74
Для проведения аттестации необходимо разработать Положение об
аттестации. Рекомендуемое к внедрению Положение об аттестации приведено в
Приложении 4.
Рассмотрим основные факторы оценки, применимые к большинству ра-
ботников, при проведении аттестации в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик»
- Орловский ЭТЗ. К ним можно отнести: профессиональные (знания, опят,
навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность,
обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство,
работоспособность); деловые и организаторские (инициативность,
целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность,
дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к
делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но,
вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе
тестирования). При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания
работы. Личность человека как таковая оценке не подлежит, иными словами,
нельзя делать выводы, хорошим он является в целом или плохим.
Если рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факто-
ров оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества,
эрудицию, организаторские способности, общие итоги работы организации или
подразделения. Причем при оценке руководителей функциональных служб
речь идет об управленческих итогах, а линейных – о производственных с уче-
том «цены» этих результатов.
Для специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая
активность, потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Резуль-
таты их труда могут оцениваться степенью достижения поставленных целей,
своевременностью, оперативностью, полнотой и качеством выполнения зада-
ний. Основным фактором оценки квалификации работника является производ-
ственный стаж; деловые качества количественной оценке не поддаются.
Аттестацию в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
рекомендуем проводить в трех направлениях, представленных на рисунке 7.
75
Рисунок 7. Рекомендуемые к внедрению направления
аттестации персонала филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ
На основании собранных в ходе аттестационной процедуры данных
можно решать ряд управленческих задач. Первая группа задач может быть ре-
шена только на основании аттестационных данных, без всякой дополнительной
информации, вторая требует дополнительной информации о прямых и косвен-
ных результатах хозяйственной деятельности предприятия или организации.
Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и
представляют руководителю филиала отчет с анализом расстановки трудовой
активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему
совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации.
В результате оценки мы предлагаем:
- зачисление в резерв на руководящие должности;
- повышение в должности;
Рекомендуемые к внедрению направления аттестации персонала
филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Оценка
деятельности
Оценка
квалификации
Оценка
личности
Включает в себя
выполнение должностных
обязанностей, выполнение
плана работ (сроки,
качество), достижение
поставленных задач. В
организации четко
определены должностные,
есть план-график работ
(фиксируется выполнение
заданий), сотрудники
имеют четкие задачи.
Аттестация проходит
быстро и объективно.
Заключается в «экзамене» –
работники в письменной
форме отвечают на вопросы
по специальности.
(Возможна и устная форма
– необходимо только
стандартизовать ее.)
Опросник заранее подготов-
лен и согласован с
ведущими специалистами,
определено, какой результат
«экзамена» приемлем для
специалистов различной
квалификации.
Организация использует
систему Томаса. Система
Томаса позволяет оценить
основные поведенческие
характеристики человека, со-
поставить их с поведенческими
требованиями к данной
должности, оценить взаи-
моотношения в коллективе. В
результате можно:
а) разработать для сотрудника
программу обучения и развития;
б) определить причины и пути
устранения конфликтов;
в) избегая субъективизма,
построить структурированное
аттестационное интервью.
76
- изменение уровня оплаты труда;
- направление на обучение.
Целью отбора в кадровый резерв является подготовка перспективных
специалистов филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ к
продвижению на более высокие должности, формирование резерва разных
уровней. Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ при
формировании кадрового резерва получит группу работников,
заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных для
продвижения на ключевые должности.
Программа кадрового резерва предполагает целенаправленное
формирование среднего и высшего управленческого состава. Мы предлагаем
осуществлять данную программу в два этапа, представленные на рисунке 8.
Рисунок 8. Предлагаемые к внедрению этапы формирования
кадрового резерва филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ
Подготовку кадрового резерва предлагается осуществлять через
систему комбинированных форм обучения, таких, как обучение на рабочем
месте, курсы повышения квалификации, стажировки на различных
Этапы формирования кадрового резерва
1 этап.
