76
В идеале оценку эффективности обучения следует производить
постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние
обучения на такие показатели работы банка, как увеличение подачи заявок
для выдачи кредитов и т.п.
3.3 Механизм регулирования оплаты труда персонала банка
Проведенное исследование показало, что традиционная система оплаты
труда, действующая в ПАО «ВТБ-24», в полной мере не учитывает
индивидуальный вклад сотрудников в работу подразделения и организации в
целом, а значит, её мотивирующий эффект низок.
С точки зрения теории ожидания Врума, большое значение при анализе
эффективности системы стимулирования труда имеет то, видят ли работники
зависимость между суммой затраченных усилий и сколько они за это
получают, иными словами, насколько выражена взаимосвязь между
затратами труда и вознаграждением в организации. В процессе исследования
была проверена соответствующая взаимосвязь. Полученные результаты
опроса (см. Прил. 7) представлены в табл. 12 (зависимость между затратами
труда и его оплатой) и табл. 13 (уровень удовлетворенности оплатой труда в
банке).
Таблица 12
Наличие зависимости между затратами труда и его оплатой по
мнению сотрудников ПАО «ВТБ-24»
Вариант ответов
Кол-во отданных
голосов, чел.
В % от числе
опрошенных
Зависимость четко
прослеживается
12
25
Зависимость прослеживается,
но не явно
14
29
Нет никакой зависимости
19
38
Работник не обращает на эту
проблему никакого внимания
4
8,0
Всего:
49
100
77
От числа ответивших на вопрос 38% считают, что их зарплата не
зависит от их личных усилий; 29% респондентов отмечают наличие неявной
зависимости и 25% полагают, что зависимость четко прослеживается.
Можно сделать вывод, что большинство опрошенных полагают:
уровень их зарплаты зависит от внешних факторов (экономическое
положение в стране, крае, уровень зарплаты в головном офисе) и от ряда
факторов внутренних (образование, квалификация, отношения с
руководителем), но в меньшей степени от их личных усилий. Банковские
работники в основном не видят связи между заработной платой и своим
трудовым вкладом.
Отсюда, как правило, следует, что работники хотят постоянно получать
высокое жалованье, но не готовы работать с отдачей, соответствующей его
уровню. Такие результаты коррелируют с выводами исследования динамики
трудовых ценностей экономически активного населения России,
проведенного под руководством В.С. Магуна.
Для того чтобы определить степень удовлетворенности работников
действующим в банке порядком оплаты труда, в анкету был включен
соответствующий вопрос. Результаты исследования представлены в табл. 13.
Таблица 13
Уровень удовлетворенности работников действующим в ПАО
«ВТБ-24» порядком оплаты труда
Вариант ответов
Кол-во отданных
голосов, чел.
В % от числе
опрошенных
Удовлетворен
12
25
Скорее удовлетворен, чем нет
10
20
Частично удовлетворен
20
40
Скорее неудовлетворен, чем
удовлетворен
7
15
Полностью неудовлетворен
0
0
Всего:
49
100
Индекс удовлетворенности составил по пятибалльной шкале 5,2:
Iу = (12×5 + 10×4 + 40×3 + 15×2 + 1×0) / 49 = 5,2
78
Используя неравенство: 1 <Iу< 5 получаем 1 <Iу> 5.
Расчеты показывают, что уровень удовлетворенности действующим в
банке порядком оплаты труда невысокий. Действительно, большая часть
ответивших скорее не удовлетворены, чем удовлетворены действующим в
организации порядком оплаты труда (55%), удовлетворены же 45% от числа
опрошенных. Результаты подтверждают, что материальная мотивация
преобладает в ПАО «ВТБ-24».
С учетом выявленных особенностей системы оплаты труда
банковского персонала, можно предложить совершенствование оплаты труда
путем изменения системы премирования персонала ПАО «ВТБ-24», которая
в полной мере позволит работникам увидеть, за что они получают премию,
какова роль их личного вклада в вознаграждение.
Система стимулирования должна учитывать категорию подразделения
в системе премирования, сделать это можно путем дифференциации
соотношения постоянной и переменной частей в заработке сотрудников, в
зависимости от их «близости» к бизнесу. Этот показатель может быть
выражен в виде подразделения, связанного с продажами, и подразделения
поддержки.
Наиболее оптимальной в банке является коллективная форма
премирования: расчет премиального фонда осуществляется на уровне группы
подразделений/отдельного подразделения/группы сотрудников с
дальнейшим его перераспределением между группами подразделений
(отдельными подразделениями) и в конечном итоге между сотрудниками в
зависимости от выполнения показателей деятельности и (или) качественной
оценки сотрудника.
Периодичность премиальных выплат должна определяться в
зависимости от целей премирования, возможностей оценки финансового
результата, расчета и начисления премии ответственных подразделений и т.д.
Наиболее оптимальным и типовым периодом для выплат премии является
квартал.
