16
заключается в обеспечении в повседневной кадровой работе учета интересов
всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
1.2. Содержание и структура кадровой политики организации
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями законодательства, состоянием рынка труда. [38]
В соответствии с этими положениями Г.В. Щекин выделяет
следующие подсистемы кадровой политики как системы управления
человеческими ресурсами (Приложение 3):
- управление трудовыми ресурсами, обеспечивающее процессы
формирования и возмещения человеческих ресурсов;
- управление занятостью, обеспечивающее процессы распределения
человеческих ресурсов;
- управление персоналом, обеспечивающее процессы использования
человеческих ресурсов. [45]
Таким образом, Г.В. Щекин делает вывод, что персонал организации
выступает объектом кадровой политики, предметом - система управления
человеческими ресурсами, включающая в себя ряд подсистем, а целью
является формирование, подготовка, расстановка и рациональное
использование высококвалифицированных кадров различных отраслей
хозяйства и направлений деятельности.
На основании этого И.А. Хисамутдинов выделяет ряд основных
направлений в системе управления человеческими ресурсами на разных
уровнях управления [39] (рис. 3).
Рассмотренные выше составляющие кадровой политики на разных
уровнях управления, позволяют выделить основополагающие научные
17
компоненты кадровой политики (предмет и объект) и тем самым развести
уровни в управлении персоналом.
Так, в соответствии с отраслью управления можно выделить персонал
и кадры, а в соответствии с территориальной разделенностью – рабочую силу
и трудовые ресурсы.
Рис. 3. Составляющие кадровой политики на разных уровнях
управления [39]
Основные направления управления человеческими ресурсами
Демографическая политика - направлена на управление
процессами демографического развития страны и ее
отдельных регионов,
, т. е. воспроизводством и миграцией
населения по территории страны.
Государство
Политика в области образования – часть кадровой
политики, целью которой является всестороннее развитие
человека, его умственных и физических способностей,
воспитание высоких нравственных качеств, формирование
граждан, способных к сознательному общественному и
профессиональному выбору, обогащение на этой основе
кадрового потенциала страны, обеспечение народного
хозяйства квалифицированными работниками.
Политика в области занятости – часть общегосударственной
кадровой политики, связанная с обеспечением
трудоспособного населения рабочими местами и участием его
в хозяйственной деятельности общества.
Организация
Политика в области труда и заработной платы – часть
кадровой политики, связанная с осуществлением контроля за
мерой труда и потребления материальных и духовных благ,
регулированием трудовых отношений и оплаты труда, его
материальным стимулированием, состоянием и укреплением
трудовой дисциплины, характером и условиями труда, его
содержанием и др.
Социальная политика – часть кадровой политики,
направленная на создание благоприятных условий для
наиболее полного развития человека, его личностного
потенциала за счет всемерного улучшения труда и быта
людей, организации здравоохранения, торгового и бытового
обслуживания населения, развития жилищно-коммунального
хозяйства, организации социального обеспечения, развития
культуры и искусства, поднятия уровня жизни и др.
18
В сфере внедрения и управления кадровой политикой
основополагающим будет выступать управление трудовыми ресурсами и
занятостью персонал. Кадровая политика по содержанию охватывает
проблемы, представленные на рис. 4.
Таким образом, управление персоналом строится на учете
потребностей общества, его социальным развитием, подготовки и развитии
персонала, рациональным направлением персонала между субъектами, а
также повышению эффективности использования человеческих ресурсов,
которые лежат в основе высокопроизводительного и качественного труда,
повышая уровень качества жизни населения.
