52
Анализ ре состояния системы ре муниципального управления ре в России
ре позволяет сформировать ре среднестатистический портрет ре муниципального
служащего, ре мотивация которого ре является предметом ре данной статьи.
ре Портрет муниципального ре служащего в ре России можно ре описать
следующим ре образом: женщина ре преимущественно с ре высшим образованием ре в
возрасте ре от 35 ре до 55 ре лет, имеющая ре стаж работы ре в органах ре местного
самоуправления ре от 5 ре до 10 ре лет.
Материалы ре некоторых статей ре экономистов и ре социологов позволяют
ре добавить к ре описанию муниципального ре служащего следующее: ре знания основаны
ре на усвоении ре фактов, понятий ре и законов; ре умения служащего ре воплощены в
ре решении конкретных ре управленческих проблем ре (понимание сути ре дела,
всесторонний ре анализ ситуации, ре выделение ключевой ре проблемы, поиск ре ее
конструктивного ре решения); навыки ре доведены до ре автоматизма, зачастую
ре осуществляемые без ре продумывания; мотивация ре имеет достаточно ре сложную
структуру.
24
Муниципальный ре служащий овладевает ре деятельностью,
регламентированной ре РФ, уставом ре муниципального образования, ре положением
об ре отделе, должностной ре инструкцией и ре всеми нюансами, ре связанными с
ре ситуацией, как ре в организации, ре так и ре во внешнем ре окружении.Конституцией
Успешная ре программа по ре развитию муниципальных ре служащих
способствует ре созданию рабочей ре силы, обладающей ре более высокими
ре способностями и ре сильной мотивацией ре к выполнению ре задач, стоящих ре перед
организацией. ре Естественно, что ре это должно ре вести к ре росту производительности,
ре а значит, ре и к ре увеличению ценности ре людских ресурсов ре организации.
Модель ре управления кадровыми ре процессами в ре муниципальных
учреждениях ре может быть ре основана на ре методологическом подходе ре Макса
Вебера, ре когда проектируется ре идеальная модель ре исследуемого процесса, ре на
основе ре которой разрабатывается ре система показателей ре и индикаторов
24
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. / Ю.А. Цыпкин – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2015. – С. 126
53
ре социологического и ре экономического изучения ре реальных процессов. ре Наложив
идеальную ре модель (как ре должно быть) ре на реальные ре процессы, в ре понятиях и
ре обобщениях фиксируются ре расхождения, отклонения ре от идеальной ре модели (как
ре есть) и ре на основе ре этого разрабатываются ре рекомендации, как ре достигнуть
желаемого ре результата.
Таким ре образом, под ре моделью развития ре муниципальных служащих,
ре являющихся основой ре развития органов ре местного самоуправления, ре понимается
комплекс ре взаимосвязанных мероприятий, ре направленных на ре совершенствование
личностно-профессиональных ре характеристик муниципального ре служащего,
ориентированного ре на повышение ре производительности своего ре труда в
ре результате совершенствования ре его мотивационной ре структуры.
С ре 2012 г. ре по настоящее ре время в ре подразделениях администрации
ре Таштыпского района ре проводится многоаспектное ре тестирование с ре целью оценки
ре управленческого потенциала ре и профессионально ре важных умений ре сотрудников.
Измеряемые ре параметры для ре удобства анализа ре были обобщены ре и
представлены ре в следующих ре умениях: анализ ре ситуации; нахождение ре решений;
планирование ре деятельности; постановка ре задач исполнителям; ре организация и
ре осуществление контроля; ре ведение переговоров; ре лидерский потенциал;
ре способность к ре обучению; интересы ре и мотивы ре работника, влияющие ре на
поведение.
Результаты ре оценки интерпретируются ре следующим образом: ре от 100 ре до
65% ре - зона ре эффективности, ниже ре 65% - ре зона затруднений.
Тестирование ре предполагает составление ре заключений о ре профессионально
важных ре умениях работников, ре прошедших оценку, ре с указанием ре их зон
ре эффективности и ре зон возможных ре затруднений в ре профессиональной
деятельности, ре с итоговым ре распределением по ре группам (табл. ре 13) в ре зависимости
от ре проявленной эффективности.
Группа ре «Успешные» включает ре в себя ре работников, умеющих
ре анализировать ситуацию, ре принимать решения, ре организовывать исполнение ре как
в ре отношении известных, ре так и ре новых задач, ре успешно анализировать ре условия
54
современной ре среды, выявлять ре ее возможности ре и ограничения, ре сформулировать
как ре цель деятельности ре своего учреждения, ре так и ре стратегию его ре развития,
предлагать ре адекватные решения ре с учетом ре выявленных особенностей ре среды.
