52
Специалисты администрации младшей, ведущей группы довольствуются
окладом по должности без каких-либо надбавок. Незначительные надбавки есть
у главных специалистов, но при этом их заработная плата не превышает 30
тысяч рублей.Что касается обслуживающего персона, их зарплата приближена
к прожиточному минимуму республики, который на 2018 год составляет для
трудоспособного населения - 14186 руб./мес.
Кроме того, для оптимизации расходов бюджета были введены меры по
сокращению рабочего времени и рабочей недели, что привело к тому, что
размер заработной платы стал ещё меньше.
Технической оснащенности администрации уделяется должное внимание,
для эффективной работы администрации используются различные виды
техники и технологий. На каждом рабочем месте, а также в конференц-залах
установлены технические средства для работы с документами, то есть:
- компьютеры с современным программным обеспечением (в количестве
34 штук);
- экраны и проекторы для проведения видеоконференций (3 единицы
каждого);
- принтеры, в том числе фото и широкоформатные, сканеры, копиры (26
штук);
-во всём здании для работников администрации обеспечен доступ к
интернету (проводной и беспроводной Wi-Fi).
Кадровую политику администрации муниципального образования
«Лахденпохский район» можно назвать бюрократически ориентированной и
отнести к закрытому типу, так как на руководящую должность в данной
организации может претендовать либо работник с многолетним опытом, либо
человек из резерва управленческих кадров.
Замещаемыми являются должности низшего и иногда среднего звена, и
если говорить о среднем звене, то чаще всего в качестве способа замещения
53
должностей этого звена используют кумовство, а в дальнейшем продвижении
по служебной лестнице - протекцию.
Также применяется характерный для закрытого типа метод поощрения с
помощью нематериальной мотивации, всячески поддерживается корпоративная
культура и обучение проводится во внутренних центрах.
В ходе анализа рассматривались такие факторы, как текучесть кадров в
администрации, было выявлено, что её коэффициент находится в пределах
нормы. Отбор персонала, подготовка, переподготовка и повышение
квалификации проводятся на должном уровне.
Атмосфера в коллективе, а также техническая оснащенность оцениваются
положительно.
Из выявленных проблем можно отметить:
- отсутствие программ введения в должность и адаптации персонала,
системы карьерного роста;
- недочёты в проведении аттестации.
Из чего можно сделать вывод о том, что кадровая политика
администрации муниципального образования «Лахденпохский район»
находится на недостаточно высоком уровне и нуждается в ряде
преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на
благо всей организации.
54
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики
Администрации муниципального образования «Лахденпохский
муниципальный район»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики
администрацииместного самоуправления
В основе рассмотрения кадровой политики администрации изобретены
последующие мероприятия согласно ее совершенствованию:
-следует отметить позитивные стороны профессиональной политики
открытого вида и применять их;
-создать проект приспособления персонала и внедрения в должность;
-создать концепцию служебного роста;
-наиболее основательно осуществлять аттестацию работников.
Один из плюсов кадровой политики открытого вида считается
общедоступность должностей абсолютно всех степеней, в настоящий период
главным ключом комплектования управляющего состава власти работают
сотрудники и специалисты самой администрации, следует гарантировать
поступление на муниципальную работу новейших людей, при данной
концепции отбора персонала следует сохранить как раньше.
Помимо этого, неприемлемо выбирать для должности людей согласно
дружественным либо схожим взаимоотношениям, индивидуальной лояльности,
начальству следует сосредоточить интерес на данную направленность и
сражаться с ней.
С целью стремительной адаптации и внедрения в должность персонала
следует создать соответственную программу, что содержала бы в себе ряд
стадий (таблица 9). Задача данной программы предоставить работнику право
сформировать начальное суждение о власти, его необходимо ознакомить с
деятельностью, персональными отличительными чертами, общепринятыми в
55
этой организации и взаимоотношениями в коллективе. Свежий работник обязан
узнать о правилах приема и увольнения, заработной плате и условиях работы.
Таблица 9
Программа адаптации персонала
Наименование
этапа
Описание этапа
Длительность
этапа
Первый этап
с новым сотрудником проводится
ознакомительная беседа, в которой
необходимо затрагивать такие темы, как:
принципы и методы работы;
распределении основных полномочий и
внутренних связей организации;
проводится знакомство с порядками и
традициями организации
1 - 3 дня
Второй этап
после оформления документов сотрудника
нужно представить коллективу
Третий этап
работника знакомят с его новым рабочим
местом, а также местом хранения
нормативных документов и других актов и
материалов, которые могут понадобиться в
процессе работы; проводится
ориентационное собеседование с
руководителем, сотруднику предоставляют
необходимую информацию и отвечают на
его вопросы
Четвёртый этап
ознакомление с должностными
обязанностями и требованиями к работе,
требованиями к охране труда и технике
безопасности; включение в рабочий
процесс.в конце недели наставник должен
дать оценку соответствия заявленных
знаний и навыков реальным; личностно-
профессиональных качеств сотрудника с
целью определения его сильных сторон и
областей для дальнейшего развития. дать
необходимые рекомендации сотруднику,
проходящему процедуру введения в
должность
1-2 недели
Приблизительное содержание информативной листовки для новейших
сотрудников администрации:
Общие сведения:
-предназначение администрации;
-координационная структура;
-распорядок трудового дня;
56
-дресс-код;
-деловая этика.