Рис. 4. Проблемы, решаемые с помощью кадровой политики
Состав мероприятий по управлению персоналом организации строится
на выявление роли кадровой политики и ее компонентов. Ю.Г. Одегов
предлагает нам рассмотреть теорию И. Хентце, который в основу кадрового
менеджмента вложил функции управления кадровыми ресурсами компании,
которые в дальнейшем были модифицированы в функциональные блоки,
лежащие в основе структуры отделов по персоналу. [31]
На основании этого Ю.Г. Одеговым была составлена таблица состава
функциональных блоков по управлению персоналом на основе исследовании
Проблемы, решаемые с
помощью кадровой
политики
Целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка
квалифицированных работников, непрерывное повышение их проф.мастерства,
всестороннее образование и постоянное воспитание кадров
Распределение и
перераспределение
работников по сферам
занятости, регионам
страны и видам
профессиональной
деятельности
Рациональное
использование кадров,
моральное и материальное
стимулирование их
деятельности, развитие
специальных способностей,
формирование
удовлетворенности трудом
Организация кадровой и социальной работы, контроль за
деятельностью кадров формирование и развитие комплексной
системы управления человеческими ресурсами
19
одного из ведущих авторов в сфере управления персонала А.Я. Кибанова
(Приложение 4). [37]
Веснин В.P. вышеперечисленные функциональные блоки по
управлению персоналом выделяет в структуре сложной и многоуровневой
системы документального учета, на которой строится кадровая политика
предприятия [12]:
организационно-кадровая документация, состоящая из Устава
организации, штатного расписания, правил внутреннего трудового
распорядка, положений о структурных подразделениях, положений
(инструкций, стандартов предприятия) о выполнении отдельных видов работ
(например, инструкции по кадровому делопроизводству), должностных
инструкций;
организационно-распорядительная документация, которая
условно подразделяется на распорядительную документацию, состоящую из
приказов, постановлений, распоряжений, указаний, решений, и
информационно-справочную документацию, к числу которой относят
письма, телеграммы, телефонограммы, акты, протоколы, докладные и
объяснительные записки;
документация по личному составу, включающую приказы по
персоналу, трудовые договоры, личные и учетные карточки, резюме,
рекомендации, заявления, характеристики, трудовые книжки, обязательства о
неразглашении коммерческой тайны, разного рода справки и т.д. [12]
На основании этого можно сделать вывод, что документационное
обеспечение кадровой деятельности предприятия в рамках комплексной
кадровой политики строится на ведении разного рода данных. Структурными
подразделениями организации разрабатываются и используются другие
документы внутреннего характера, связанные с управлением персоналом.
В связи с большим и зачастую неоправданным разнообразием
используемых в системе управления персоналом документов отдельные их
виды (например, учетные формы) подверглись унификации, требования к
20
оформлению других видов, в частности к оформлению организационно-
распорядительной документации, - стандартизированы. Применительно к
рассматриваемой теме важно подчеркнуть, что в основе разработки любого
положения (регламента) лежит конкретная кадровая политика, то есть
конкретные цели, принципы, правила.
Как уже было отмечено, кадровая политика предприятия состоит из
различных подсистем, регулирующих различные сферы управления
персоналом в организации.
Практика современных предприятий показывает, что одним из
наиболее важных элементов кадровой политики выступает система
мотивации персонала, которая имеет свои особенности, изучение и оценка
которых необходима и очень важна, это подтверждается ростом числа
населения занятого в данной отрасли, сложностью производственных
процессов, территориальной рассосредоточенностью структурных
подразделений. Антипина В. отмечает, что базовым этапом в формировании
методического обеспечения мотивации профессионально-должностного
продвижения персонала в современных производственных системах, на наш
взгляд, является система оценки (измерения, диагностики) уровня мотивации
профессионально-должностного продвижения персонала в организации.
Данная система необходима для принятия решений менеджментом
компании о «направленности» управленческих действий в системе
материального и нематериального стимулировании персонала организации.
