63
16. Процедура заявки (заказа транспортировки);
17. Качество организации продаж транспортных услуг;
18. Специальное оборудование.
Обработка количественных показателей производится в соответствии с
методами квалиметрии, предусматривающей следующие этапы:
построение таблицы, в горизонтальных строках которой указываются
показатели, в столбцах – значения анализируемых ЛП по каждому показателю
А
ij
;
для каждого параметра определяется эталонное значение – максимальное
или минимальное, в зависимости от влияния показателя на общую оценку;
если в качестве эталонного выбрано наибольшее Аi
max
, то все значения
данной строки делятся на него, в клетках таблицы заносится A
ij
=A
ij
/A
imax
;
если в качестве эталонного выбрано наименьшее A
imin
, то эталонное
значение делится на другие значения данной строки и в клетках таблицы
заносятся A
ij
=Aimin/A
ij
;
5. Для получения оценок качественных показателей предлагается
использовать функцию желательности, значения которой рассчитываются по
формуле:
a
i
=exp(-exp(-y
i
)),
где ai– значение функции желательности;
yi– значение i-го параметра на кодированной шкале.
Значение y
i
на кодированной шкале располагается симметрично
относительно 0.
Использование функций желательности позволяет свести качественные
оценки показателей к количественным, при этом те и другие находятся в
интервале 0 – 1. В целях унификации качественные оценки могут быть
нормированы относительно максимальных значений по строкам.
Следует подчеркнуть, что количественные показатели также могут быть
64
отработаны с применением функции желательности.
Проведя анализ рынка перевозчиков с привлечением данной методики
можно будет выбрать оптимально подходящего ЛП, что в перспективе способно
существенно снизить издержки, связанные с транспортировкой.
Вторым шагом должно стать применение современного логистического
подхода в создании ориентированного на потребителя логистического сервиса.
Процент полностью выполненных заказов, а также процент соответствия
количества позиций теоретически максимально возможному в ООО НПП
«Альянс» можно увеличить двумя способами:
Первый способ - увеличение размера запасов (расширение ассортимента
и увеличение страхового запаса). При этом без изменений остается система
получения заказа и доставки;
Второй способ – налаживание системы быстрого продвижения
информации о заказе и быстрая доставка заказанного товара, при этом размер
запасов остается без изменений.
Первый путь повышения уровня сервиса – экстенсивный. Он требует роста
затрат, связанных с содержанием запасов. Второй же путь не требует повышения
уровня запасов. Конкурентоспособность в данном случае возрастает за счет
четкой логистики продвижения информации и товаров.
Следует также уделить внимание сегментации потребительского рынка.
Она должна осуществляться по признаку специфики потребления услуг.
Перечень наиболее значимых услуг формируется с широким
привлечением клиентов внутри отдельных сегментов. Ранжирование услуг
может осуществляться с помощью различных инструментов, например, методом
попарных сравнений. В результате в ООО НПП «Альянс» формируется список
услуг с указанием их относительной значимости таблица 8.
65
Таблица 8
Перечень наиболее значимых для покупателей услуг ООО НПП
«Альянс»
Вид услуги
Значимость
Оценка
фактического
состояния дел по
оказанию данной
услуги
Готовность к поставке
(возможность полного
удовлетворения заявки по
заказанным товарам из уже
имеющихся заказов)
10
6
Короткие сроки от заказа до
поставки
9,7
7
Точное соблюдение сроков
поставки
9
7,6
Быстрое удовлетворение
претензий
8,8
6
Доставка товара без
подтверждений
8,2
19
Совершенствование системы обслуживания с помощью логистики
означает представление услуг, необходимых потребителям, с самым низкими
возможными затратами. При этом возникает проблема отыскания свойств
товара, которые потребители действительно хотят получить, и уровня
обслуживания, за который они готовы заплатить. Помочь в решении этого
вопроса способны методы современного логистического подхода.
Наконец, третьим шагом должна стать реорганизация существующих
логистических отделов. Отдел логистики, выполняющий лишь малую часть
обычно характерных для него функций, и отдел закупок, выполняющий функции
для него не характерные, следует объединить в один отдел закупок и логистики,
как это представлено на рисунке 12.
66
Рисунок 12. Реорганизация неэффективных отделов в один.
Данный шаг позволит более равномерно распределять нагрузку среди
специалистов ООО НПП «Альянс», значительно повысит уровень логистической
координации, значительно улучшит время отклика реагирование всей
логистической системы в целом.
3.2 Оценка социального и экономического эффекта от внедрения
рекомендаций
Рассмотрим последовательность выбора оптимального ЛП на основе
выбранного алгоритма. Возьмем ЗАО «Прогвита» и ее конкурентов - ООО
«Престиж-Логистик», ООО «Транзит-М». В таблице 10 приведены показатели
(критерии) и с помощью условных «экспертов» определены их оценки для всех
четырех перевозчиков. Из таблицы 9 видно, что показатели разделены на
количественные (2-5), качественные (6-9) и релейные (1).
В соответствии с алгоритмом после проверки ограничений четвертый
перевозчик исключается из дальнейших расчетов. Для оставшихся
количественных и качественных показателей устанавливаются ранги (см.
