62
ре требованиями к ре работе,
требованиями ре к охране
ре труда и ре технике
безопасности; ре включение
в ре рабочий процесс. ре в
конце ре недели наставник
ре должен дать ре оценку
соответствия ре заявленных
знаний ре и навыков
ре реальным; личностно-
профессиональных
ре качеств сотрудника ре с
целью ре определения его
ре сильных сторон ре и
областей ре для
дальнейшего ре развития.
дать ре необходимые
рекомендации
ре сотруднику,
проходящему ре процедуру
введения ре в должность ре
Примерное ре содержание информационной ре брошюры для ре новых
работников ре администрации:
Общая ре информация:
1. ре Миссия администрации; ре
2. ре Организационная структура; ре
3. ре Распорядок рабочего ре дня, дресс-код; ре
4. ре Деловая этика. ре
Информация ре для определённой ре должности:
1. ре Должностные обязанности; ре
2. ре Функции отдела, ре в который ре направлен новый ре работник;
3. ре Взаимосвязь с ре другими отделами; ре
4. ре Критерии оценки ре деятельности сотрудника ре и существующий ре контроль;
5. ре Организация процесса ре труда;
6. ре Нормативная информация ре по работе ре в подразделении. ре
С ре данной программой ре должны ознакомится ре и использовать ре в своей
ре работе: руководитель ре организации, руководители ре структурных подразделений,
ре работники отдела ре кадров. На ре период адаптации ре необходимо назначить
63
ре сотрудника, который ре будет исполнять ре роль наставника. ре Для этого ре нелишним
будет ре создание системы ре активного вовлечения ре ушедших на ре пенсию
профессионалов, ре которых можно ре было бы ре использовать в ре качестве
наставников, ре они могли ре бы советовать ре и консультировать ре новых сотрудников
ре основываясь на ре своём опыте. ре
Руководство ре администрации отдает ре предпочтение нематериальному
ре стимулированию, однако ре такому значимому ре мотиватору, как ре карьерный рост ре не
уделяется ре должного внимания, ре как уже ре отмечалось ранее ре в администрации ре нет
системы ре карьерного роста. ре Но любые ре работники, в ре том числе ре и муниципальные
ре нуждаются в ре перспективе карьерного ре продвижения, так ре как в ре сознании людей
ре чётко закреплено ре убеждение, что ре каждая следующая ре ступень карьерной
ре лестницы приносит ре достигшему ее ре человеку новые ре материальные и
ре нематериальные блага, ре которые необходимы ре для удовлетворения ре основных
социальных ре потребностей. Именно ре осознание перспективы ре роста и ре получения
новых ре благ мотивирует ре сотрудника вкладывать ре свои усилия ре в развитие
ре организации. Для ре того, чтобы ре создать систему ре карьерного роста ре необходимо
обозначить ре срок, за ре который сотрудник ре сможет освоить ре опыт своей ре должности,
обозначить ре регулярность повышения ре сотрудников в ре должности. Ведь ре в случае
ре необоснованного и ре несистемного повышения ре должностей смысл ре и значимость
ре карьеры, как ре мотиватора, теряется. ре Далее необходимо ре разработать критерии
ре перехода, а ре также систему ре стимулов. Для ре каждой должности ре существуют свои
ре количественные и ре качественные критерии ре перехода (таблица 18).
Таблица 18
Критерии ре оценки деятельности ре персонала
Критерии ре оценки
Количественные ре
Качественные ре
Специализированные ре
Оценка ре достигнутых
профессиональных
ре результатов и
ре своевременность
выполнения
ре установленных планов. ре
Оценка ре индивидуальных
характеристик
ре работника: личные
ре (коммуникабельность,
личностная ре зрелость,
эмоциональная
ре устойчивость) и ре деловые
качества
Разрабатываются ре для
каждой ре отдельной
должности. ре
64
ре (самостоятельность,
ответственность,
ре инициативность,
надежность,
ре настойчивость),
особенности ре рабочего
поведения ре при
взаимодействии ре с
руководителем,
ре коллегами по ре работе и
ре клиентами.
После ре разработки критериев ре потребуется оценить ре насколько данным
ре критериям соответствуют ре сотрудники, претендующие ре на повышение ре в
должности. ре Когда критерии ре оценки готовы ре и есть ре понимание что ре делать после
ре проведения оценки, ре можно готовиться ре к проведению ре аттестации.
