66
преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на
доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для
карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае
в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми
специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые
меры для того, чтобы они остались в компании.
Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с
измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных
задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с
программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных
сотрудников, финансового директора – с программой выведения финансовых
показателей предприятия на запланированный уровень.
Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации
управленческого персонала, такие как опционные программы и
долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе
оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают,
каково будет положение компании через год, и не готовы работать на
долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации
должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на
достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и
предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для
менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать
включение в состав партнеров компании.
Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит
неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части
сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и
забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские
кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев
дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение
менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет
67
эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую
стабильность.
Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования,
с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и
не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой
- обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.
С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем,
что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия
достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и
перспективах ее развития, персонал оказывается, вовлечен в обсуждение
слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на
его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это
сделать.
Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и
планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может
повысить степень лояльности работников и способствовать росту
производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и
осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и,
следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание
информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в
коллективе.
Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой
ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом
для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Поэтому одним из разделов антикризисной программы является
разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация
для сотрудников должна содержать:
- характеристику ситуации, в которой находится компания;
- наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не
будут приняты антикризисные меры;
68
- запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые
результаты от их реализации;
- программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее
успешной реализации.
Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками
разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть
соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала,
для которой предназначена.
Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд
ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины
кризиса и стратегические планы предприятия - они будут понятны
менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли
выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.
Выбор способа передачи информации зависит также от статуса
сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт,
обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с
«рабочими советами».
Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми
специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех
сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы
руководству, - один из наиболее распространенных способов снижения
неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять
настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.
В компании, где работают не более ста человек, сохраняется
возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если
штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет
«первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает
лучше делегировать полномочия руководителям структурных
подразделений.
69
Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников
один из наиболее эффективных способов донесения информации -
письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте.
Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с
сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.
Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу
человек, то, по мнению автора, можно воспользоваться опытом европейских
компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так
называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов -
взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие
советы формируются из числа сотрудников предприятий разных
подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с
руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а
также перспективы развития и возможные проблемы.
Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав
которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и
рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать
удачным решением. Совещательные органы дают возможность не только
открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные
пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями. Нередко на
собрания совета по развитию приглашаются рядовые сотрудники, состав
которых определяется в зависимости от повестки. У совета нет права
принимать решения по управлению компанией, основная задача - разработка
рекомендаций, обмен информацией внутри компании. Кроме того,
проводятся профессиональные корпоративные совещания (экономистов,
бухгалтеров, специалистов кадровых служб и т. д.), на которых обсуждаются
наиболее сложные вопросы, связанные с текущей работой.
В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность
сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае
70
реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с
сопротивлением со стороны персонала.
Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по
отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто
понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих
сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности,
поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки.
Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и
достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная
культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства,
существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно
сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны
начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях,
невыполнение обещаний и т.п.
В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что
менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо
акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные
меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей
всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть
произошел в результате стратегических или тактических ошибок
руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации
приглашают антикризисных менеджеров.
Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль
работы и не установлены партнерские отношения руководства и
подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал.
Самое важное - добиться лояльности людей, когда предприятие растет и
развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для
преодоления кризиса.
В период нестабильности 2017 г. в первую очередь руководство ООО
«Беломорская торгово-производственная группа» столкнулось с
71
преодолением эффекта демотивации сотрудников, и только потом
руководством компании было принято решение искать специфические
инструменты мотивации сотрудников. Другими словами, сначала были
применены различные способы, для того, чтобы успокоить сотрудников и
сделать все, чтобы они не ушли из компании.
Когда произошел резкий спад производства, объем заказов снизился -
кризис уже налицо, руководством ООО «Беломорская торгово-
производственная группа» были использованы все каналы взаимодействия и
общения с сотрудниками.
Первые принципы, которыми стало руководствоваться ООО
«Беломорская торгово-производственная группа» во время кризиса, -
открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная
информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса,
распространяемая среди персонала, повысила степень лояльности
работников и способствовала росту производительности труда.
Осведомленность работников о делах компании и осознание своей
роли в ней поспособствовали росту доверия к руководству и, следовательно,
большей поддержке антикризисных мер. Сотрудникам ООО «Беломорская
торгово-производственная группа» была предоставлена информация о том, в
какой ситуации находится компания (спад производства по сравнению с 2016
годом), какие действия запланированы руководством компании для выхода
из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Прозрачность и понятность решений руководства во многом стала ведущим
мотиватором.
Активность и энергия руководителя в этот период – первый и
важнейший фактор антикризисного управления трудовыми ресурсами в ООО
«Беломорская торгово-производственная группа». Руководителю ООО
«Беломорская торгово-производственная группа» нужно активно вовлекать
персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это во
многом позволит решить сразу ряд проблем:
72
- сотрудники почувствуют свою причастность и, следовательно,
ответственность за происходящее в компании;
- более благосклонно отнесутся к принятым решениям руководства,
особенно в части кадровых перестановок;
- почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне.
Антикризисная корпоративная культура ООО «Беломорская торгово-
производственная группа» как составная часть управления человеческими
ресурсами в условиях нестабильности должна включать создание и
поддержание боевого духа команды – это второй по значимости фактор
успешного антикризисного управления персоналом в компании.