таблицу 10). Нужно отметить, что ЛП могут быть исключены из рассмотрения в
Отдел
логистки
Отдел
закупок
Отдел
закупок и
логистки
67
случае отклонения количественных и качественных показателей за
установленные пределы. Например, если вероятность доставки «точно в срок»
ниже 0,7, то такой перевозчик исключается из рассмотрения.
Весовые коэффициенты рассчитывались при N=8. Примем Δx=0,5. Тогда,
для показателя «надежность» находим (при x
1
=0,25)
W
1
= 0,5 е-0,5 = 0,390;
для показателя «тариф» (при x2=0,75)
W
2
= 0,5 е-0,75 = 0,236;
Последовательность расчета оценок количественных и качественных
показателей приведена в таблицах 10, 11. Там же даны значения оценок с учетом
весовых коэффициентов, суммарные и интегральные оценки.
Рассчитаем количественные оценки для показателя «надежность», см.
таблицу 10. За эталонное значение А
ijmax
принимаем 0,95, которое относится к
третьему перевозчику. Соответственно, оценки «надежности» первого и второго
перевозчика будут: А
11
=0,8/0,95=0,84; A
12
=0,85/0,95=0,89.
Расчет рейтинговых оценок для данного показателя производится с
eчетом веса W
1
=0,390. Так для первого перевозчика находим:
a
11
= W
1
*А
11
=0,390*0,84=0,328
Таблица 9
Показатели (критерии) для оценки перевозчика
1 Критерий
1
2
3
Ранг
2 Наличие сертификата
да
да
да
нет
3 Надежность
0,8
0,85
0,95
0,90
1
4 Тариф, у.е.\км
0,75
0,8
0,82
0,85
2
5 Общее время,%
20
10
15
10
4
6 Финансовая стабильность
6
8
7
8
6
7 Частота сервиса
хор.
оч.
хор.
уд.
уд.
7
8 Сохранность
оч.
хор.
удовл.
отл.
хор.
3
9 Квалификация персонала
оч.
хор.
отл.
хор.
хор.
5
10 Готовность к
переговорам
оч.
хор.
хор.
хор.
хор.
8
При расчете качественных оценок (таблица 10), воспользуемся функцией
68
желательности. Например, показатель «сохранность» у первого перевозчика
«эксперты» оценили, как «очень хорошее». На шкале желательности этой оценке
соответствует среднее значение А
31
=0,913, а с учетом веса качественна оценка
равна a
31
=W
3
·A
31
=0,143*0,913=0,130.
Таблица 10
Расчет количественных оценок
Критерий
Вес, W
i
Эталон
Перевозчики
1
2
3
Надежность
0,390
0,95
max
0,84
0,328
0,89
0,347
1,0
0,390
Тариф
0,236
0,75
min
1,0
0,236
0,94
0,222
0,91
0,215
Общее время
0,087
1,0
min
0,5
0,044
1,0
0,087
0,67
0,058
Финансовая
стабильность
0,032
8,0
max
0,75
0,024
1,0
0,032
0,87
0,028
Суммарная
количественная
оценка с учетом W
i
0,632
0,688
0,691
Таблица 11
Расчет качественных и интегральных оценок
Показатель
Вес, W
Перевозчики
1
2
3
Сохранность
0,143
0,913
0,130
0,53
0,076
0,975
0,139
Квалификация
персонала
0,053
0,913
0,048
0,975
0,052
0,782
0,041
Частота сервиса
0.020
0,782
0,016
0,913
0,018
0,53
0,010
Готовность к
переговорам
0,013
0,918
0,012
0,782
0,010
0,782
0,010
Суммарная
качественная оценка с
учетом W
i
0,206
0,156
0,200
Интегральный
оценка (рейтинг)
0,838
0,844
0,891
Поскольку наилучшему ЛП должен соответствовать наибольший рейтинг,
то в качестве такового должен быть выбран третий перевозчик (Транзит-М).
69
Средний годовой километраж транспорта, зафрахтованного ООО НПП
«Альянс» у ЗАО «Прогвита», составляет 250 тыс. км. При этом тариф за
километр у ЗАО «Прогвита» составляет 30 руб/км, а тариф ООО «Транзит-М» -
всего 24 руб/км.
Подсчитаем экономический эффект от смены перевозчика. Если в
случае с ЗАО «Прогвита» сумма годовых затрат равняется
250000*30 = 7500000 руб.,
то аналогичная трата при переходе к перевозчику ООО «Транзит-М» составит
250000*24 = 6000000 руб.
Разница в затратах составит 7500000 – 6000000 = 1500000 руб. в год.
На взгляд автора, экономия в 1500000 рублей в год довольно
существенна. Кроме того, проведя более тщательный сравнительный анализ
рынка перевозчиков, вероятно найти еще более оптимального ЛП.
Сэкономленные средства целесообразно потратить на покрытие
расходов, связанных с двумя другими предлагаемыми мероприятиями, а также
на обучение сотрудников созданного отдела логистики и закупки.
