Обязательным условием действенной мотивации являются четкая взаимосвязь
результата и вознаграждения, последовательность в применении разработанных
стимулов.
Таким образом, совершенствование мотивации позволит повысить
удовлетворенность трудом всех категорий работников, повысить качество
работы, сформировать благоприятный морально-психологический климат,
более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в
качестве сплоченной команды единомышленников.
Завершающей стадией формирования кадровой политики является
мониторинг — оценка результатов, разрешение идентифицированных
проблем. Полученные данные показывают, что неправильно и над, чем надо
работать. Формирование кадровой политики влияет на эффективность всей
последующей деятельности организации: руководство и качество принятия
решений улучшаются, персонал стремиться показать хорошие результаты
деятельности, снижается текучесть кадров.
3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Применив предлагаемые мероприятия, филиал ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит
кадровую работу предприятия.
Эффективная кадровая политика позволит значительно повысить
производительность труда, а соответственно повлиять на конечные результаты
деятельности филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ.
92
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию кадровой политики представлена в таблице 17.
Таблица 17.
Прогноз эффективности внедрения кадровых мероприятий в
деятельность филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ
Показатель
Значение на
31.12.2018
Значение
после
внедрения
Абсолют-
ное
отклоне-
ние
Темп
роста
Выручка, тыс. руб.
310228
326049,6
15821,63
105,1
Прибыль от реализации,
тыс. руб.
38109
40586,1
2477,1
106,5
Производительность труда
в расчете на 1 работника
ППП, тыс. руб./чел.
208,3
218,9
10,6
105,1
Рентабельность продаж, %
12,28
12,44
0,16
101,3
Проанализировав данные таблицы 17, можно отметить, что каждый из
основных показателей демонстрирует ощутимое увеличение. Это можно
заметить по показателю выручки, выросшей на 5,1%. Также наблюдается
увеличение производительности труда на 5, 1% (+10,6 тыс. руб./чел.), прибыли
от реализации на 6,5% и других показателей, представленных в таблице.
Помимо экономической эффективности проведение кадровой политики в
филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ приведет также к
социальной эффективности.
Совершенствование организационной структуры службы управления
персоналом позволит:
- установить четкие функции для сотрудников службы управления
персоналом;
- произойдет оптимизация управления и повышение согласованности
действий;
- повысится оперативность в принятии решений.
Внедрение системы оценки, обучения, повышения квалификации и
аттестации персонала будет способствовать:
93
- приобретению практических знаний, навыков, умений;
- повышению квалификационного уровня;
- созданию кадрового резерва;
- повышению профессионального роста персонала;
- эффективному развитию персонала.
Введение мер мотивационной политики на предприятии будет
способствовать:
- повышению удовлетворенности трудом всех категорий работников;
- повышению качества работы;
- снижению уровня текучести кадров;
- повышению производительности труда;
- формированию благоприятного морально-психологического климата.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную
эффективность управления кадрами, следует отметить коэффициент текучести.
Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в
роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он
представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.
Мероприятия по совершенствованию кадровой политики позволят
снизить текучесть кадров в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ.
В результате мер по стабилизации коэффициент текучести кадров
сократится на 2% (с 8% до 6%)
Ожидаемый прирост объема производства определяется по формуле.
,
100
** ПТRК
Q
СПТ
(1)
где ∆Q - увеличение объема деятельности, тыс. руб.;
∆K
T
- снижение коэффициента текучести кадров, %
R
СП
- среднесписочная численность работников, чел.;
∆ПТ - среднее снижение производительности труда при подаче заявления