75
первую очередь эффект снижения текучести персонала, а отсюда и
повышение рентабельности от деятельности организации.
Если предположить, что реализация разработанных мероприятий по
улучшению формирования и развития кадрового состава ООО «КГК» снизит
текучесть персонала в 2017 г., на 5%, то можно рассчитать экономический
эффект. Если в 2017 г. уровень текучести персонала организации составил
12,28%, то в 2017 г. в результате реализации мероприятий по
совершенствованию кадровой политики количество уволившихся по
собственному желанию работников составит:
,
..
......
гТпр
годТтекгпрчелКув
Ку
-где К
у
– количество уволившихся по собственному желанию при
реализации мероприятий;
К
ув.чел.пр.г
. – количество уволившихся за прошлый год;
Т
тек.год
– текучесть персонала за текущий год;
Т
пр.г
. – текучесть персонала за прошлый год.
Отсюда находим:
422*12,28/100 = 52 (чел.)
Таким образом, произойдет снижение количества уволенных
сотрудников на 52 человека.
Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как
произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на
одного работника, средней продолжительности перерывов в работе,
вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине
текучести:
,ЧтTBNпр
- где N
пр
- потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Ч
т
- число выбывших по причине текучести.
76
Среднедневная выработка работника ООО «КГК» 5383,32 руб./день.
Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, время,
необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней.
Число выбывших по причине текучести - 52 чел.
N
пр
= 5383,32 руб./день x 15 дней x 52 чел. =4198989,6 руб.
Потери, вызванные снижением производительности труда у
работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг,
определяется как произведение коэффициента снижения производительности
труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников,
выбывших по причине текучести:
,ДуtBtNу
- где N
у
- потери, вызванные снижением производительности труда у
работников перед увольнением;
В
t
- средняя выработка;
σ
t
- коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Д
у
- число дней перед увольнением, когда наблюдается падение
производительности труда.
Средняя выработка 52 работников: 5383,32 руб./день х 52 чел. =
279932,64 руб.
Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением
автор принял равным 0,6 (как рекомендовано Кибановым А.Я.), а число дней
перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда -
10 дней.
N
у
= 5383,32 х 0,6 х 10 =322299,92 руб. (Д.4)
Таким образом, общая экономия ООО «КГК» только за счет снижения
текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых
работников при реализации Положений по улучшению кадрового потенциала
ООО «КГК» составит 4198989,6+279932,64 = 4478922,24руб. ежегодно.
77
Принятие и реализация вышеперечисленных документов позволит
руководителям подразделений ООО «КГК» существенно стабилизировать
важные вопросы в системе управления персоналом, а работникам получить
принципиальные документы, основываясь на которых они могут отстаивать
свои требования и защищать личные интересы.
Таблица 36
Эффективность мероприятий
Наименование
предложения
Стоимость
мероприятия
Предполагаемый
эффект руб.
Сокращение текучести
кадров
0
4478922,24
Таким образом, общая экономия ООО «КГК» за счет снижения
текучести персонала и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых
работников при реализации Положений по улучшению уровня социально-
целевого управления персоналом на примере ООО «КГК» составит
4478922,24руб. ежегодно, это наглядно видно из расчетов, представленных
выше в параграфе.
78
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были
получены следующие выводы:
1. Проведя анализ экономических показателей, было получено, что
общая величина имущества предприятия в 2015 году в сравнении с 2014 г.
выросла 974761 тыс.руб. на 8,88% и в 2016 г. на 8,85% в сравнении с
предыдущим годом.
Рост общей суммы активов произошло в первую очередь за счет
увеличения величины их оборотной части, на 16,69% в 2015 году и на 7,83%
в 2016 году.
Сумма оборотных активов за исследуемый период выросла в первую
очередь благодаря росту финансовых вложений, сумма которой за три года
выросла на 2080000 тыс.руб. или в 4,3 раза.
На протяжении всех трех отчетных периодов в структуре капитала
предприятия преобладают собственные средства. За исследуемый период их
удельный вес вырос с 66% в 2014 г. до 70,19 в 2016 г., что повлекло за собой
соответствующие увеличение доли собственных средств, хоть и не
значительно.
