53
В выборе перевозчика специалисты компании ООО НПП «Альянс» не
применяют системный подход. В большинстве случаев прибегают к услугам
долгосрочного партнера – компании ЗАО «Прогвита», занимающейся
грузоперевозками по России и странам Европы. Этот подход не является
оптимальным – на рынке грузоперевозок можно найти и более выгодные
условия. Грузы из Китая же без вариантов доставляются по схеме «морская
контейнерная перевозка до порта, затем доставка РЖД».
Приблизительно оценим уровень логистического сервиса предприятия.
Известно, что предприятие предлагает порядка 1500 наименований товаров. Из
них на постоянной основе предлагаются примерно 900 позиций. На практике
уровень обслуживания n рассчитывают как индекс, т.е. отношение
фактического числа товаров, имеющихся в процессе, к числу максимально
возможного количества товаров, предъявляемых потребителю в условиях
поставки и обеспеченных надлежащим сервисным сопровождением.
n = m/M * 100% = 900/1500 * 100% = 60%.
Также уровень сервиса можно характеризовать процентом полностью
выполненных заказов – для предприятия он составляет порядка 73%, что тоже
далеко от идеала.
Серьезный изъян существующей логистической системы снабжения
компании – это отсутствие централизованного руководства логистическими
операциями (за закупку товара и транспортную логистику в разной степени
отвечают два подразделения – отдел логистики и отдел закупок). Фактически,
отдел логистики выполняет лишь функции, связанные с ввозом импортных
цветов и растений, в то время как отдел закупа занимается всем остальным.
Нарушается принцип единоначалия, из-за чего логистические функции
становятся разрозненными, что иногда приводит к конфликтам между этими
двумя подразделениями. Каждое подразделение собирает и систематизирует
54
необходимую ему информацию в отрыве от прочих. Текущее распределение
обязанностей между отделами показано на рисунке 10.
Рисунок 10. Текущее распределение обязанностей между
отделами
Отдел логистики в основном занимается международной логистикой, по
сути предоставляя услуги логистического провайдера. Доля от продаж
логистических международных услуг компанией ООО НПП «Альянс»
составляет на 2016 год 20% от общей и представлена на рисунке 11.
Рисунок 11. Доля продажи логистических услуг в общем
объеме продаж фирмы
Отдел
логистики
Отдел
закупок
Луковичные
32%
Грунты
22%
Растения
10%
Товары для сада
8%
Международные
логистические
улуги
20%
Прочее
8%
ДОЛЯ В ОБЪЕМЕ ПРОДАЖ КОМПАНИИ
55
По типичной схеме, клиент (как правило предприятие малого бизнеса)
заказывает в Голландии определенный объем цветка или горшечных растений.
Остальные операции, начиная от погрузки и заканчивая прохождением
таможенных процедур, ложатся на ООО НПП «Альянс». Обычно весь процесс
выглядит так:
1. Загрузка товара в логистических хабах Kuehne+Nahel, Ip Handlers и
прочих в Амстердаме – в течение 1 дня;
2. Оформление документов, следование до таможенного поста – 2-3
дня;
3. Прохождение таможенных процедур на границе, «затаможка» - 1
день;
4. Прохождение границы, следование на таможенный пост, таможенное
декларирование – 1-2 дня;
5. Доставка товара клиенту – 1-2 дня.
Транспортные средства для осуществления доставки ООО НПП
«Альянс» заказывает у перевозчика ЗАО «Прогвита» - давнего и проверенного
партнера. Тем не менее, по уровню цен данный перевозчик не является
оптимальным выбором – можно найти дешевле.
Подводя итоги проделанной аналитической работы, можно выделить
позитивные моменты и проблемы, характерные для уже существующей на
предприятии ООО НПП «Альянс» логистической системы:
56
Позитивные моменты:
- Сотрудники заинтересованы в использовании и внедрении
информационных технологий в логистике, внедрен и используется
программный комплекс 1с: Торговля и склад.
- Существующие система логистики достаточно эффективна для
того, чтобы давать позитивный результат, выражающийся в том числе в
том, что товарооборот за последний 2015 год, пришедшийся на время
усиления международных санкций и разгар мирового финансового
кризиса, показал рост;
Проблемы:
- Отсутствует системный подход к выбору перевозчика, что
потенциально негативно сказывается на уровне логистических издержек;
- Система организации логистической службы предприятия
нерациональна;
- Не самый высокий уровень логистического сервиса, как
следствие, слабая ориентация на потребителя;
Выводы по главе:
1. ООО НПП «Альянс» - довольно типичное предприятие торговли, в
целом имеющее удовлетворительный уровень организации
логистической системы.