Таблица ре 13
Анализ ре результатов многоаспектного ре тестирования линейного ре персонала
структурных ре подразделений администрации ре Таштыпского района
ре Республики Хакасия
Группы, ре %
Успешные
Опытные
ре практики
Практики
Узкие ре практики
10,8
36
42,3
10,8
Группа ре «Опытные практики» ре включает в ре себя работников, ре которые могут
ре успешно решать ре задачи в ре зоне освоенного ре опыта, при ре этом для ре решения новых
ре задач им ре требуется время ре для адаптации ре своего опыта ре к новой ре ситуации,
замечают ре изменения во ре внешней среде, ре стремятся реагировать ре на ее ре запросы,
стараются ре учесть их ре в своей ре деятельности, однако ре затрудняются определиться
ре со стратегией ре развития и ре предложить комплексную ре программу по ре ее
реализации. ре Они ориентированы ре на применение ре известных им ре образцов опыта,
ре своего или ре чужого, который ре могут приспособить ре к ситуации.
Группа ре «Практики» включает ре в себя ре работников, которые ре успешно
решают ре задачи в ре зоне освоенного ре опыта, при ре этом испытывают ре затруднения в
ре адаптации своего ре опыта к ре новой ситуации. ре Для решения ре новых задач
ре нуждаются в ре предоставлении им ре готового образца ре действий, могут ре замечать
некоторые ре изменения во ре внешней среде, ре однако затрудняются ре эффективно
отвечать ре на ее ре запросы и ре не формулируют ре стратегии развития ре своего
учреждения, ре при этом ре ориентированы опираться ре на свой ре привычный
наработанный ре опыт и ре в большей ре мере продолжают ре работать как
ре администраторы.
Группа ре «Узкие практики» ре включает в ре себя работников, ре которые
ориентированы ре на исполнение ре поставленных им ре задач по ре специализации,
раскрытых ре до операционного ре уровня. Большинство ре управленческих умений ре в
настоящее ре время недостаточно ре развиты.
55
Таким ре образом, «Успешные» ре составляют резерв ре развития, группы
ре «Опытные практики» ре и «Практики» ре - это ре резерв функционирования, ре а «Узкие
ре практики» - ре резерв обновления, ре фактически это ре балласт организации, ре т.к. сюда
ре относятся работники, ре не способные ре к развитию ре и не ре приспособленные к
ре изменениям.
Данная ре методика является ре отличным инструментом ре для проведения
ре кадровых изменений: ре планирования карьеры, ре ротации и ре обновления кадров.
Так, ре стратегическое направление ре группы опытных ре практиков - ре это
переход ре в группу ре успешных, в ре свою очередь, ре сотрудники групп ре «Успешные» и
ре «Опытные практики» ре могут быть ре повышены в ре должности.
Недостатком ре многоаспектного тестирования ре является редкость ре его
проведения. ре Практически каждый ре сотрудник тестируется ре один раз, ре в основном
ре - при ре приеме на ре работу.
Работа ре с результатами ре многоаспектного тестирования ре заключается
преимущественно ре в увольнении ре сотрудников, попавших ре в группу ре «Узкие
практики», ре и периодическом ре перемещении на ре вышестоящие должности
ре сотрудников из ре группы «Опытные ре практики».
Результаты ре данного тестирования ре позволяют провести ре анализ
мотивационной ре составляющей муниципальных ре служащих (табл. ре 14).
Максимальное ре возможное количество ре баллов по ре каждому мотиву ре - 60. ре Выборка
для ре исследования составляла ре 90 чел.
Таблица ре 14
Структура ре мотивов у ре муниципальных служащих ре в порядке ре убывания
значимости
N ре п/п
Мотив
Баллы
1
Интересная ре и полезная ре работа
41,84
2
Высокий ре заработок
36,28
3
Признание
34,82
4
Стремление ре к достижениям
33,63
5
Самосовершенствование
33,38
6
Структурирование
31,60
7
Разнообразие ре и перемены
28,51
8
Креативность
27,88
9
Социальные ре контакты
27,44
10
Физические ре условия работы
26,05
11
Взаимоотношения
22,73
12
Власть ре и влиятельность
18,85
56
Самый ре неэффективный мотив ре для респондентов ре - власть ре и влиятельность,
ре наибольший мотивирующий ре эффект оказывают ре интерес и ре польза в ре работе, т.е.
ре немонетарная составляющая, ре для сотрудников ре важное значение ре имеет и
ре материальный интерес ре - высокий ре заработок. Интересен ре тот факт, ре что
ориентация ре на взаимоотношения ре достаточно низкая, ре несмотря на ре то что
ре уровень текучести ре кадров в ре муниципальных учреждениях ре Таштыпского района
ре не превышает ре допустимый уровень ре и находится ре в пределах ре от 3 ре до 7%.