В результате сравнительного анализа по финансовым показателям
видно, что в результате работы предприятия за все три анализируемых года
происходило увеличение выручки от реализации продукции (услуг). На фоне
роста выручки произошло увеличение прибыли от продаж, рост прибыли до
налогообложения и чистой прибыли. Чистая прибыль 2016 году выросла за
три года 5,8 раза по сравнению с 2014 годом.
2. Проведя анализ персонала организации, было получено, что
сотрудников организации в возрасте от 36-54 лет - 2084 чел., что составляет
60,6 % от общей численности персонала. Сотрудников от 55-60 лет – 242 чел.,
что составляет 7% от общей численности персонала. Сотрудников свыше 60
лет – 22 чел., что составляет 0,6% от общей численности.
79
Проведенный анализ количественных и качественных характеристик
персонала, а также результаты опроса, проведенного в виде анкетирования
персонала ООО «КГК», выявили следующее:
Не достаточно благоприятный социально-психологический климат
наряду с неэффективной системой стимулирования труда, недостаточным
вниманием руководителей к сотрудникам и недостаточность информации и
рядом других факторов не позволяют развиться у работников такому
психологическому состоянию, как приверженность своему делу. Это
состояние предполагает готовность человека разделять цели и ценности
общего дела, а также стремление сохранять место работы и эффективно
выполнять свои обязанности. Испытывая подобные чувства, человек
моделирует свое трудовое поведение, в результате чего формируются
моральные установки, внутренние мотивы поведения; у него появляется
желание преуспеть в профессиональной деятельности.
3. В процессе внедрения предложений по совершенствованию системы
управления персоналом, включая реализацию стратегии организационного
обучения (или управления знаниями) персонала ООО «КГК» ожидается
получить следующие результаты:
- снижение текучести персонала ООО «КГК»;
- повышение социальной защиты персонала и материальной
обеспеченности персонала организации;
- полная реализация трудового потенциала работников организации;
- рациональное и целенаправленное использование ресурсов
работников организации;
- создание условий для эффективной профессиональной деятельности
сотрудников ООО «КГК».
Реализация предлагаемых мероприятий по улучшению уровня
социально-целевого управления персоналом в ООО «КГК» даст
определенный эффект, а именно: повышение кадрового потенциала
организации:
80
- развитие разнообразных стимулов работников для совершенствования
эффективного функционирования организации, улучшение психологического
климата в коллективе;
- повышение профессионального мастерства сотрудников организации,
создание эффективной системы аттестации персонала организации,
повышение конкурентоспособности ООО «КГК».
4. Общая экономия ООО «КГК» за счет снижения текучести персонала
и снижения затрат на адаптацию для вновь принятых работников при
реализации Положений по улучшению уровня социально-целевого
управления персоналом на примере ООО «КГК» составит 4478922,24руб.
ежегодно.
81
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Ананьева Е. Мотивация персонала в зарубежных компаниях
[Электронный ресурс] / HR–portal — Режим доступа http://hr–
portal.ru/article/motivaciya–personala–v–zarubezhnyh–kompaniyah (дата
обращения: 3.09.2017).
2. Бондаренко А.А. Трудовая мотивация: проблемы и развитие / /
Инновации. № 4. – 2016. – С.65–66.
3. Гага В.А. Экономика и социология труда: (социально–трудовые
отношения): Учебник / В. А. Гага. – Томск: Изд–во Томского
госуниверситета, 2016. – 340 с.
4. Глущенко В.В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология.
Антикризисное управление . - М.: ИП Глущенко В. В., 2013. - 825c.
5. Егоршин А.П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. - 3-е
изд. - Нижний Новгород : НИМБ, 2001. - 720 с.
6. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела
продаж. - СПб.: Вершина, 2006.. - 620 с.
7. Иванова С.В. Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки
персонала для руководителя – 3 изд. / С.В. Иванова / Альпина
Паблишер – 2016. – 174 с.
8. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. -
М.: Дело, 1993 – 304 с.
9. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности
совершенствования системы и технологии управления персоналом
организации. - М.: ФГБОУ ВПО ГУУ, 2006 - 41с.
10. Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Организация профориентации и
адаптации персонала/Учебно–практическое пособие. Проспект – 2015.
– 56 с.
11. Клейменова Л.В. «Аудит экономической эффективности работы с
кадрами в условиях кризиса» // Журнал «Известия Иркутской
государственной экономической академии», Выпуск № 6, 2015 - 360с.