15
Есть ряд мер, применяемых для улучшения кадровой политики.
Усиление системности в подборе кадров. Улучшение процедуры
продвижения, которая включает в себя информирование о вакансиях и
кандидатах, повышение ответственности дающих рекомендации,
осуществление контроля за процедурой выдвижение кандидата, за процессом
обсуждения кандидатуры и введения в должность. Всё это в совокупности
позволяют вывести работу с кадрами на новый уровень.
В целях стабилизации и развития работы предприятия важным
фактором является долгосрочное планирование кадровой политики
предприятия. Планирование численности работников необходимо проводить
с учетом факторов внешней среды, это позволяет быть в курсе предлагаемых
профессий и возможность комплектования личного состава теми
специалистами, в которых нуждается предприятие.
Любая организация, занимающаяся анализом и прогнозированием
спроса и предложения, способна определить число специалистов, в которых
есть необходимость. Таким образом, кадровая политика, имеющая цель
обеспечение потребности предприятия в определенном количестве персонала
в определенных временных коридорах, должна включать систему набора
квалифицированных кадров, подготовку и переподготовку персонала,
систему оплаты труда, в силу . И очень важным фактором является
отношения между руководством и коллективом.
Кадровая политика должна способствовать увеличению
возможностей организации, функционально реагировать на любые внешние
изменения.
Кадровая политика это одна из основных частей руководящей
деятельности и производственной стратегии предприятия. Она способствует
созданию сплоченного трудового коллектива, состоящего из
единомышленников и соратников, обладающего ответственностью за
осуществление целей предприятия в целом.
16
1.2 Основные виды, кадровой политики и критерии их оценки
Цели и задачи управления персоналом реализуются через кадровую
политику предприятия. Под кадровой политикой (в широком смысле)
понимается система установленных принципов и норм, которые осознанны и
соответствующим образом определены, приводящие человеческие ресурсы
компании в соответствии со стратегией предприятия. Кадровая политика (в
узком смысле) - комплекс конкретных положений, правил и норм о
взаимоотношениях персонала и предприятия. Таким образом, в данной
выпускной квалифицированной работе базовым определением кадровой
политики будем считать главное направление работы с кадрами, отражающее
совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с
персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом
сформулированы
5
.
Основная цель кадровой политики компании заключается в
обеспечении оптимального процесса обновления и сохранения численности и
качественного состава персонала предприятия, которая соответствует
потребностям самого предприятия, а также требованиям действующего
законодательства и состоянию рынка труда
6
.
Направления кадровой политики каждого конкретного предприятия
должны соответствовать функциям системы управления персоналом, которая
существует в компании. Основные направления кадровой политики
предприятия:
1. управление персоналом организации;
2. подбор, отбор, найм и грамотная расстановка персонала;
3. формирование и подготовка кадрового резерва для выдвижения
на руководящие должности;
4. оценка и аттестация персонала;
5. развитие и карьерный рост персонала;
5
Шаталова Н. И. Трудовой потенциал работника / Н. И. Шаталова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. с.22
6
Цветаев В. М. Кадровый менеджмент / В. М. Цветаев. М.: Изд-во Проспект, 2014. с.15
17
6. мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.
Классификация видов кадровой политики компании базируется на
влиянии управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному
основанию выделяют следующие виды кадровой политики предприятия:
1. Пассивная кадровая политика. Для данной политики характерно,
что у руководства фирмы есть четко выраженная программа действий в
отношении сотрудников, и кадровая работа сводится в лучшем случае к
ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза
потребностей в персонале и не располагает средствами оценки персонала.
Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует.
2. Реактивная кадровая политика. Охарактеризовать данную
кадровую политику можно тем, что руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с работниками и
предпринимает меры по разрешению возникающих спорных ситуаций и
проблем. Кадровые службы таких компаний имеют средства диагностики
существующей ситуации. В программах развития предприятия кадровые
вопросы выделяются и рассматриваются специально, намечаются пути их
разрешения.
