86
С целью снижения влияния риска на эффективность деятельности
банка в указанном направлении рассмотрим внедрение предложенных выше
мероприятий:
1. Обучение и повышение квалификации персонала
Стоимость обучения персонала (повышения квалификации) составляет,
в среднем, 3 000 руб. на 1 сотрудника (семинарские занятия).
Предположительно, обучить потребуется 10 сотрудников. Обучение
проводится 2 раза в год, затраты на обучение составят: (3 000 × 10) × 2 =
60 000 руб.
2. Планирование численности персонала и внедрение новой
премиальной системы оплаты труда
Для предотвращения сбоя АБС целесообразно дополнительное
обслуживание автоматизированных систем 2 раза в месяц, что найдет
отражение в премировании персонала из IT-подразделения. Дополнительные
затраты составят 1 000 руб. за одно обслуживание. Следовательно, в годовом
исчислении затраты составят: 1 000 × 24 = 24 000 руб.
Затраты на профилактику с привлечением нового сотрудника составят
26 000 × 18 = 468 000 в год.
Также для предотвращения неправомерных действий третьих лиц
целесообразна работа клиента через Firewall(межсетевой экран), в рамках
которого реализуется политика Интернет-безопасности.
Затраты на приобретение, установку, обслуживание и т.д. Firewall в
офисе банка разовые, и составят 36 000 руб.
Отсюда суммарные затраты банка:
З =
n
З
= 60 000 + 36 000 + 468 000 = 564 000 руб. при суммарных
потерях от риска 5 000 000 руб. (1 000 000 руб. цена 1 вида риска).
Понесенные затраты на мероприятия по предотвращению
возникновения рисковых ситуаций за счет совершенствования системы
управления персоналом банка позволят снизить ущерб от риска наступления
87
события по вине персонала, в среднем, на 25% (250 000 руб.). Эффективность
от мероприятий по снижению риска представлена в табл. 19.
Таблица 19
Экономическая эффективность от мероприятий по снижению
рисков за счет совершенствования системы управления
персоналом банка
Риск
Пункты
Цена риска
до
мероприятий,
руб
Цена риска
после
мероприятий,
руб.
1.
Операционный
риск
Ошибки персонала
всего:
950 000
712 500
- неумышленные
760 000
522 500
- умышленные
190 000
142 500
Сбой оборудования
5 000
3 750
Хакерские атаки
5 000
3 750
Сбой:
40 000
30 000
- АБС банка
20 000
15 000
- ПО систем ДБО
20 000
15 000
2. Правовой
риск
Правовые ошибки
персонала всего:
970 000
727 500
- неумышленные
840 000
630 000
- умышленные
130 000
97 500
Нарушение условий
договора
10 000
7 500
Нарушение
федерального
законодательства
10 000
7 500
Несоответствие
внутренних
документов банка
федеральным законам
и нормативным актам
Банка России.
10 000
7 500
3.
Стратегический
риск
Невозможность
достижения
стратегических целей
применения интернет-
банкинга
740 000
555 000
Невыполнение
организационных мер
предоставления услуг
интернет-банкига
160 000
120 000
88
Чрезмерные затраты
на внедрение и
сопровождение систем
интернет-банкинга
70 000
52 500
Отказ от
использования уже
внедренных ДБО
30 000
22 500
4.
Репутационный
риск
Ошибки персонала
всего:
690 000
517 500
- неумышленные
540 000
405 000
- умышленные
150 000
112 500
Сбой оборудования
5 000
3 750
Хакерские атаки
5 000
3 750
Негативная оценка
клиентами качества
ДБО
300 000
225 000
5. Риск
ликвидности
Нарушение
выполнения
обязательств перед
клиентами
660 000
495 000
Невозможность
реализации
высоколиквидных
активов
320 000
240 000
Нарушения
непрерывности
функционирования
ДБО
10 000
7 500
Хакерские атаки
10 000
7 500
Таким образом, предложенные направления совершенствования
кадровой политики в системе управления персоналом в ПАО «ВТБ-24» будут
способствовать снижению операционных рисков, возникающих по вине
персонала банка.
Также снижение текучести персонала и повышение уровня
квалификации сотрудников будет способствовать повышению репутации
банка в глазах клиентов.
89
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение теоретических аспектов кадровой политики в организации
позволяют сделать следующие выводы:
Кадровая политика организации представляет собой взаимосвязанные
процессы, функциональные структуры, организованность людей (персонала)
и непосредственно персонал. Эти элементы объекта управления подчиняются
определенным законам, имеют форму и содержание.
Стратегическая основа кадровой политика может быть рациональной и
эффективной только во взаимосвязи с нормативным регулированием и
приоритетным направлением в управлении персоналом. Только комплексный
и целостный концептуальный подход к формированию данного звена в
управлении способен вывести управленческую функцию на высокий и
автономный уровень, присущий компаниям с историей.
Эффективная кадровая политика выступает в роли мобильного ядра,
способного изменяться под влиянием внешнеэкономических факторов и
выводить компанию на новый уровень развития.
Кадровая политика только тогда является действенной, когда она
обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на
достижение целей, стоящих перед предприятием. Так как кадровая политика
является частью общей стратегии развития фирмы, начинать ее разработку
целесообразно только в рамках работы над общей стратегией предприятия.
Формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с
развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.