79
По итогам работы в отчетном квартале базовый премиальный фонд
корректируется в большую или меньшую сторону в зависимости от
выполнения показателей премирования – ключевых показателей
эффективности (КПЭ).
Ключевые показатели эффективности являются индикаторами
результатов работы банка, его отдельного подразделения, филиала или
сотрудника.
В условиях предлагаемой системы стимулирования персонала
используются 2 вида показателей:
-ключевые показатели для формирования премиального фонда (КПЭф);
-ключевые показатели для распределения премиального фонда (КПЭр).
Ключевые показатели для формирования премиального фонда
являются индикаторами эффективности деятельности банка, его
подразделений, филиала.
Структура ключевых показателей эффективности для формирования
премиального фонда зависит от премиальной категории подразделения.
Например, зарабатывающие подразделения оцениваются по результатам
деятельности филиала, результатам работы соответствующего блока бизнеса
и банка в целом, а оценка подразделения поддержки, не связанного с
продажами и не влияющего на финансовый результат, будет зависеть от
результатов работы банка и филиала.
Структура КПЭф (весовые характеристики влияния результатов работы
филиала на формирование премиального фонда) представлена в табл. 14.
Перечень ключевых показателей для расчета объема премиального
фонда включает в себя: Построение «открытой» системы оплаты труда банка
на ПАО «ВТБ-24»:
- СФР (средние финансовые результаты) на дату;
- объем кредитного портфеля;
- объем привлеченных средств;
- объем срочного привлечения средств;
80
- объем документарных операций;
- качество кредитного портфеля.
Таблица 14
Весовые характеристики влияния результатов работы филиала
ПАО «ВТБ-24» на формирование премиального фонда (%)
Наименование
категории
%
премии
к
окладу
Зависимость
Шкалы
Банк
Филиал
выполнения
плана
бонусов
Подразделения,
связанные с
продажами
67
20
60
0-140
0-200
Подразделения
поддержки (не
связанные с
продажами)
25
20
80
0-130
0-130
При расчете премиального фонда оценивается фактическое значение
показателя относительно планового по соответствующей бонусной шкале
премиальной группы (табл. 15; 16)
Таблица 15
Перечень ключевых показателей эффективности КПЭф
подразделений для формирования премиального фонда (%) ПАО
«ВТБ-24»
Показате
ль 1
Ве
с
Показате
ль 2
Ве
с
Показател
ь 3
Ве
с
Показатель
4
Ве
с
СФР на
дату
50
Объем
кредитног
о
портфеля
30
Объем
привлеченн
ых
средств
15
Объем
документарн
ых операций
5
Процент выполнения ключевых показателей эффективности
пересчитывается в бонусный коэффициент с использованием бонусных
шкал, также дифференцированных для подразделений различных категорий.
Для стимулирования подразделений используется прогрессивная бонусная
шкала (с верхней границей 200% по шкале бонусов при 140% выполнения
плана), т.е. каждый процент выполнения плановых заданий свыше 100%
81
сопровождается увеличением премиального фонда на 2,5%. Пример данной
шкалы для подразделений приведен в табл. 16.
Таблица 16
Соотношение шкалы выполнения плана и шкалы бонусов для
подразделений ПАО «ВТБ-24»
Категория
подразделения
Шкала выполнения
плана
Шкала бонусов
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Подразделения,
связанные с
продажами
0
60
100
120
140
0
60
100
150
200
Подразделения
поддержки (не
связанные с
продажами)
0
60
100
110
130
0
60
100
110
130
Базовый премиальный фонд, скорректированный на величину
бонусного коэффициента, рассчитанного с использованием соответствующей
бонусной шкалы, образует фактический премиальный фонд.
Ключевые показатели эффективности для распределения премиального
фонда (КПЭр) отражают критерии эффективности, производительности,
компетентности каждого сотрудника премиальной группы, оказывая
непосредственное влияние на размер премии сотрудника. КПЭр могут быть
количественными и (или) качественными.
Долевое соотношение количественных и качественных показателей в
структуре КПЭр, дифференцированных для подразделений, представлено в
табл. 17.
Количественные показатели определяются в виде доли вклада
сотрудника подразделения в достижение итоговых результатов.
Качественные показатели определяются по результатам оценки
сотрудников подразделения. В качестве оцениваемых показателей выступают
ключевые компетенции сотрудников банка.
82
Таблица 17
Долевое соотношение количественных и качественных
показателей в структуре КПЭр
Категория
подразделения
Количественные
КПЭ
Качественные КПЭ
Подразделения,
связанные с
продажами
80
20
Подразделения
поддержки (не
связанные с
продажами)
0
100
Оценка сотрудников по каждой компетенции производится по
трехбалльной шкале:
1. «Не соответствует требованиям» – 1.
2. «Полностью соответствует требованиям» – 2.