3. Превентивная кадровая политика. Под данной политикой
понимается наличие у руководства фирмы обоснованных прогнозов развития
ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на
кадровую ситуацию. Отдел кадров подобных организаций располагает и
средствами диагностики сотрудников, и прогнозирования кадровой ситуации
на среднесрочный период времени. В планах развития организации
содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в
персонале, обозначены задачи по развитию персонала.
4. Активная кадровая политика — характерна наличием у
руководства компании обоснованных прогнозов ее развития и
соответствующих им методов и средств воздействия на сотрудников. Отдел
кадров способен разработать антикризисные кадровые программы, провести
18
постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ
работы с персоналом в соответствии с параметрами внешней и внутренней
среды
7
.
Важным условием выработки эффективной кадровой политики в
коммерческих организациях является обобщение отечественного и
зарубежного опыта работы с персоналом в различных условиях и состояниях
внешней среды. При этом необходим всесторонний критический анализ
выполненных проектов и, желательно, построение «кривой опыта» в целях
учета и предотвращения возможных предыдущих ошибок.
Представляется возможным рассуждать о различных условиях
внешней среды, о динамике изменений и применении стратегий адаптации
организаций, тем не менее, наиболее актуальным в настоящий момент,
учитывая текущий характер отечественной экономики, является создание и
применения кадровой политики в условиях кризиса.
Кризис в организации представляется достаточно широким понятием,
однако, необходимо отметить, что в рамках данной работы предлагается
использовать следующее определение: «экономический кризис проявляется в
нарушении равновесия между спросом и предложением на товары и
услуги»
8
. Таким образом, под организационным кризисом следует понимать
такое состояние внутреннего контура управления, при котором
определенные воздействия и реакция на внешнюю среду не приводит
организацию к запланированным стратегическим целям, при этом
экономическая эффективность труда и прибыльность деятельности
снижается.
Ключевая задача кадровой политики в условиях кризиса заключается
в обеспечении выживаемости организации с наименьшими потерями
кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной
защиты персонала, с одной стороны, а также обеспечение устойчивости
7
Шаталова Н. И. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: ИНФРА-М, 2013. с.25
8
Глущенко В. В. Введение в кризисологию. Финансовая кризисология. Антикризисное управление — М.:
ИП Глущенко В. В., 2016 с.15
19
финансового состояния организации, с другой стороны.
Кризисные явления любой сложности, с которыми сталкиваются
коммерческие организации, неизбежно оказывают давление на трудовой
коллектив, а в том случае, если рассматриваемая организация является
ключевым элементом экономики города или региона, то возникает ситуация,
при которой трудности одного субъекта предпринимательства
оборачиваются серьезными сложностями для населения территории.
Следовательно, в условиях кризиса необходимо использовать
процедуры комплексной оценки существующей системы управления в
организации. Инструменты кадрового аудита обладают особыми
возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые места
во внутреннем контуре управления, а именно в проекции «персонал», и,
таким образом, позволяют объективно оценить эффективность
использования кадрового потенциала бизнес-единиц.
Очевидно, что на систему управления оказывают влияние внешние и
внутренние элементы среды организации, таким образом, если система
управления предприятием неустойчива или находится в состоянии
формирования, то по определенным симптомам проблем системы
управления представляется возможным охарактеризовать положение
организации относительно этапа кризиса.
Учитывая текущие особенности экономики Российской Федерации и
сложившиеся кризисные ситуации в отечественных организациях за
последние несколько лет, предлагается выделить несколько стадий кризиса,
каждая из которых характеризуется определенными признаками и
предложить механизмы управления на данных стадиях
9
.
Первая стадия - «острый кризис», в данном случае необходимо
говорить о большой текучести кадров, малом объеме и низкой
рентабельности производства.
9
Клейменова Л. В., «Аудит экономической эффективности работы с кадрами в условиях кризиса» // Журнал
«Известия Иркутской государственной экономической академии», Выпуск № 6, 2015 с.58
20
Вторя стадия - «мягкий кризис». При данной стадии наблюдается
незначительное снижение численности работников, возможен ограниченный
набор персонала, в определенные периоды отмечается тенденция к
повышению рентабельности производства, отмечается своевременное
погашение внешних кредитов и займов.