В коммерческих банках используются разнообразные принципы и
методы управления персоналом, с помощью которых банк воздействует на
своих работников и направляет их усилия и знания на достижения
организационных целей. Совершенствование последних дает возможность,
повысить эффективность деятельности коммерческого банка в целом.
90
Объектом исследования является ПАО «ВТБ 24». Банк - один из
крупнейших участников российского рынка банковских услуг. Банк входит в
международную финансовую группу ВТБ и специализируется на
обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и
предприятий малого бизнеса. Руководство текущей деятельностью ВТБ 24
осуществляется единоличным исполнительным органом банка - президентом
- председателем правления и коллегиальным исполнительным органом банка
– правлением. Анализируя организационную структуру Банка ВТБ 24
можно отметить, что организационная структура представляет собой
линейно–функциональную структуру. Управление централизовано.
Анализ количественно-качественного состава персонала банка показал,
что в ПАО «ВТБ-24» работают люди всех возрастов, но на группу
работников в возрасте 31-40 лет приходится наибольшая доля;
прослеживается постепенный рост численности группы 21-30 лет; основной
процент персонала (более 50%) приходится на сотрудников, имеющих
высшее образование. Динамика обучения персонала ПАО «ВТБ-24»
выражается то в спаде, то в подъеме. Это свидетельствует о некоторой
нестабильности в данном процессе. Состав банковских работников
пополняется за счет приема молодых специалистов, смокращается доля
работников, проработавших в организации наибольшее количество
лет. В настоящее время показатель текучести в Банке ВТБ 24
находится на высоком уровне; по инициативе сотрудников
происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
В результате выяснения мнения о кадровой политике
организации, получены результаты о наличии слабых сторон в
реализации кадровой политики: не устраивает заработная плата,
условия труда, конфликт с руководством, не видят перспективы
профессионального роста, карьеры, считают, что на предприятии не
развита система социальных льгот, у некоторой части
сотрудников отсутствует чувство сопричастности
91
Анализ работы по профессиональному обучению показал, что
работа по профессиональному обучению в данной организации
расценивается как очень недостаточной, т.к. всего прошло обучение 3
внешних работника и 2 специалиста в 2016 году.Мало внимания
уделялось и повышению квалификации специалистов и
руководителей (всего 2 человека). Главная проблема в
профессионально обучении заключается в ограниченности
финансовых возможностей для оплаты услуг учебных заведений.
Для реализации программы совершенствования кадровой политики
рекомендуется планировать потребность в банковском персонале.
Рассмотрена процедура контроля численности персонала, представлена
модель управления численностью персонала банка.
Обучение и повышение квалификации персонала банка обеспечит
более высокую производительность и качество труда при рациональном
использовании материальных ресурсов. Предложены четыре типа обучения.
С учетом выявленных особенностей системы оплаты труда
банковского персонала, можно предложить совершенствование оплаты труда
путем изменения системы премирования персонала ПАО «ВТБ-24», которая
в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию,
какова роль их личного вклада в вознаграждение. Наиболее оптимальной в
банке является коллективная форма премирования: расчет премиального
фонда осуществляется на уровне группы подразделений/отдельного
подразделения/группы сотрудников с дальнейшим его перераспределением
между группами подразделений (отдельными подразделениями) и в
конечном итоге между сотрудниками в зависимости от выполнения
показателей деятельности и (или) качественной оценки сотрудника.
Приведен пример построения «открытой» системы оплаты труда банка,
перечень ключевых показателей эффективности подразделений для
формирования премиального фонда банковских работников.
92
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
свидетельствует о том, что обучение и повышение квалификации персонала,
планирование численности персонала и внедрение новой премиальной
системы оплаты труда будут способствовать предотвращению возникновения
рисковых ситуаций за счет совершенствования системы управления
персоналом банка и позволят снизить ущерб от риска наступления события
по вине персонала, в среднем, на 25% (250 000 руб.). Проведенный анализ
позволяет сделать вывод об экономической целесообразности внедрения
кадровых технологий.
Таким образом, предложенные направления совершенствования
кадровой политики в системе управления персоналом в ПАО «ВТБ-24» будут
способствовать снижению операционных рисков, возникающих по вине
персонала банка.
Также снижение текучести персонала и повышение уровня
квалификации сотрудников будет способствовать повышению репутации
банка в глазах клиентов.
Результативность предлагаемых мероприятий будет выражаться в
повышении производительности труда и повышении ответственности за
выполнение работ. Конечной целью внедрения мероприятий является
повышение эффективности функционирования Банка.
93
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акменчук О.Б. Управление профессиональной карьерой //
Кадровый менеджмент, 2010, № 2. – С.27-32.
2. Антипина В. Разработка и внедрение системы нематериального
стимулирования // Нормирование и оплата труда на автомобильном
транспорте. - № 4. – 2011. - С. 42-46.
3. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В.
Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009. – 448с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Прогресс, 2010. –
167 с.
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2013.-268
с.
6. Базаров Т.Ю. Основные понятия и категории кадровой политики
предприятий и акционерных обществ http://kutp.gubkin.ru/index.htm
7. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала:
учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности
«Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом». – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 439 с.
8. Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегические управление:
принципы и международная практика. – К.: Абсолют – В, 2008
9. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий
Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
– с. 67
10. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими
ресурсами (Теория и практика формирования мотивирующей
организационной среды и создания единой системы мотивации компании). –
М.: ИНФРА-М, 2013. – 144 с.