Отбор и оценка
кандидатов в
кадровый резерв
Данный этап базируется на тщательном
исследовании деятельности (функций, задач, условий
работы) определенной должности и выделении ее
ключевых моментов, На их основе определяются
критерии, по которым будет проводиться оценка, т.е.
формулируются качества, навыки, которыми должен
обладать работник филиала.
2 этап
Подготовка
кадрового
резерва
Реализация второго этапа отбора в кадровый
резерв предполагает составление индивидуального плана
развития резервиста, зачисленного в кадровый резерв. И,
согласно данному плану - организация обучения и
стажировки.
77
предприятиях аналогичных отраслей деятельности.
Обучение специалистов и сотрудников с целью повышения
квалификации будет проводиться в основном по блоку управленческих
дисциплин, таких как менеджмент, финансы, маркетинг, экономика,
управление человеческими ресурсами и т.д.
Для проведения обучения мы рекомендуем создание на предприятии
Тренинг центра по проведению практических семинаров, курсов повышения
квалификации, которые будут проводиться Тренинг центром совместно со
структурными подразделениями филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ.
Примерный спектр образовательных услуг Тренинг центра может быть
следующим:
- осуществление таких форм повышения квалификации как курсы,
семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;
- с каждым обучающимся должен заключается соответствующий
контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
- регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его
квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной
инструкции;
- инструктаж по вновь вводимым технологиям производства;
- информационное обеспечение сотрудников.
Работа каждого семинара, тренинга рекомендуется завершать
анкетированием участников, составлять отчет о проведении семинара с
указанием проблемных вопросов по данному направлению деятельности.
Внешнее обучение играет важную роль в развитии персонала и
является одним из прогрессивных видов повышения квалификации, дает
возможность оперативно реагировать на все изменения, происходящие в
экономике, законодательной, финансовой и других сферах.
Тренинг центром предприятия будет формироваться база данных
учебных центров и консультационных компаний по различным направлениям.
78
Для проведения семинаров и лекций в Тренингцентр будут приглашаться
специалисты по необходимому профильному обучению.
Для организации производственно-технического обучения мы предлагаем
организовать учебные классы. Основной целью ПТО должно являться
совершенствование практических навыков, теоретических знаний, анализ
допущенных недостатков и их устранение путем повышения
профессионального уровня работников.
Одним из наиболее важных вопросов в части развития персонала
организации является выделение конкретной штатной единицы методиста в
сектор анализа, развития, найма и учета персонала, ответственного за
обучение .
При организации повышения квалификации персонала наибольшее
внимание следует уделять интенсивным технологиям обучения, так как они
позволяют слушателям приобрести прежде всего прикладные знания, умения и
навыки. Характерные особенности интенсивных технологий обучения,
отличающие их от традиционных технологий обучения, следующие:
искусственная активизация обучаемых; длительная и устойчивая активность
обучаемых; творческий характер и эмоциональная окрашенность процессов
принятия решений, индивидуальной и групповой работы; коллективизация
процесса обучения.
Особое место в системе повышения квалификации персонала среди
информационных технологий обучения занимают деловые игры, проблемно-
ситуационное обучение, тренинги, программированное обучение, их
характеристика представлена в таблице 16.
Целью использования деловой игры является имитационное
моделирование реальных механизмов и процессов. Основными задачами
деловой игры являются: умение принимать решения в реальных
производственных ситуациях; умение работать в коллективе над решением
общей задачи; инициативность и творческое отношение к своим обязанностям.
79
Таблица 16.