Третья стадия - «скрытый кризис» — характеризуется первыми
признаками отрицательных тенденций в организации. На рассматриваемой
стадии характерна недостаточная финансовая устойчивость, и, как следствие,
в определенных случаях невозможностью погасить банковские кредиты. В
ряде случаев наблюдается снижение цены на производимую продукцию, но
параллельно может осуществляться набор персонала.
К завершающей стадии относится «выход из кризисной ситуации». В
рамках данного этапа наблюдается положительная динамика экономических
индикаторов функционирования организации.
Следует отдельно обратить внимание на определенные симптомы
проблем управления, характерные для определенных стадий кризиса. В
большинстве случаев, исследователи при проведении анализа симптомов
проблем управления не упоминают о том факте, что в методологии
управленческого анализа конкретный симптом говорит не столько о
кризисных явлениях в организации или в ее внешней среде, сколько об
отсутствии тонкой настройки системы управления во внутреннем контуре и
распределении бизнес-процессов в рамках организационной структуры.
Таким образом, кадровая политика в данном случае может быть нацелена не
только на преодоление кризиса, вызванного внешним окружением, но и на
оптимизацию внутренних механизмов менеджмента.
Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить следующие
внешние симптомы проблем системы управления, характеризующие
определенные стадии кризиса и определить основные системы управления,
на которые необходимо оказывать управленческое воздействие.
Скрытый кризис в организации, как правило, характеризуется
21
следующими симптомами проблемами управления:
1. Снижение расходов на социальные проекты, социальную
ответственность перед персоналом. Рассматриваемый симптом говорит о
проблемах в подсистеме стратегического планирования.
2. Направление работников в отпуск без сохранения заработной
платы. Симптом свидетельствует об ошибках в планово-бюджетной
подсистеме планирования.
3. Сокращение фонда рабочего времени и уменьшение ФОТ.
Симптом говорит о проблемах в планово-бюджетной подсистеме.
4. Уменьшение издержек на производственный персонал -
подсистема стратегического планирования.
«Мягкий кризис» в организации характеризуется следующими
симптомами проблем системы управления:
1. Осуществление только приоритетных кадровых процессов -
ошибки кроются в подсистеме финансового планирования или системе
реализации.
2. Набор только высокопрофессиональных работников. В данном
случае необходимо обратить внимание на систему стратегического
планирования.
3. Выплаты заработной платы не в срок - ошибка кроется в
планово-бюджетной подсистеме или в системе мотивации.
4. Социальные выплаты производятся по мере поступления
финансовых средств. Как правило, данный симптом говорит о недоработках
в подсистеме материальной мотивации.
5. Сокращение штата производится по мере производственной
необходимости. Данный симптом связан с двумя подсистемами: подсистемой
стратегического планирования и подсистемой административной
регламентации.
6. Временно прекращается выделение средств на повышение
квалификации и развитие персонала - ошибка в системе нематериальной
22
мотивации.
Фаза «острого» кризиса, как показывает практика, характеризуется
следующими симптомами проблем системы управления:
1. Доля кредиторской задолженности перед персоналом имеет
тенденцию к росту - планово-бюджетная подсистема.
2. Превышение численности работников над необходимой -
подсистема стратегического планирования.
3. Сокращение персонала - подсистема стратегического
планирования или административной регламентации.
4. Снижение издержек на производственный и административно-
управленческий персонал -планово-бюджетная подсистема.
5. Погашение задолженности по оплате труда за счет реализации
основных средств - планово-бюджетная подсистема.
Анализ вышеуказанных симптомов проблем системы управления
показывает следующее: все фазы кризиса выявляют, по большей части,
ошибки в системе планирования организации.
Кризисные условия в коммерческой среде ставят организацию в
рамки высокой неопределенности, но в большинстве случаев,
предприниматели не торопятся с применением запрограммированных
стратегий работы в условиях высокой турбулентности и, пользуясь
классической формулой управления, подстраиваются к условиям высокой
неопределенности, что в условиях кризиса приводит к большим потерям.