Аттестация ре муниципальных служащих ре - это ре основа для ре кадровых
решений ре при отборе ре персонала, формировании ре резерва для ре замещения
должностей, ре при определении ре основных направлений ре и осуществлении
ре мероприятий, по ре повышению их ре профессиональной квалификации,
ре определении соответствия ре занимаемым должностям. ре Главное в ре аттестации
муниципальных ре служащих - ре это комплексная ре оценка их ре профессиональных,
деловых, ре духовно-нравственных и ре личностных качеств ре работника, результатов
ре его труда ре на основе ре системы соответствующих ре показателей и ре индикаторов,
характеризующих ре степень достижения ре работником конкретных ре целей, его
ре соответствия квалификационным ре требованиям. В ре предыдущей главе ре отмечено,
что ре руководство администрации ре формально относится ре к проведению
ре аттестации персонала, ре основная проблема ре - это ре качество, представленных ре на
аттестуемых ре характеристик.
Отзыв ре на аттестуемого ре муниципального служащего ре необходимо
составлять ре таким образом, ре чтобы в ре нём в ре полной мере ре отражались
профессиональные ре и личностные ре качества сотрудника, ре его способности ре были
объективно ре раскрыты. При ре характеристике деловых ре качеств нужно ре указывать
насколько ре активен и ре инициативен работник ре при выполнении ре своих
непосредственных ре обязанностей; результативно ре ли организован ре его трудовой
65
ре процесс; качественно ре ли выполняются ре порученные задания ре и укладывается ре ли
сотрудник ре в установленные ре сроки при ре их выполнении. ре
К ре деловым качествам ре также можно ре отнести умение ре работника
продуктивно ре устанавливать рабочие ре отношения с ре руководством и ре коллегами;
его ре целеустремленность, умение ре работать в ре команде, обучаемость. ре При
описании ре личных качеств ре работника важно ре отметить степень ре его отзывчивости,
ре коммуникабельности, обязательности, ре трудолюбия. Уместна ре и характеристика
ре подчиненного как ре семьянина.
Также ре с целью ре повышения эффективности ре труда сотрудника
ре руководитель должен ре составлять план, ре в котором ре чётко и ре подробно
описывались ре бы действия ре по развитию ре необходимых качеств, ре знаний и ре навыков
работника. ре Наилучшим вариантом ре будет составление ре данного плана ре совместно
с ре подчиненным, в ре ходе беседы. ре При этом ре руководителю нужно ре опираться на
ре результаты предыдущей ре аттестации для ре оценки эффективности ре его
деятельности. ре Для определения ре потребностей работника, ре его карьерных
ре ожиданий и ре желание развиваться ре в том ре или ином ре направлении важно ре чтобы он
ре сам принимал ре активное участие ре в составлении ре плана. Благодаря ре грамотно
составленному ре плану сотрудник ре сможет сосредоточить ре усилия на ре выбранных
направлениях ре своего развития ре и сможет ре самостоятельно оценивать ре личный
прогресс ре и достижения.
3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию кадрового
обеспечения
В ре качестве одного ре из мероприятий ре по совершенствованию ре кадровой
политики ре администрации было ре предложено перейти ре с закрытого ре на открытый
ре тип кадровой ре политики и ре замещать должности ре высшего уровня, ре а именно ре глав
комитетов ре и их ре заместителей новыми ре сотрудниками со ре стороны.
Этот ре процесс может ре сопровождаться дополнительными ре затратами на
ре оплату услуг ре по подбору ре персонала сторонними ре организациями, такими ре как
кадровое ре агентство, центр ре занятости.
66
Сторонние ре организации, осуществляющие ре подбор персонала ре глубже,
анализируют ре рынок труда, ре поэтому могут ре быть отобраны ре только нужные
ре узконаправленные специалисты, ре наиболее способные, ре высококомпетентные,
уже ре готовые к ре выполнению своих ре обязанностей. В ре таблице 19 ре отражены
преимущества ре от введения ре новой кадровой ре политики.
Таблица 19
Преимущества ре от введения ре открытой кадровой ре политики
До ре введения
После ре введения
На ре новую должность ре вступает
сотрудник ре со старыми ре стереотипами,
так ре как люди, ре проработавшие в
ре рамках одной ре организации 10-20 ре лет,
как ре правило, это ре люди старшего
ре поколения, ценят ре покой,
стабильность, ре а все ре новое ему
ре непросто принять. ре
Персонал ре подбирается
преимущественно ре из людей ре более
молодого ре поколения, стремящегося
ре расширять кругозор, ре получать новый
ре опыт, мотивированных ре на развитие. ре
Осуществляется ре приток новых ре идей,
повышается ре эффективность
принимаемых ре управленческих
решений. ре
Поскольку ре специфика деятельности ре муниципального служащего
ре основывается на ре том, что ре муниципальные служащие ре непосредственно
материальных ре ценностей не ре создают, предметом ре их труда, ре а также ре средством
воздействия ре на них ре является информация, ре то реализованное ре в виде ре информации
управленческое ре решение не ре будет выражено ре в материальном ре эквиваленте.