Выявление ре мотивационной структуры ре муниципальных служащих ре должно
учитываться ре при разработке ре и совершенствовании ре кадровой политики ре органов
местного ре самоуправления. Управление ре мотивами сотрудников ре администрации
Таштыпского ре района позволит ре повысить эффективность ре их деятельности.
57
Глава 3. Мероприятия, направленные на совершенствование кадровой
политики администрации МО Таштыпский район
3.1. Выявление проблем кадровой политики в Администрации МО
Таштыпского района
Анализ ре кадровой политики ре Администрации Таштыпского ре района
Республики ре Хакасия показал, ре что кадровые ре вопросы входят ре в обязанности ре двух
муниципальных ре служащих, относящихся ре к правовому ре отделу. К ре основным
обязанностям ре относятся:
– ре Ведение кадрового ре документооборота;
– ре Участие в ре организации и ре проведении конкурсов ре на замещение
ре должности муниципальной ре службы и ре аттестации муниципальных ре служащих;
– ре Разработка Положений ре о материальном ре стимулировании;
– ре Ведение реестра ре муниципальных служащих ре муниципального
образования;
– ре Разработка положения ре о кадровом ре резерве для ре замещения вакантных
ре должностей муниципальной ре службы муниципального ре образования;
– ре Разработка должностных ре инструкций;
– ре Размещение объявлений ре о проведении ре конкурса на ре замещение
вакантной ре должности муниципальной ре службы;
Профильное ре образование имеют ре двое муниципальных ре служащих из
ре десяти, курсы ре повышения квалификации ре закончили четверо ре муниципальных
служащих ре правового отдела.
Ответы ре муниципальных служащих, ре в компетенцию ре которых входит
ре кадровое обеспечение ре МО Таштыпский ре район, на ре вопрос: «Какие
ре существенные недостатки ре проявляются при ре подборе кадров ре на муниципальную
ре службу» представлены ре в табл. ре 15.
58
Таблица ре 15
Недостатки ре кадрового обеспечения ре муниципальной службы
ре Администрации Таштыпского ре района Республики ре Хакасия, %
Недостатки
%
Протекционизм, ре выдвижение работников ре по принципам ре личной
преданности
50%
Отсутствие ре серьезных конкурсов ре на замещение ре вакантных
должностей
20%
Некомпетентность ре самих работников, ре которые занимаются
ре вопросами подбора ре и воспитания ре кадров
10%
Субъективизм ре при оценке ре деловых и ре личностных качеств
ре работника
20%
Наглядно ре данные опроса ре отображены на ре рис. 10.
Рисунок ре 10 – ре Недостатки кадрового ре обеспечения муниципальной
ре службы в ре Администрации Таштыпского ре района Республики
ре Хакасия, %
Таким ре образом, 80% ре опрошенных считают, ре что основные ре недостатки в
ре подборе кадров ре обусловлены даже ре не несовершенством ре методов, а ре причинами
более ре «низкого уровня» ре – нежеланием ре или неумением ре их использовать ре и
подбирать ре кадры, руководствуясь ре деловыми и ре нравственными критериями.
В ре табл. 16 ре сгруппированы ответы ре муниципальных служащих, ре в
компетенцию ре которых входит ре кадровое обеспечение ре МО, на ре вопрос о
Некомпетентность
самих кадровых
работников; 10%
Субъективизм при
оценке деловых и
личных качеств
работников; 20%
Отсутствие серьезных
конкурсов на
замещение
вакантных
должностей; 20%
Протеккционизм,
выдвижение
работников по
принципам личной
преданности; 50%
59
ре количестве специалистов, ре необходимых до ре полной комплектации ре штата
администрации ре МО и ре о категориях ре данных специалистов.
Таблица 16
Специалисты, ре дефицит которых ре наиболее остро ре ощущается в
ре Администрации Таштыпского ре района Республики ре Хакасия, чел
Специалисты
Кол-во
Специалист ре по государственному ре и муниципальному ре управлению
2
Специалист ре в области ре управления муниципальными ре заказами
1
Специалист ре по менеджменту ре средств массовой ре коммуникации;
1
Специалист ре по современным ре информационным системам ре и
технологиям ре в работе ре ОМСУ
1
Итого
5
Согласно ре полученным данным, ре до стопроцентного ре обеспечения кадрами
ре муниципальных образований ре не достает ре пяти человек.