Так как деятельность любой коммерческой организации связана с
рисками, то каждая из рассмотренных стадий кризиса угрожает организации
и влияет на ее макроцели: увеличение прибыльности, клиентской базы и
обеспечение выживаемости. Данный факт обусловлен тем, что организация
существует в социально-экономической системе, которая развивается
циклично, так как потребности клиентов, интересы гражданского общества и
уровень развития технологии обеспечивают появление новых продуктов.
В условиях кризиса управление персоналом производится за счет
23
применения отдельных технологий оценки, используемых в достаточно
жестких ограничениях по времени. Данные методы направлены на выявление
недостатков системы управления организацией с целью ее корректировки.
Как показывает практический опыт, в сжатые сроки оценить персонал
и всю систему управления организацией представляется возможным за счет
ключевых показателей результативности, выявлении центров прибыльности
и центров затрат, а также анализа эффективности работ.
Данные методические разработки необходимо применять в
организациях, находящихся в различных стадиях кризиса, однако
необходимо их корректировать с учетом особенностей каждой конкретной
ситуации. Тем не менее, помимо ситуативных методов работы в условиях
кризиса, при повышении уровня неопределенности, необходимо также
использовать запрограммированные стратегии работы во внешней и
внутренней средах, которые направлены на повышение уровня стабильности
ситуации, в том числе, в целях обеспечения эффективности управления
персоналом организации.
Работа с персоналом является одним из ключевых элементов
внутреннего контура управления и требует отдельного внимания с точки
зрения системы корпоративного менеджмента. Необходимо отметить, что в
условиях кризиса наблюдается не только увеличение темпов работы, но и
смешения трудовых функций в рамках бизнес-процессов.
Некоторые из авторов уделяют внимание оценке организационной
структуры управления
10
, и ряд авторов выделяет необходимость соблюдения
нормативных правовых требований
11
. Существует также позиция, которая
подразумевает под предметом кадрового аудита только оценку кадрового
потенциала
12
. Тем не менее, как показывает практический опыт прикладного
анализа деятельности организации: в том случае, если существующая
организация показывает определенную неэффективность в работе, то первый
10
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2016 с.56
11
Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования системы и технологии
управления персоналом организации /А.Я. Кибанов. - М.: ГУУ, 2014 с.15
12
Занько Д. И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. - М.: Вершина, 2016. с.124
24
этап анализа необходимо начинать с изучения организационной структуры и
бизнес-процессов, а если организация достаточно молодая и оргструктура
еще полностью не оформилась с точки зрения функционального
распределения обязанностей, то анализ следует начинать с содержания
бизнес-процессов.
В современной экономической литературе достаточно внимания
уделяется вопросам экономической эффективности кадровой работы.
Например, П. Э. Шлендер утверждает, что «в современных условиях
возрастает роль анализа трудовых показателей, так как конечная цель
деятельности любого коллектива — получение максимальной прибыли.
Ключевым моментом в достижении этой цели является человек. Повышение
роли человека в снижении издержек производства влечет за собой изменение
подхода к анализу трудовых показателей»
13
.
Аудит экономической эффективности работы персонала представляет
изучение отдельных экономических индикаторов, характеризующих
эффективность труда, а также возможные и необходимые резервы
повышения результативности деятельности организации.
Рассматриваемый аудит направлен на выявление резервы повышения
эффективности работы внутри организации, что в условиях применения
методов антикризисного управления представляет особую важность.
Таким образом, необходимо предложить ряд показателей и критерии
их оценки с целью выявления определенной стадии кризиса, на которой
находится конкретное предприятие.
Большинство показателей результативности, характеризующих
работу персонала организации, рассчитываются с учетом динамики их
изменения (статистический тип) и требуют достаточное количество времени,
что в условиях кризиса представляется затруднительным. Следовательно,
необходимо использовать показатели, имеющие определенные рамки
значений, например, коэффициент оборота по выбытию персонала, вес
13
Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации: учебное пособие. M., 2017. с.241