Информация для определённой должности:
-должностные обязанности;
-функции отдела, в который направлен новый работник;
-взаимосвязь с другими отделами;
-критерии оценки деятельности сотрудника и существующий контроль;
-организация процесса труда;
-нормативная информация по работе в подразделении.
С этой программой обязаны ознакомиться и применять в собственной
работе:
- управляющий организации;
-руководители структурных подразделений;
- сотрудники отдела кадров.
В промежуток приспособления следует установить работника, который
станет выполнять роль наставника.
С целью настоящего нелишним станет формирование концепции
интенсивного вовлечения ушедших на пенсию специалистов, каковых
возможно было бы применить как наставников, они имели возможность бы
рекомендовать и консультировать новейших работников, опираясь на
собственном опыте.
Управление власти дает преимущество нематериальному стимулированию,
но этому важному мотиватору, как служебный рост никак не уделяется
надлежащего интереса, как ранее отмечалось, в администрации отсутствует
организация карьерного повышения.
Однако всевозможные сотрудники, в том числе и муниципальные, имеют
необходимость в возможности служебного продвижения, таким образом, как в
сознании людей отчетливо зафиксирована уверенность,что любая последующая
стадия служебной лестницы дает достигнувшему её человеку новейшие
57
вещественные и нематериальные блага, какие нужны для удовлетворения
ключевых общественных нужд. Непосредственно понимание возможности
роста и извлечения новейших удобств мотивирует работника инвестировать
собственные старания в развитие учреждения.
С целью этого чтобы разработать концепцию карьерного повышения
следует отметить период, за который работник сумеет овладеть навыком
собственной должности, отметить систематичность роста работников в
должности,так как в случае безосновательного и несистемного повышения
должностей значение и важность продвижении по службе, как мотиватора,
пропадает.
Затем следует создать аспекты перехода, а кроме того концепцию
стимулов. Для любой должности имеются собственные количественные и
высококачественные аспекты перехода (таблица 10).
Таблица 10
Критерии оценки деятельности персонала
Критерии оценки
Количественные
Качественные
Специализированные
Оценка достигнутых
профессиональных
результатов и
своевременность
выполнения
установленных
планов.
Анализ личных данных
сотрудника:
индивидуальные
(общительность,
индивидуальная зрелость,
эмоциональная
стабильность) и деловые
свойства (независимость,
обязанность,
предприимчивость,
безопасность, упорство),
характерные черты
трудового поведения при
содействии с начальством,
сотрудниками по части
работы и клиентами.
Разрабатываются
отдельно по каждой
должности.
Уже после исследования критериев понадобится дать оценку, в какой
степени данным аспектам отвечают работники, рассчитывающие на рост в
должности. Если аспекты оценки готовы и имеется представление, что
58
выполнять уже после проведения оценки, можно вести подготовку к
проведению аттестации.
Аттестация муниципальных служащих - это база для профессиональных
заключений при отборе персонала, создании запаса с целью замещения
должностей, при установлении ключевых течений и исполнении мероприятий,
по росту их профессиональной квалификации, установлении соотношения
занимаемым должностям. Основное в аттестации муниципальных служащих -
это сложная оценка их профессиональных, деловитых, религиозно-моральных и
индивидуальных свойств сотрудника, итогов его работы в базе концепции
определенных показателей и индикаторов, определяющих уровень свершения
сотрудником определенных целей, его соответствия квалификационным
требованиям. В предшествующей главе установлено,что руководство
администрации лишь формально имеет отношение к проведению аттестации
персонала, главная трудность - это свойство, представленных на аттестуемых
данных.
Отклик на аттестуемого муниципального служащего следует оформлять
таким способом, чтобы в нём в абсолютной грани отображались
высококлассные и индивидуальные качества работника, его возможности были
справедливо выявлены. При характеристике деловитых свойств необходимо
обозначать:
- в какой степени энергичен и предприимчив сотрудник при исполнении
собственных конкретных обязанностей;
- эффективно ли организован его рабочий процесс;
-высококачественно ли исполняются возложенные задачи и укладывается
ли работник в определенные сроки при их исполнении.
К деловитым качествам кроме того возможно причислить:
- способность сотрудника эффективно определять трудовые
взаимоотношения с начальством и сотрудниками;
59
- его целенаправленность, способность функционировать в команде,
обучаемость.
При отображении индивидуальных свойств сотрудника немаловажно
выделить уровень его отзывчивости, общительности, обязательности,
трудолюбия. Уместна и оценка подчиненного в качествесемьянина.