2. Тем не менее, организация системы логистики на предприятии не
рациональна.
3. На предприятии применяется современный программный комплекс
1с: Торговля и склад. Используется система адресного хранения.
4. Логистический сервис оставляет желать лучшего;
5. Следует обратить внимание на проблему выбора перевозчика.
57
Глава 3. Совершенствование системы логистики ООО НПП
«Альянс»
3.1 Рекомендации по совершенствованию организации системы
логистики
Оценка общих экономических показателей, а также оценка уже
существующей логистической системы предприятия показала, что в общем и
целом ситуацию с логистикой можно охарактеризовать как
удовлетворительную. Тем не менее, для нее все же характерны некоторые
недостатки, а именно:
1. Отсутствие системного подхода к выбору перевозчика;
2. Недостаточная эффективная организация логистической службы
предприятия – обязанности и полномочия нерационально распределены между
отделом логистики и отделом закупок;
3. Слабая ориентация на потребителя.
Рассмотрим их по отдельности.
В рамках мероприятий по совершенствованию логистических операций на
фирме в первую очередь предлагается провести работу по сравнительному
анализу рынка перевозчиков и последующему выбору предпочтительного ЛП.
Вопросы выбора перевозчика подробно рассмотрены во многих
теоретических работах по логистике, и различаются как правило лишь общей
глубиной проработки. Предлагается
Попытаемся объективно оценить существующего перевозчика, с которым
у ООО НПП «Альянс» имеются долгие дружественные отношения, а также
проведем его сравнение с конкурентами.
58
Для начала рассмотрим один из способов сравнительной оценки
перевозчиков. Он включает в себя два этапа.
На первом этапе каждому критерию присваивается определенный «вес»,
отражающий его относительную значимость для грузоотправителя. В данном
примере наиболее важный критерий имеет «вес» или разряд равный 1.
На втором этапе оценивают эффективность перевозчика по каждому
критерию, при этом также используется трехбалльная шкала. Рейтинг по
каждому критерию определяется перемножением оценок «относительной
значимости» и «эффективности», а итоговый рейтинг перевозчика - сложением
оценок, как это отражено в таблице 6.
Таблица 6
Двухэтапная оценка перевозчика ЗАО «Прогвита»
Критерий оценки
Относительная
значимость
Эффективность
перевозчика
Рейтинг
перевозчика
2
3
4
1 Издержки
1
1
1
2 Транзитное
время
3
2
6
3 Надежность
(стабильность
транзитного
времени)
1
2
2
4 Технические и
сервисные
возможности
2
2
4
5 Доступность
2
2
4
6 Безопасность
(сохранность
груза)
2
3
6
Итого
-
-
23
Примечания: 1 – очень важен; 2 – умеренно важен; 3 – наименее важен.
1 – высокая; 2 – средняя; 3 – высшая.
Как правило, приводят два подхода к оценке. Первый, - аналитический,
предполагающий осуществление выбора с использованием формул, которые
включают ряд параметров, характеризующих логистических поставщиков
59
(например, метод стоимости оценки при выборе перевозчика). Второй -
экспертный, в основу которого положены оценки специалистов-экспертов для
параметров, характеризующих логистического поставщика, и описаны
процедуры получения интегральных экспертных оценок (рейтингов).
Перейдем к более сложному варианту оценки, предусматривающему
выбор предпочтительного перевозчика из трех кандидатов. Для сравнения
возьмем трех перевозчиков – ЗАО «Прогвита» и ее конкурентов, занимающих
аналогичную нишу перевозок по Европе и России – «Транзит-М» и «Престиж-
Логистик».
Так как трехбалльная оценка предусматривает наименьший балл «1» для
оценки «хорошо», 2 – «удовлетворительно», а наибольший- «3» для оценки
«плохо», то перевозчик Транзит-М, имеющий наименьший суммарный рейтинг
14,94, является наиболее предпочтительным. Расчет рейтинговых оценок для
выбора перевозчика из трех кандидатов представлен в таблице 7.