На ре основе проведенного ре исследования можно ре сделать общие ре выводы о
ре проблемах кадрового ре обеспечения Администрации ре Таштыпского района
ре Республики Хакасия:
– ре Низкая информированность ре населения о ре деятельности органов ре местного
самоуправления. ре Сайты и ре порталы принято ре называть инструментами
ре информационной открытости, ре и с ре этой точки ре зрения, исследованные ре МО не
ре совсем готовы ре «открываться». Контактная ре информация муниципальных
ре чиновников остаётся ре закрытой для ре граждан. Мало ре на сайтах ре аналитических и
ре статистических материалов ре о работе ре муниципалитетов. Созданные ре в сети
ре Интернет сайты ре муниципальных образований ре практически не ре поддерживают
оперативное ре информационное обновление ре и не ре содержат сведений ре о
необходимых ре условиях получения ре услуг, что ре также затрудняет ре взаимодействие
граждан ре с органами ре муниципальной власти. ре Существующие сайты ре не
способствуют ре популяризации муниципальной ре службы.
– ре Низкий уровень ре компетентности служащих, ре выполняющих функции
ре менеджеров по ре персоналу.
– ре Отсутствие разработанной ре кадровой политики.
– ре Отсутствие кадрового ре планирования.
– ре Отбор кадров ре осуществляется по ре давно устаревшим ре технологиям, не
60
ре учитывающим морально-психологических ре аспектов личности.
– ре Работа с ре кадровым резервом ре подчас запущена ре и не ре обеспечивает
необходимых ре условий для ре «воспроизводства» кадрового ре потенциала
муниципальной ре службы, отсутствует ре работа с ре молодежью и ре студенчеством.
– ре Оценка персонала ре в основе ре своей носит ре формальный характер.
– ре Отсутствуют единые ре рекомендации по ре определению штатной
ре численности органов ре муниципального управления.
Несмотря ре на то, ре что в ре целом корпус ре служащих местных ре органов
самоуправления ре довольно устойчив, ре укомплектованность кадрами ре в
Администрации ре Таштыпского района ре Республики Хакасия ре составляет всего
ре 90,7%.
3.2. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики
На ре основании анализа ре кадровой политики ре администрации Таштыпского
ре района разработаны ре следующие мероприятия ре по её ре совершенствованию:
1. ре Необходимо выделить ре положительные стороны ре кадровой политики
ре открытого типа ре и использовать ре их;
2. ре Разработать программу ре адаптации персонала ре и введения ре в должность; ре
3. ре Разработать систему ре карьерного роста; ре
4. ре Более тщательно ре проводить аттестацию ре сотрудников.
Одним ре из плюсов ре кадровой политики ре открытого типа ре является
доступность ре должностей всех ре уровней, на ре сегодняшний день ре основным
источником ре комплектования руководящего ре состава администрации ре служат
работники ре и специалисты ре самой администрации, ре необходимо обеспечить
ре приток на ре муниципальную службу ре новых людей, ре при этом ре систему отбора
ре персонала необходимо ре оставить прежней. ре Кроме того, ре недопустимо подбирать
ре на должности ре людей по ре приятельским или ре родственным отношениям, ре личной
преданности, ре руководству необходимо ре обратить внимание ре на эту ре тенденцию и
ре бороться с ре ней.
Для ре быстрой адаптации ре и введения ре в должность ре персонала необходимо
61
ре разработать соответствующую ре программу, которая ре включала бы ре в себя
ре несколько этапов ре (таблица 17). ре Цель этой ре программы дать ре сотруднику
возможность ре составить первоначальное ре мнение об ре администрации, для ре этого
его ре нужно ознакомить ре с её ре деятельностью, индивидуальными ре особенностями,
принятыми ре в данной ре организации и ре взаимоотношениями в ре коллективе. Новый
ре сотрудник должен ре узнать о ре правилах приема ре и увольнения, ре заработной плате ре и
условиях ре труда.
Таблица 17
Программа ре адаптации персонала
Наименование ре этапа
Описание ре этапа
Длительность ре этапа
Первый ре этап
с ре новым сотрудником
ре проводится
ознакомительная ре беседа,
в ре которой нужно
ре затрагиваются такие
ре темы, как: ре принципы и
ре методы работы;
ре распределении основных
ре полномочий и ре внутренних
связей ре организации;
проводится ре знакомство с
ре порядками и ре традициями
организации ре
1 ре – 3 ре дня
Второй ре этап
после ре оформления
документов ре сотрудника
нужно ре представить
коллективу ре
Третий ре этап
работника ре знакомят с ре его
новым ре рабочим местом, ре а
также ре местом хранения
ре нормативных документов
ре и других ре актов и
ре материалов, которые
ре могут понадобиться ре в
процессе ре работы;
проводится
ре ориентационное
собеседование ре с
руководителем,
ре сотруднику
предоставляют
ре необходимую
информацию ре и отвечают
ре на его ре вопросы
Четвёртый ре этап
ознакомление ре с
должностными
ре обязанностями и
1 ре – 2 ре недели