Кроме того с целью увеличения производительности работы сотрудника
руководитель обязан оформлять проект, в котором отчетливо и детально
описывались бы шаги по развитию требуемых свойств, познаний и
способностей сотрудника. Лучшим вариантом станет создание этого проекта
вместе с подчиненным, в процессе разговора. При этом руководителю
необходимо основываться на итоги предшествующей аттестации с целью
оценки производительности его работы. С целью установления нужд
сотрудника, его карьерных надежд и стремление совершенствоваться в этом
либо другом направлении немаловажно, чтобы он непосредственно принял
интенсивное содействие в синтезировании проекта. Вследствие правильно
составленного проекта работник сумеет сконцентрировать старания в
подобранных течениях собственного развития и сумеет без помощи других
производить оценку личному развитию и успехам.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
В качестве одного из мероприятий по совершенствованию кадровой
политики администрации было предложено перейти с закрытого на открытый
тип кадровой политики и замещать должности высшего уровня, а именно
заместителей новыми сотрудниками со стороны. Этот процесс может
сопровождаться дополнительными затратами на оплату услуг по подбору
персонала сторонними организациями, такими как кадровое агентство, центр
занятости. Сторонние организации, осуществляющие подбор персонала глубже
анализируют рынок труда, поэтому могут быть отобраны только нужные
узконаправленные специалисты, наиболее способные, высококомпетентные,
60
уже готовые к выполнению своих обязанностей. В таблице 11 отражены
преимущества от введения новой кадровой политики.
Таблица 11
Преимущества от введения открытой кадровой политики
До введения
После введения
В новую должность входит работник со
старыми стандартами, так равно как
персонал, отработавшие в рамках одной
системы 10-20 лет, как правило, это
персонал старшего поколения,
оценивают спокойствие, устойчивость, а
все без исключения новейшее ему
нелегко принять.
Штат выбирается в большей
степени из людей наиболее
младшего поколения,
устремляющегося увеличивать круг
интересов, приобретать новейший
навык, мотивированных на
развитие.
Осуществляется поступление
новейших мыслей, увеличивается
результативность принимаемых
управленческих решений.
Так как особенность работы муниципального служащего базируется на
том, что муниципальные служащие напрямую материальных ценностей никак
не формируют, объектом их работы, а кроме того орудием влияния на них
считается информация, то реализованное в виде данных управленческое
решение никак не станет сформулировано в материальном эквиваленте.
Увеличение производительности принимаемых управленческих решений
станет проявляться в координационной и общественной производительности:
- для персонала это: перемена рабочих функций, усовершенствование
условий работы, вероятность общения, самовыражения;
- для администрации: переназначение работников функций,
удовлетворение жителей работой власти, предоставление устойчивости,
формирование координационной культуры.
Что относится к плану адаптации, ее исследование следует доверить
отделу кадров. Расчёт расходов на разработку и введение этой программы
показан в таблице 12
Внедрение программы сможет помочь новому работнику привыкнуть, так
как до тех пор, пока этого не случилось – действующая процедура проходит
менее эффективно и потребует добавочных расходов.
61
Таблица 12
Затраты на подготовку и внедрение программы адаптации
Название этапа
Затраченное
время
Сотрудники,
задействованные в
процессе, условная
стоимость их работы
Подготовка стандартной
брошюры, содержащей основную
информацию об организации.
Составление и утверждение плана
адаптации.
3 часа
Сотрудник отдела кадров
– 300 руб.
Ознакомление руководителя
администрации, руководителей
структурных подразделений с
программой адаптации
2 час
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб.
Итого за подготовительный этап: 500 рублей
Вводная беседа с новичком,
экскурсия
2 часа
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб.
Адаптируемый - 200 руб.
Встреча с вышестоящим
руководителем, выбор наставника
1 час
Начальник отдела 200
руб.
Сотрудник отдела кадров
– 100 руб.
Адаптируемый - 100 руб.
Встречи с адаптируемым по ходу
реализации программы
4 встречи по
0,5 часа
Наставник 400 руб.
Сотрудник отдела кадров
– 200 руб.
Адаптируемый - 200 руб.
Составление отчёта-оценки и
рекомендаций
2 часа
Наставник 400 руб.
Оценка успешности адаптации
всеми участниками процесса
1 час
Наставник 200 руб.
Сотрудник отдела кадров
– 100 руб.
Адаптируемый - 100 руб.
Итого на одного адаптируемого: 2400 рублей
Результативная адаптация экономит время руководителя и работников,
формирует положительное отношение к службе и удовлетворение ей. Кроме
того вследствие программы адаптации у нового сотрудника уменьшится
уровень неопределенности, сократится непостоянность рабочей силы.
Таким образом, как в случае если начинающие ощущают себя
дискомфортно на новом рабочем месте, в таком случае они имеют все шансы
ответить на это уходом с работы, согласно статистике 90% работников,