ООО «Беломорская торгово-производственная группа» в период
нестабильности не отказалось и от корпоративных мероприятий. День
рождения компании, 23 февраля, 8 марта и т.п. – важные праздники для
сотрудников. Они были проведены более экономно.
Стремясь сохранить людей, руководству ООО «Беломорская торгово-
производственная группа» можно провести сокращение расходов на
персонал по следующим направлениям:
- сокращение штата (исключение из штатного расписания тех или иных
должностей, свободных вакансий);
- набор студентов-практикантов;
- сокращение затрат на компенсационный пакет (уменьшение или отказ
от оплаты офисного мобильного телефона, сокращение командировочных
расходов, корпоративного транспорта, дорогостоящих корпоративных
праздников и т.п.);
- сокращение рабочего времени и, соответственно, заработной платы
сотрудников (уменьшение рабочего дня, рабочей недели, отпуска без
содержания).
В первую очередь руководство ООО «Беломорская торгово-
производственная группа» должно сохранить всех ключевых сотрудников,
это – «хребет», основа бизнеса. В их число входят:
73
- Топ-менеджмент;
- Руководители цехов (мастера);
- Специалисты, имеющие уникальные компетенции, которых трудно
найти на рынке (водители спецтехники, инженер);
- Наставники, «носители» корпоративного опыта;
- Менеджеры, работающие с ключевыми клиентами;
- Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и
успокоить людей.
Предлагая способы воздействия на подчиненных, руководителю ООО
«Беломорская торгово-производственная группа» можно разделить
сотрудников на, так называемые, «стимульные группы», применяемые в
соционике. Согласно этой науке люди делятся на группы в соответствии с
теми способами, которыми они предпочитают принимать и выдавать
информацию. При этом известно, какие методы мотивации можно применять
к каждому из типов. Это будет адресная мотивация, которая действительно
нужна сотруднику, чтобы стимулировать его к эффективному выполнению
той или иной работы.
Соционика вводит понятие «стимульные группы». Их всего четыре:
«Престиж», «Уникальность», «Интерес», «Благосостояние».
1. Стимульная группа «Настрой на статус, престиж» - сотрудники
ориентированы на повышение влияния, признание. Представители данной
группы требуют почета и внимания к своей персоне. Мотивация для них -
продвижение по служебной лестнице. Если в компании нет возможности для
вертикального карьерного роста, то вполне приемлем вариант перемещения
«по горизонтали». Например, опытный менеджер компании по работе с
клиентами был переведен на должность менеджера по работе с VIP-
клиентами. В основе стимуляции – повышение чувства собственной
значимости.
2. Стимульная группа «Настрой на уникальность» – сотрудники
ориентированы на реализацию новых необычных проектов. Сотрудники,
74
входящие в данную группу, хорошо себя чувствуют там, где есть прогресс. В
ООО «Беломорская торгово-производственная группа» - это мастера,
начальники отделов. Им был предоставлен свободный график, и
возможность повышения квалификации или получения дополнительного
образования – новые тренинги.
3. Стимульная группа «Настрой на личный интерес» – ориентированы
на то, что необходимо лично им: в данный момент или для дальнейшего
развития. Представителей данной группы важно убедить, что работа,
которую предстоит выполнить, нужна не только фирме, но и им самим
(расписать для убедительности их личную выгоду). Таким сотрудникам,
которых в ООО «Беломорская торгово-производственная группа» не так
много, важна возможность повышения квалификации или получения
дополнительно образования.
4. Стимульная группа «Настрой на благосостояние» – ориентирована
на удобство и комфорт. Такие сотрудники, а их оказалось большинство
должны комфортно себя чувствовать на рабочем месте. И получать зарплату,
соответствующую их физической и умственной активности, для того чтобы
хорошо отдохнуть и восполнить силы. Все, что связано с повышением
уровня комфорта на рабочем месте, будет рассматриваться сотрудниками как
стимуляция к деятельности. Хорошей мотивацией также служит социальный
пакет, направленный на улучшение здоровья.
Таким образом, сегодня, человек перестал рассматриваться как фактор
затрат, которые необходимо минимизировать для достижения эффективности
производства, человек стал восприниматься как невосполнимый ресурс
организации, элемент социальной организации. На смену теории управления
персоналом, рассматривающей персонал как издержки, которые надо
сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в
соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов
организации, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать средства в работника.
75
Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального
подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка
антикризисной программы в области управления персоналом
нецелесообразна. Одними из основных задач топ-менеджмента любой
компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций,
а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри
предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при
наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том
числе и в области управления персоналом, должно проводиться в
кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.
Таким образом, целью кадровой политики ООО «Беломорская торгово-
производственная группа» должно стать - обеспечение оптимального
баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного
состава персонала в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Практические рекомендации по совершенствованию системы организации
управления персоналом в ООО «Беломорская торгово-производственная
группа» можно свести к следующему:
1. Формирование маркетинговой стратегии ООО «Беломорская
торгово-производственная группа», разработка новых направление
деятельности, что даст дополнительные варианты планирования карьеры
сотрудников и их ротации в пределах одной организации.
2. Совершенствование механизмов совместительства с основной
деятельностью, системы вознаграждения (бюджеты, премирование по
результатам).
3. Пересмотр системы оплаты труда отдела продаж ООО
«Беломорская торгово-производственная группа» на предмет зависимости
дохода сотрудников от достижения поставленных целей по продажам (по
региону, по клиентам, по продуктам, по объѐмам продаж с фиксированных
уровнем рентабельность, по прибыльности и т.д.).