Характеристика интенсивных технологий обучения
Вид обучения
Характерные особенности обучения
Деловые игры
Обучение манере вести себя в различных
производственных ситуациях, при проведении переговоров,
причем обладатели ролей должны вырабатывать
альтернативные точки зрения
Проблемно-
ситуационные
игры
Моделирование организационной проблемы, которую
должны решить участники группы. Данный вид обучения
позволяет соединить теоретические и практические
навыки, предусматривает обработку информации,
конструктивно-критическое мышление, развитие
творчества в процессах принятия решений
Тренинги
Обучение, сочетающее в себе учебную и игровую
деятельность, проходящую в условиях моделирования
различных ситуаций. Основная цель тренинга - овладение
конкретными практическими навыками для формирования
самопознания и саморазвития
Программированное
обучение
Данный вид обучения эффективен для получения
теоретических знаний. Позволяет довольно быстро
усваивать учебный материал (на 30-50% сокращается
время обучения по сравнению с другими видами)
Деловые игры - одно из методических средств, ориентированных на
определенное число участников. Чаще всего желательно наличие не менее трех
групп по четыре - пять человек. В процессе игры каждый участник деловой
игры исполняет те функции, которые ему определяет руководитель, при этом
он не может выходить за рамки установленных правил. Взаимодействие
участников деловой игры проявляется на всех этапах: при постановке задачи,
оценке состояния объекта, подготовке к выработке управленческих решений,
защите собственных решений. Взаимодействие может осуществляться по
горизонтали и по вертикали.
Проблемно-ситуационные игры - это одно из средств коллективного
решения большого класса проблемных ситуаций, нацеленных на выход в
пространство профессиональных и предметных задач. Под ситуацией
понимается состояние, конфигурация (взаимное расположение) и
взаимодействие элементов системы в определенный момент ее
функционирования или развития. Говоря о некоторой ситуации, имеются в
виду конкретные объекты, процессы, явления и их отношения, а также
80
отражение этих элементов в сознании участников игры. Ситуации могут быть
нормативные, реальные, идеальные, проектные, перспективные.
Проблема возникает, как правило, при наличии либо тупиковой ситуации,
выход из которой неизвестен с точки зрения процесса мышления и системного
анализа (метода, критериев). Для решения проблем выдвигаются различные
варианты инсценировки. В состав игротехнического коллектива могут входить
от 3 до 20 человек в зависимости от состава участников и возможных
результатов игры. Для продуктивной работы игрового коллектива лучше всего
подходит обстановка, не связанная с работой или отдыхом.
Процесс организации и проведения проблемно-ситуационных игр состоит
из трех этапов: подготовительного (доигрового), игрового и послеигрового
(аналитического). На этапе подготовки игры игротехнический коллектив
проводит первичный анализ исходной ситуации, осуществляет выбор и
диагностику объектов, анализ состояния, планов и программы развития
предприятия. С учетом экспертизы полученных у заказчика исходных данных
определяются все потенциальные субъекты, прямо или косвенно
заинтересованные в функционирования объекта, его развитии или коррекции,
определяется тема игры, и формируются темы постановочных докладов по
теории и практике предметной области деятельности.
В процессе собственно игрового моделирования на каждом из этапов
игры выполняются следующие процедуры базовой модели деятельности:
- введение в проблему, постановочные доклады по тематике и методике
проведения игры;
- диагностирование с помощью тестов, анкет микро игр,
формулирование и согласование понятийного аппарата;
- уточнение персонального состава групп (команд) и их исходных
позиций по отношению к деятельности в целом и тематике игры или тура;
- групповая работа по заданной тематике;
- заслушивание заказных сообщений по теории и практике предметной и
специальных профессиональных областей знаний;
81
- формирование альтернативных оценок ситуации и проектов решений;
- игротехнические совещания и совещания коалиций групп участников;
- разработка рекомендаций и итогового документа (программы)
совместной деятельности в рассматриваемой предметной области.
На послеигровом этапе выполняется аналитическая обработка
результатов игры, готовится сводный отчет с приложением протокола хода
обсуждения, полученных результатов, формируются рабочие планы
исполнителей по проекту организации совместной деятельности, разработка
технических заданий на работы, а также на проведение новых игр для решения
смежных проблем.
Общая схема организации применения проблемно-ситуационной игры
регламентируется сценарием, степень детализации которого определяется
темой игры, а также характеристиками контингента участников и
игротехников. В сценарии достаточно указывать лишь процедуры и формы
проведения отдельных этапов, оставляя детализацию и выбор игротехнических
средств и методов на усмотрение группы (или игротехника).