3. «Намного превышает требования» – 3.
Для приведения к единому измерению балл качественной оценки
пересчитывается в коэффициент выполнения показателя с использованием
бонусной шкалы.
Распределение премиального фонда должно происходить по
следующему алгоритму:
1. Для каждого сотрудника определяется итоговый коэффициент для
распределения премиального фонда на основе личных количественных и
качественных результатов.
2. Фактический премиальный фонд распределяется между
сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой
премии работника, скорректированной на значение его коэффициента
распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников
подразделения на их личные коэффициенты распределения.
Внедрение предлагаемой системы оплаты труда персонала ЗАО «ВТБ-
24» г. Ишим – процесс сложный, длительный и, может негативно
восприняться сотрудниками.
83
Негативное восприятие работниками системы стимулирования может
быть обусловлено отсутствием полной или достоверной информации и
непрозрачностью, сложностью восприятия (самим работником) системы
вознаграждения.
Руководству банка необходимо понимать, что сразу получить
идеальную систему стимулирования не удастся, к тому же персоналу
потребуется время для адаптации к новой системе оплаты труда. Обязательно
должны быть даны разъяснения каждому сотруднику о том, выполнение
каких показателей увеличит размер получаемой премии; кроме того,
работнику должна быть предоставлена вся информация, которая необходима
для расчета размера предстоящей стимулирующей выплаты.
У предлагаемой системы есть несомненное достоинство – сотрудники
получат инструмент адекватной оценки их персонального вклада в
достижение поставленных целей, выраженных в бизнес-плане банка.
3.4 Оценка экономической эффективности предложенных
мероприятий
Оценка вероятной эффективности совершенствования системы
управления персоналом в ПАО «ВТБ-24» по предлагаемым направлениям:
планирование потребности в персонале (контроль численности); обучение и
повышение квалификации персонала; внедрение прогрессивной системы
оплаты труда предполагает, в первую очередь, сокращение текучести
персонала и повышение производительности труда.
Однако коммерческий банк, являясь кредитной организацией, должен
оценивать эффективность предложенных мероприятий по факту снижения
операционного риска, возникающего из-за ошибок, допущенных персоналом.
Причины ошибок заключаются, в первую очередь, в недостаточной
квалификации персонала банка, недобросовестном отношении к работе, в
84
привлечении нового персонала взамен уволившегося с необходимостью
обучения (или переобучения) и т.д.
ЦБ РФ рекомендует проводить расчет степень влияние операционного
риска на эффективность банковской деятельности с учетом основных
факторов риска по формуле (10):
n
PWSn
(10)
где: Р - цена риска;
W
i
- вероятность риска.
Если предположить, за n-период времени убытки от определенного
риска, например, от риска дистанционного банковского обслуживания (ДБО),
по вине персонала составляют 1 000 000 руб., то цену риска можно
рассчитать с применением формулы 10.
Таблица 18
Влияние риска на эффективность ДБО в ПАО «ВТБ-24»
Риск
Пункты
Вероятность
Цена, руб.
1.
Операционный
риск
Ошибки персонала
всего:
0,95
950 000
- неумышленные
0,76
760 000
- умышленные
0,19
190 000
Сбой оборудования
0,005
5 000
Хакерские атаки
0,005
5 000
Сбой:
0,04
40 000
- АБС
0,02
20 000
- ПО
0,02
20 000
Итого:
1,0
1 000 000
2. Правовой
риск
Правовые ошибки
персонала всего:
0,97
970 000
- неумышленные
0,84
84 000
- умышленные
0,13
13 000
Нарушение условий
договора
0,01
10 000
Нарушение
федерального
законодательства
0,01
10 000
Несоответствие
внутренних
0,01
10 000
85
документов банка
федеральным законам
и нормативным актам
Банка России.
3.
Стратегический
риск
Невозможность
достижения
стратегических целей
применения интернет-
банкинга
0,74
740 000
Невыполнение
организационных мер
предоставления услуг
интернет-банкига
0,16
160 000
Чрезмерные затраты
на внедрение и
сопровождение систем
интернет-банкинга и
их нерентабельность
0,07
70 000
Отказ от
использования уже
внедренных ДБО
0,03
30 000
Итого:
1,0
1 000 000
4.
Репутационный
риск
Ошибки персонала
всего:
0,69
690 000
- неумышленные
0,54
540 000
- умышленные
0,15
150 000
Сбой оборудования
0,005
5 000
Хакерские атаки
0,005
5 000
Негативная оценка
клиентами качества
ДБО
0,30
300 000
Итого:
1,0
1 000 000
5. Риск
ликвидности
Нарушение
выполнения
обязательств перед
клиентами
0,66
660 000
Невозможность
реализации
высоколиквидных
активов
0,32
320 000
Нарушения
непрерывности
функционирования
ДБО
0,01
10 000
Хакерские атаки
0,01
10 000