[2]
Черных Л.А. при этом подчеркивает, что необходимым условием
компетентного мотивационного управления является наличие
мотивационной стратегии организации, построенной на принципах
ситуационного подхода. Это означает, что выбор методов мотивации,
диапазон стимулов и критерии вознаграждения должны отвечать
мотивационными особенностями персонала и учитывать цели, условия и
возможности предприятия. Мотивационная стратегия - система
21
согласованных общих направлений и конкретных методов мотивации
персонала - должна опираться на контролируемые мотивационные факторы,
находящиеся в компетенции руководства предприятия. Уровень
мотивирования персонала должен быть оптимальным для данных социально-
экономических и производственных условий и соответствовать уровню
компетентности, общей культуры и сознательности работников. [42]
Что касается адаптации сотрудников в условиях организации, то А.Я.
Кибанов, И.Б. Дуракова определяют данный процесс, как «взаимное
приспособление работника и организации». [29]
В данном источнике также выделены такие цели адаптации как
уменьшение издержек адаптации вновь принятого сотрудника, сокращение
уровня текучести кадров, увеличение удовлетворенности сотрудников
работой. При этом В.В. Чащин отмечает, что снижение текучести персонала
не может быть одной из главных, выделенных задач адаптации персонала,
поскольку зачастую закрепление сотрудников на предприятии связано со
снижением их социальной мобильности, творческой, профессиональной
активности. [41]
То же самое можно сказать и об удовлетворенности трудом. При
высочайшем уровне мотивации сотрудников эффективность их деятельности
может быть недостаточной.
Авторы В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич отмечают, что
для повышения эффективности использования персонала предприятий
особое значение, наряду с количественными, имеют и качественные
характеристики персонала. Под ними следует понимать соответствие
профессиональных знаний и навыков, степени подготовки работников и их
психофизиологических качеств требованиям производства, а также
социальную удовлетворенность трудовым процессом. [15]
В тоже время, В.В. Горшков отмечает, что профессионально-
квалификационный состав рабочих кадров общепринято характеризовать
тремя основными параметрами: количеством, состоянием и движением [17].
22
В соответствии с этим его оптимизация должна включать в себя процессы
относительно профессионально-квалификационной структуры,
распределения по уровню квалификации и переподготовки.
Рациональное использование рабочих в соответствии с уровнем
квалификации тесно взаимосвязано с эффективностью производства. При
этом Р.И. Ерохина, Е.К. Самраилова подчеркивают, что при отставании
уровня квалификации рабочих от уровня сложности труда ухудшается
качество выпускаемой продукции, неудовлетворительно используются
средства труда, падает производительность труда. Однако рост
квалификации рабочих способствует повышению производительности труда
лишь до определенного предела. [20]
Таким образом, проведенное исследование структуры кадровой
политики позволяет сделать вывод о том, что целью кадровой политики
предприятия выступает формирование качественного кадрового потенциала
и удовлетворение потребностей общественного производства в
квалифицированных кадрах, обеспечение эффективной занятости
трудоспособного населения и его оптимальное распределение между
отраслями и регионами страны, рациональное использование персонала
предприятий, организаций и учреждений.
1.3. Особенности управления персоналом в банковской сфере
Особенности организации и содержания труда в банках определяются
совокупностью их элементов, обусловленных спецификой деятельности
банка и природой его продукта. Как отмечают такие авторы, как И.Т.
Балабанов, Э.А. Уткин, Н.В. Хохлов и др., в основе большинства банковских
рисков (операционный риск, кредитный риск и т.д.) лежит «человеческий
фактор», что обуславливает зависимость эффективного развития и
функционирования банка от эффективной системы управления персоналом.
23
Работа с персоналом коммерческого банка - это не только прием-
увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в
конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющему
функции в соответствии с Конституцией РФ, Трудовым Кодексом РФ и
банковским законодательством.