Слияние неэффективных отделов логистики и закупки в отдел логистики
и закупок снизит временные издержки при необходимости согласования закупа
различных наименований товара, например, за рубежом. Уменьшится время
принятия решений, увеличится общая эффективность логистических операций.
До слияния, например, при согласовании объемов закупки импортного
цветка для личных нужд предприятия отдел закупа раз в неделю направлял в
отдел логистики запрос, который в среднем из-за обособленности отделов
рассматривался два часа, во время которых работа отдела закупки была
70
приостановлена из-за необходимости ждать подтверждения. Слияние позволит
в числе прочего исключить данную задержку, что в год сэкономит
247/5*2 = 98,8 рабочих часа
где 247 – число рабочих дней в 2016 году.
Увеличение уровня логистического сервиса закономерно приведет к
увеличению репутации компании среди потребителей, увеличению ее
конкурентоспособности. В среднесрочной перспективе это способно принести
компании дополнительные прибыли, увеличить товарооборот.
Социальные и экономические эффекты предложенных мероприятий
отражены в таблице 12.
Таблица 12
Социально-экономический эффект от предложенных
мероприятий
Мероприятие
Социальный эффект
Экономический
эффект
Выбор оптимального
перевозчика
Сэкономленные средства
будут направлены на
покрытие расходов
прочих мероприятий и
обучение сотрудников
Экономия порядка 1,5
млн. руб. в год на
транспортных тарифах
Слияние отделов
логистики и закупки
Уменьшение временных
издержек, увеличение
отзывчивости управления
и удобства работников
Уменьшение издержек,
связанных с
неэффективной
структурой
логистической системы,
экономия рабочих часов
Совершенствование
системы обслуживания
Увеличение
конкурентоспособности
предприятия, улучшение
репутации фирмы среди
потребителей
Привлечение новых
клиентов и удержание
старых, как следствие -
рост товарооборота и
прибыли
71
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Основная цель данной работы – исследование логистической системы
предприятия ООО НПП «Альянс» и разработка рекомендаций по ее
совершенствованию с применением логистического подхода. В соответствии с
поставленной целью в данной работе были решены поставленные задачи.
Рассмотрены этапы становления и эволюции логистической науки, ее
основные методы и средства, степень ее влияния на экономические системы
разного уровня.
Выяснено, что для современного торгового предприятия логистика
играет первостепенную роль. Организация логистических операций торгового
предприятия в соответствии с современными логистическими концепциями
помогает достичь снижения издержек за счет корректировки неэффективных
параметров системы, удаления лишних структурных элементов. Выявлены
общие механизмы оценки эффективности логистических систем предприятия.
На основании данных, полученных в ходе написания данной работы,
был сделан вывод о том, что предприятие ООО НПП «Альянс» работает
довольно эффективно. Товарооборот за отчетный кризисный 2015 год по
сравнению с 2014 годом увеличился на 8%. Уровень логистического сервиса
предприятия – порядка 70%, что говорит о достаточно профессиональном
подходе к данному вопросу.
В целом, проведя анализ работы предприятия, можно сказать, что оно
работает стабильно. Однако имеются частные моменты, нуждающиеся в
совершенствовании. Например, необходимо улучшать логистический сервис,
что позволит предприятию привлекать новых клиентов и тем самым повысить
свою прибыль, а также внедрить формализованный метод выбора
перевозчиков.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Аникин Б. А. Логистика и управление цепями поставок. Теория и
практика. В 3 ч. Часть 1. – М.: Изд-во Проспект, 2015. – 344 с.
2. Афанасенко И. Д. Логистика снабжения: Учебник для вузов. 2-е изд.
Стандарт третьего поколения. / Афанасенко И. Д., Борисова В. В. –
СПб.: Питер, 2016. – 384 с.
3. Афанасенко И.Д. Потоковая форма организованности экономической
материи и концепция уровней/ Афанасенко И.Д., Борисова В.В. //
Вестник Балтийского федерального университета им. И. Канта, 2014. -
№ 3. С. 108-125.
4. Бровкова Е. Г. Эффективная логистическая система управления
запасами / Бровкова Е. Г., Невдах С. М., Беспрозванный М. Г. //
Научный вестник ОНЕУ, 2014. - № 9. – С. 77-86.
5. Волков В. Д. Системно-операционные основы логистики и управления
цепями поставок // Интегрированная логистика. – 2011. – №2. – с. 6-10.
6. Воробьёва В.Р. Управление цепями поставок (SCM - Supply Chain
Management) / Воробьёва В.Р., Романюк В.Б., Худяков Д.В. //
Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и
медицине: сб. ст. / ТПУ. – Томск, 2016. С. 640-643.
7. Вохмянина А. В. Коммерческая логистика. Издательство УрГУПС,
Екатеринбург, 2012. – 71 с.
8. Гаджинский А. М. Логистика: учебник для бакалавров. – М.: Изд-во
Дашков и К°, 2013. -420 с.
9. Кархова И. Ю. Современные тенденции и проблемы развития
международной логистики в России и за рубежом // Российский
внешнеэкономический вестник. – 2013. - №6. С. 90-108.