Повышение ре эффективности принимаемых ре управленческих решений ре будет
выражаться ре в организационной ре и социальной ре эффективности, для ре персонала
это: ре изменение рабочих ре функций, улучшение ре условий труда, ре возможность
общения, ре самовыражения; для ре администрации: перераспределение ре рабочих
функций, ре удовлетворенность населения ре деятельностью администрации,
ре обеспечение стабильности, ре развитие организационной ре культуры.
Что ре касается программы ре адаптации, её ре разработку необходимо ре поручить
отделу ре кадров. Расчёт ре затрат на ре разработку и ре внедрение данной ре программы
представлен ре в таблице 20.
Введение ре программы поможет ре новому сотруднику ре освоиться, ведь ре пока
этого ре не произошло ре – рабочий ре процесс протекает ре менее продуктивно ре и требует
ре дополнительных затрат.
67
Таблица 20
Затраты ре на подготовку ре и внедрение ре программы адаптации
Название ре этапа
Затраченное
ре время
Сотрудники,
ре задействованные
в ре процессе,
условная
ре стоимость их
ре работы
Подготовка ре стандартной брошюры,
ре содержащей основную ре информацию об
ре организации. Составление ре и
утверждение ре плана адаптации. ре
3 ре часа
Сотрудник ре отдела
кадров ре – 300 ре руб.
Ознакомление ре руководителя
администрации, ре руководителей
структурных ре подразделений с
ре программой адаптации ре
2 ре час
Сотрудник ре отдела
кадров ре – 200 ре руб.
Итого ре за подготовительный ре этап: 500 ре рублей
Вводная ре беседа с ре новичком, экскурсия ре
2 ре часа
Сотрудник ре отдела
кадров ре – 200 ре руб.
Адаптируемый ре -
200 ре руб.
Встреча ре с вышестоящим ре руководителем,
выбор ре наставника
1 ре час
Начальник ре отдела
200 ре руб.
Сотрудник ре отдела
кадров ре – 100 ре руб.
Адаптируемый ре -
100 ре руб.
Встречи ре с адаптируемым ре по ходу
ре реализации программы ре
4 ре встречи по
ре 0,5 часа ре
Наставник ре 400 руб.
ре Сотрудник ре отдела
кадров ре – 200 ре руб.
Адаптируемый ре -
200 ре руб.
Составление ре отчёта-оценки и
ре рекомендаций
2 ре часа
Наставник ре 400 руб.
ре
Оценка ре успешности адаптации ре всеми
участниками ре процесса
1 ре час
Наставник ре 200 руб.
ре Сотрудник ре отдела
кадров ре – 100 ре руб.
Адаптируемый ре -
100 ре руб.
Итого ре на одного ре адаптируемого: 2400 ре рублей
ре Эффективная адаптация ре экономит время ре руководителя и ре сотрудников,
развивает ре позитивное отношения ре к работе ре и удовлетворенность ре ей. Также
ре благодаря программе ре адаптации у ре нового работника ре снизится степень
ре неопределенности, сократится ре текучесть рабочей ре силы, так ре как если ре новички
чувствуют ре себя неуютно ре на новом ре рабочем месте, ре то они ре могут отреагировать
ре на это ре увольнением, по ре статистике 90% ре сотрудников, уволившихся ре в течение
ре первого года ре работы, приняли ре это решение ре уже в ре первый рабочий ре день. Для
68
ре наглядности рассчитаем ре издержки текучести ре (таблица 21).
Таблица 21
Расчёт ре издержек текучести
Процесс/сотрудник,
ре исполняющий
обязанности ре
Время ре
Условная ре почасовая
оплата ре
Оформление
ре увольнение и
ре найма/Сотрудник
кадрового ре отдела
2 ре часа
200 ре руб.
Проведение ре конкурса
на ре замещение
должности ре 1
этап/Управляющий
ре делами администрации,
ре руководитель и
ре сотрудник отдела
ре кадров, сотрудник
ре юридического отдела,
ре руководитель отдела ре в
котором ре замещают
должность ре
2 ре часа
1600 ре руб.
Проведение ре конкурса
на ре замещение
должности ре 2
этап/Сотрудник ре отдела
кадров, ре управляющий
делами ре администрации
2 ре часа
600 ре руб.
Замещение
ре отсутствующего
сотрудника ре
неопределённый ре срок,
условно ре от одного ре дня
в ре зависимости от
ре должности, от ре 800 руб. ре
Итого ре на одного ре сотрудника: от ре 3200 рублей ре
Таким ре образом, применяя ре программу адаптации, ре администрация
экономит ре только на ре издержках текучести ре порядка 800 ре рублей на ре одного
сотрудника. ре
Предложенная ре система управления ре карьерой младшего ре и среднего ре звена
администрации ре не требуют ре значительных экономических ре расходов, при ре этом
она ре поможет повысить ре уровень лояльности ре и вовлеченности ре персонала.