Последовательность проведения проблемно-ситуационной игры,
выступает как содержательная логика движения в деятельности по решению
трудностей (проблем, задач, ситуаций) и является основным методологическим
стержнем игры, и представляет собой совокупность некоторых процедур и
операций, последовательное выполнение которых обеспечит успех игры и
используется как архитектурная оболочка применения комплекса
игротехнических методов, моделей, приемов, каждый из которых должен быть
отработан на высоком уровне в результате длительного применения.
В результате проведения проблемно-ситуационной игры должно быть
достигнуто понимание того, что основные результаты заключаются не только в
масштабе и уровне рассмотренных и принятых решений, а в умении
моделировать новые перспективные ситуации и находить средства для их
реализации, что, в конечном итоге, обуславливает непрерывное
совершенствование организаций и их эффективное функционирование в
82
будущем.
Таким образом, проблемно-ситуационный подход, являясь одной из форм
социально-психологической технологии по использованию различных форм
мышления и деятельности для разрешения конкретных ситуаций и модельного
проектирования объектов и процессов, способствует развитию коллективов и
повышению уровня управленческой и профессиональной культуры, а также
создает новую социально-психологическую среду и творческую атмосферу.
Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические
блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется
практической отработке навыков и умений. В ходе проживания или
моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают
возможность развить и закрепить необходимые навыки, освоить новые модели
поведения, изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее
применяемым в работе.
Основные задачи тренинга следующие:
- фиксация наличия у специалиста барьеров на пути совершенствования
его профессионального мастерства, связанных с недостаточным уровнем
развития его личностных качеств;
- оказание профессионалу необходимой психотерапевтической
помощи;
- обучение его методам психотерапевтической самопомощи;
- внедрен в структуру профессионального мастерства обучаемого
отдельных психотехнологических комплексов, содержащих в себе элементы
смысловой сферы личности;
- преодоление консервативного воздействия наличных компонентов
смысловой сферы личности, препятствующих внедрению в структуру
профессионального мастерства чужеродных им смысловых элементов.
- обеспечение условий для перенесения освоенных психотехнологических
комплексов в реальную деятельность профессионала в рамках специально
предусмотренных процедур.
83
При этом особое внимание в программе тренинга следует уделить
развитию следующих групп личностных качеств профессионалов-управленцев:
- уверенность в собственных силах;
- стремление идти на оправданный риск, преодоление неопределенности,
избегание длительного пребывания в “зоне комфорта”;
- стремление обладать большими правами и нести большую
ответственность;
- терпимое отношение к критике со стороны коллег и стремление
создания деловой и хорошей психологической атмосферы в коллективе;
- стремление к постоянному совершенствованию своего
профессионального мастерства.
Тренинг является синтетической антропотехникой, сочетающей в себе
учебную и игровую деятельность, проходящие в условиях моделирования
различных ситуаций, они имеют основную задачу - подготовку профессионалов
высокого класса, обладающих широким спектром профессиональных умений и
профессионально важных личностных качеств - и нацелены на воспроизводство
целостного феномена профессионального мастерства.
Наиболее эффективен тренинг с использованием видеотехники, которая
позволяет зафиксировать и многократно воспроизвести деятельность в
процессе индивидуальной или групповой работы, а значит, более
квалифицированно произвести обсуждение и коррекцию.
Обычно проводят следующие виды тренинга: организационный,
организационных умений, социоинженерный, социально-психологический,
акмеологический, мотивационный.
Организационный тренинг- это технология интенсивного приобретения
опыта организации продуктивной работы. Этот метод является одним из
современных “синтетических” методов обучения участников организационным
умениям и навыкам, а также умению самостоятельно развивать себя как
организатора. Например, тренинг взаимодействия руководителя фирмы и
офисного менеджера (секретаря-референта).