Таблица 7
Расчет рейтинговых оценок для выбора перевозчика
Критерий
Ранг
Вес
«Престиж-
Логистик»
«Транзит-
М»
«Прогвита»
Оце-
нка
Рей-
тинг
Оце-
нка
Рей-
тинг
Оце-
нка
Рей-
тинг
1 Надежность
времени
доставки
1
5,0
3
15,0
1
5,0
2
10,0
2 Тариф за
перевозку
2
2,5
1
2,5
2
5,0
3
7,5
3 Финансовая
стабильность
5
1,0
1
1,0
3
3,0
2
2,0
4 Сохранность
груза
9
0,55
3
1,65
2
1,1
2
1,1
5 Отслежива-
ние отправок
12
0,42
2
0,84
2
0,84
1
0,42
Суммарный
рейтинг
20,99
14,94
21,02
60
Рассмотрим экспертный подход. Приведенные в работах алгоритмы и
примеры расчетов интегральных (рейтинговых) оценок ЛП отличаются
многообразием, но их активное практическое использование ограничено, на наш
взгляд тем, что участие экспертов в процедурах оценивания не формализовано и
колеблется в широких пределах. Так, вариант-максимум включает следующие
операции:
1. Общее описание N показателей (критериев), характеризующих
логистических поставщиков данного звена логистической системы:
2. Ранжирование показателей
3. Присвоение балльных (ранговых) оценок
4. Отбор М показателей (критериев) оценки ЛП
5. Определение весовых коэффициентов W
i
для М показателей с учетом
W
i
= 1 или расчет по формуле
W
i
= М / i, i = 1, 2, … N,
где М – количество отобранных показателей из общего количества,
равного N;
i – ранг (балл), присвоенный i-му показателю.
6. Выбор шкалы для балльной оценки показателей конкретных ЛП,
например, «хорошо» (1), «удовлетворительно» (2), «плохо» (3) и т. п.
7. Присвоение баллов каждому j-му ЛП, т. е. собственно процедура
оценивания в виде баллов a
ij
для i-строк (показатели) и j-столбцов (конкретные
ЛП).
8. Расчет интегрального показателя (ранга) А
j
для каждого j-го ЛП
А = W
i
a
ij
,
где A – количество сравниваемых ЛП.
Таким образом, вариант-максимум предусматривает участие экспертов в
семи операциях, что с одной стороны затрудняет и удорожает получение
итоговых результатов, с другой стороны приводит к разным вариантам выбора
ЛП даже для одной и той же логистической системы в силу произвольности и
61
субъективизма при выполнении ряда операций.
Дальнейшие исследования и накопленный опыт позволили выделить
следующие положения:
1. Все показатели (критерии) разделены на три группы:
количественные, качественные, релейные («да»\ «нет»); это позволяет
использовать различные подходы при их определении и расчете интегральных
оценок для ЛП. Поскольку в ряде работ приведены общие ранжированные
перечни показателей (критериев) для поставщиков, экспедиторов, перевозчиков,
то это позволяет констатировать, что в дальнейшем для всех ЛП будут
разработаны стандартизованные таблицы показателей критериев.
2. К релейным показателям отнесены такие, которые имеют только два
показателя: «да» или «нет». Например, наличие у ЛП соответствующего
сертификата качества или лицензии, страховых полюсов, допуск к каким-либо
процедурам (в частности для международных перевозчиков – допуск к
процедуре МДП) и другие. Выделение релейных показателей повышает
объективность процесса выбора, а также сократить объем работы экспертов.
3. Весовые коэффициенты W
i
, учитывающие степень влияния
показателей на интегральную оценку, рассчитываются для количественных и
качественных показателей с учетом их общего ранжирования по следующим
формулам:
- для линейной зависимости
W
i
=
,
)1(
)1(2
NN
iN
i = 1,2,…,N;
- для экспоненциальной зависимости
W
i
= ∆
x
exp(-x
i
),
62
где N – количество учитываемых показателей;
Х
i
– середина i-го интервала, i = 1,2,…,N.
∆
x
– интервал, рассчитываемый с учетом количества показателей и размаха
значений x.
Для определения весовых коэффициентов могут быть использованы и
другие зависимости, в частности, плотности распределения вероятностей (закон
Пуассона, нормальный закон и другие).
4. Для определения значений количественных показателей, помимо
оценок экспертов, используются различные источники информации (отчеты,
справочники, прайс-листы, результаты обследований и опросов и т. п.).
Теоретически возможен вариант, когда все количественные оценки
анализируемых ЛП могут быть получены без участия экспертов.
Рассмотрим критерии выбора перевозчика (даны по убыванию
значимости):
1. Надежность времени доставки (транзита);
2. Тарифы (затраты) доставки «от двери до двери»;
3. Общее время транзита «ДТД»;
4. Готовность перевозчика к переговорам об изменении тарифа;
5. Финансовая стабильность перевозчика;
6. Наличие дополнительного оборудования (по грузопереработке);
7. Частота сервиса;
8. Наличие дополнительных услуг по комплектации и доставке груза;
9. Потери и хищения груза (сохранность груза);
10. Экипировка отправлений;
11. Квалификация персонала;
12. Отслеживание отправок;
13. Готовность перевозчика к переговорам об изменении сервиса;
14. Готовность схем маршрутизации перевозок;
15. Сервис на линии;