Благодаря ре регулярной аттестации, ре а точнее ре грамотно составленному ре во
время ре её проведения ре - индивидуальному ре плану, сотрудник, ре работая над
ре достижением поставленных ре перед ним ре целей, одновременно ре работает и ре на
достижение ре ключевых целей ре администрации.
Эффективность ре работы органов ре местного самоуправления ре напрямую
69
зависит ре от уровня ре профессиональной подготовки ре муниципальных служащих.
ре Отсутствии необходимых ре знаний и ре профессиональных навыков ре у
муниципальных ре служащих приводит ре к низкому ре качеству управленческих
ре решений и, ре как следствие, ре к потере ре авторитета органов ре местного
самоуправления ре в глазах ре населения. Поэтому ре организованный и
ре целенаправленный процесс ре овладения и ре постоянного совершенствования
ре профессиональных знаний, ре умений и ре навыков необходим ре для успешного
ре выполнения задач, ре возложенных на ре органы местного ре самоуправления. С
ре помощью эффективной ре системы аттестации ре можно добиться ре не только
ре экономических результатов, ре но достичь ре необходимого социального ре эффекта.
Социальная ре эффективность системы ре аттестации муниципальных ре служащих
проявляется ре через рост ре таких показателей ре как: повышение ре эффективности
кадровой ре политики в ре системе; муниципальной ре службы; повышение
ре профессионального уровня ре муниципальных служащих; ре совершенствование
системы ре управления муниципальной ре службой.
70
Заключение
Данная ре работа была ре посвящена вопросам ре совершенствования кадровой
ре политики администрации ре муниципального образования ре Таштыпский район
ре Республики Хакасия, ре в работе ре были рассмотрены ре теоретические аспекты
ре кадровой политики, ре такие как: ре цели, задачи, ре виды, критерии ре оценки кадровой
ре политики, а ре также её ре особенности в ре системе местного ре самоуправления и ре другое.
Исследование ре вышеизложенных аспектов ре позволяет сделать ре следующие
выводы: ре важнейшим элементом ре результативного функционирования ре органов
местного ре самоуправления является ре грамотно выстроенная ре кадровая политика,
ре так как ре от кадров, ре основного объекта ре кадровой политики, ре а точнее ре от решений,
ре принятых в ре ходе их ре деятельности зависит ре не только ре развитие самого
ре исполнительно-распорядительного органа ре местного самоуправления, ре но и ре всего
муниципального ре образования. Кадровая ре политика должна ре включать в ре себя
комплекс ре организационных, экономических, ре образовательных, социально-
психологических ре мероприятий на ре различных этапах ре кадровой деятельности: ре от
формирования ре резерва и ре отбора на ре должности до ре стимулирования
эффективного ре труда служащих, ре профессионального продвижения ре и
увольнения. ре
Для ре совершенствования кадровой ре политики необходимо ре выявить её
ре недостатки, что ре и было ре сделано во ре втором разделе ре данной ВКР, ре для этого ре были
проанализированы ре образовательная и ре возрастная структура ре администрации МО
ре Таштыпский район, ре распределение кадров ре по категориям ре персонала и ре стажу
работы, ре показатели движения ре рабочей силы ре и т.д. ре Анализ позволил ре выявить как
ре положительные составляющие ре кадровой политики ре администрации, так ре и
показал ре наличие проблем, ре а именно: ре бюрократизм и ре клановость
управленческого ре аппарата; отсутствие ре программы, позволяющей ре переходящему
на ре другую должность ре или новому ре сотруднику адаптироваться ре на новом ре месте
работы ре и должности; ре недочёты в ре проведении аттестации, ре отсутствие системы
ре карьерного роста. ре
71
В ре качестве мер ре по совершенствованию ре кадровой политики ре была
разработана ре программа, способствующая ре быстрой адаптации ре персонала, эффект
ре от её ре введения выражается ре в сокращении ре стартовых издержек ре и текучести
ре кадров, экономии ре времени руководителя ре и сотрудников; ре для работников
ре младшего и ре среднего звена ре администрации было ре предложено ввести ре систему
карьерного ре роста, эта ре система помогает ре мотивировать сотрудников ре вкладывать
свои ре усилия в ре своё профессиональное ре развитие, благодаря ре чему будет
ре развиваться и ре сама организация; ре также руководству ре рекомендовалось уделять
ре большее внимание ре проведению аттестационных ре действии, тщательнее
ре составлять отзыв ре на аттестуемого ре работника и ре план по ре развитию его
ре необходимых качеств, ре знаний и ре навыков; в ре качестве ещё ре одной меры ре по
совершенствованию ре кадровой политики ре администрации предлагалось ре ввести
кадровую ре политику открытого ре типа, эффект ре от её ре введения сводится ре к
повышению ре эффективности принимаемых ре управленческих решений, ре а именно ре -
организационной ре и социальной ре эффективности.