В соответствии с выполняемыми функциями и операциями персонал
банка может включать: кассиров, дилеров, операционистов, экономистов,
бухгалтеров и т.д. В зависимости от сферы деятельности все специалисты
сгруппированы в соответствующие отделы, управления, департаменты. По
характеру выполняемых обязанностей персонал банка можно разделить на
руководителей и подчиненных, т.е. на тех, кто управляет технологическим
процессом, и тех, кто его непосредственно осуществляет, на тех, кто
принимает решения, и тех, кто их исполняет. К руководящему составу
предъявляются дополнительные требования, связанные с необходимостью
наличия определенных организаторских способностей, навыков управления
людьми, умения видеть перспективы развития и принимать решения.
Поскольку банк является денежно-кредитным институтом,
оказывающим определенные виды услуг, то и персонал банка по виду
участия в технологическом процессе можно разделить на специалистов,
непосредственно обслуживающих клиентов банка (front-office), и
специалистов, обеспечивающих нормальную работу всех структурных
подразделений и банка в целом (back-office).
Специалисты, работающие с клиентами, должны обладать не только
соответствующими профессиональными знаниями, но дополнительно еще и
навыками общения, культурой обслуживания, знать психологию поведения
банковских клиентов.
Особые требования к персоналу выдвигаются и в связи с
необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной
информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с
денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Реализация
24
данного требования в известной степени затруднена тем, что в банковском
деле прямой доступ к такого рода информации имеют представители почти
всех категорий персонала, поскольку считается, что информационное
обеспечение каждого работника является важным условием его успешной
деятельности.
Как отмечает Т.В. Никитина, управление в банке - это
самостоятельный вид профессиональной деятельности направленный в
условиях рынка на достижение определенных конкретных целей
посредством рационального (прагматичного) использования банковских и
трудовых ресурсов с применением своих особых принципов, функций и
методов, которая реализуется по средствам его двух элементов:
- финансовый менеджмент (управление финансово-экономической
деятельностью банка);
- персональный менеджмент (управление персоналом).
Финансовый менеджмент охватывает управление движением
денежного продукта, его формированием и размещением в соответствии с
целями и задачами конкретного банка.
Персональный менеджмент, по мнению О.И. Лаврушина, определяется
как целостная система управления кадровым направлением деятельности
банка, ориентированная на решение трех стратегических задач:
- оперативного и полного удовлетворения потребностей банка в
трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;
- формирования и поддержания комплекса организационных,
экономических, а также социально-психологических условий,
благоприятствующих наиболее эффективному исполнению банковскими
служащими возложенных на них функций;
- обеспечения необходимого уровня взаимосвязи (точнее - взаимной
поддержки) между собственно управлением персоналом и другими
направлениями банковского менеджмента.
25
Управление персоналом в банке представляет собой побуждение
работников к развитию своих способностей для более интенсивного и
продуктивного труда (руководитель должен не приказывать своим
подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их
способностей).
Основными звеньями управления персоналом в банке являются
разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование
труда, групповое управление взаимоотношениями в коллективе и с
профсоюзами, а также социально-психологические аспекты управления (см.
табл. 1.
Таблица 1
Основные звенья управления персоналом в коммерческом
банке
Разработка
и
проведени
е кадровой
политики
Оплата и
стимулировани
е труда
Групповое
управление
взаимоотношения
ми в коллективе и
с профсоюзами
Социально-
психологическ
ие аспекты
управления
Принципы
подбора и
расстановки
персонала
Условия
найма и
увольнения
Обучение и
повышение
квалификац
ии
Оценка
персонала и
его
деятельност
и
Формы оплаты
труда
Пути повышения
производительнос
ти
труда
Поощрительная
система оплаты
труда
Использование
персонала в
управлении на
низовом уровне
Разграничение
персонала отделов
и
функций
Взаимоотношения в
коллективе
Взаимоотношения с
профсоюзами
Мотивация труда
персонала и
творческая
инициатива
Организационна
я культура
банка
Влияние
управления
персоналом на
деятельность
банка и его
организацию
В системе управления персоналом коммерческого банка главная роль
отводится принципам и методам управления персоналом.