12
Существенной функцией службы логистики является доставка сырья и
комплектующих в цеха, непосредственно к рабочим местам и перемещение
изготовленной продукции в места хранения.
Таблица 1.1 - Основные цели логистики и направления работы по их реализации
Область
деятельности
Основные цели
логистики
Направления работы по
реализации целей логистики
1
2
3
Закупка
материалов
Осуществление закупок по
минимальным ценам;
повышение надежности поставок;
обеспечение синхронности
процессов поставки и обработки
материалов
Формирование заявок на материалы;
выбор поставщиков;
разработка графика доставки
материалов;
проектирование и организация
функционирования подразделений,
участвующих в материальном и
техническом обеспечении
производства
Производство
изделий
Обеспечение непрерывности
процесса производства.
Выполнение полученных заказов
по ассортименту и качеству;
минимизация затрат на
производство;
приспособление производства к
меняющемуся спросу;
снижение уровня запасов готовой
продукции
Организация транспортирования
материалов в процессе производства.
Организация доставки материалов к
рабочим местам;
управление материальным потоком в
производстве;
управление запасами материалов в
производстве
Сбыт готовой
продукции
Удовлетворение спроса
потребителей; поставка
продукции согласно заказам и
договорам; высокая степень
готовности поставок
Установление прямых связей с
потребителями продукции,
формирование портфеля заказов;
организация доставки продукции
потребителям;
организация сервисного обслуживания
потребителей; организация
складирования готовой продукции;
управление запасами готовой
продукции
Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой
функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию
дополнительной нагрузки на производство.
13
1.2. Механизм организации логистической деятельности
предприятия
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения
логистического управления в повседневную деятельность компании,
необходимо создание самостоятельного подразделения в организационной
структуре компании - службы логистики, находящейся в прямом подчинении
руководства компании.
На предприятии, имеющем службу логистики все функции,
необходимые для эффективного выполнения заказов, объединяются в
мощный централизованно управляемый механизм, позволяющий решать
задачи практически любой степени сложности ответственно, сложно и
профессионально. При этом служба логистики не подменяет собой
соответствующие структурные подразделения. В организационной структуре
предприятия почти все функциональные области взаимодействуют с ней,
обеспечивая оптимизацию деятельности и устойчивость предприятия. Перед
специалистами службы логистики не ставится задача устранения сбоев и
разрешения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, их функция -
анализ и координация выполнения укрупненных блоков задач. Задача
управления на основе логистического подхода - согласовать потребности в
операциях на межфункциональной основе для достижения глобальной цели
предприятия [3, с.68].
Одним из подходов к организации работы службы логистики является
межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты
различных функциональных подразделений предприятия коллективно
работают над решением общих логистических задач предприятия.
Преимуществами такой работы являются:
- объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных
подразделений предприятия;
- перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и
проблемами;
14
- повышение качества принимаемых решений;
- повышение уровня взаимодействия между специалистами различных
подразделений и развитие сплоченности команды;
- ускорение определения и решения логистических задач и др.
Такие команды могут успешно функционировать и приносить
реальную пользу предприятию если:
- команда состоит не менее, чем из десяти сотрудников,
- команда сформирована по принципу добровольности,
- ее возглавляет специалист по логистике,
- работа не затягивается по срокам,
- объем входящей и выходящей документации минимален,
- команда имеет ясные и конкретные цели в области логистики,
- команда получает в результате своей деятельности адекватную
отдачу, причем речь идет не об отдельных членах, а о всей команде в целом.
Серьезным достижением производственных предприятий является
создание специализированной службы логистики на предприятии, что
позволяет со значительно большей компетентностью и гибкостью решать
логистические проблемы, возникающие перед предприятием. Для этого
предприятие должно иметь в своем штате специалиста (или специалистов) по
логистике. Этот специалист должен располагать официальными
полномочиями своей должности, которые дают ему право принимать
решения, в том числе и кадровые (по приему на работу и увольнению своих
сотрудников). Руководитель логистической службы должен подчиняться
одному из заместителей директора предприятия, а нередко и самому
директору, что придает ему более значительный статус в управленческой
иерархии, который является весьма немаловажным фактором
взаимоотношений логистической службы с традиционными
функциональными подразделениями предприятия.
Логистический персонал по своим должностным обязанностям и
функциям ничем не отличается от любого другого персонала. Однако
15
принципы управления этим персоналом имеют некоторые особенности, а
именно:
- важным является стимулирование самостоятельности и
предприимчивости, поощряется творческий подход к решению возникающих
проблем и некоторая степень риска при принятии решений;
- максимальное приближение к процессу обслуживания потребителей -
заказ и требования потребителя являются законом для логиста вне
зависимости от желаний и удобства работы производственных и
функциональных подразделений предприятия;
- верность своей миссии, своему делу, несмотря на обычное и
естественное сопротивление функциональных служб, а также их явное и
скрытое сопротивление реальной деятельности логистической службы [24,
с.3].
Оценка работы логистической службы на предприятии проводится по
нескольким направлениям, в том числе по признакам сокращения времени
выполнения заказов, улучшения обслуживания потребителей, достижения
уровня качества производимой продукции до 99%, а также по отношению
объема полученного предприятием дохода за определенный временной
период к среднесписочному составу логистической службы.
Перспективным направлением в области управления логистическими
функциями предприятия является привлечение им сторонних организаций,
так называемых, логистических посредников, оказывающих услуги, типа
консалтинговых, а также участвующих непосредственно в процессах
снабжения и дистрибьюции (торговые дома, оптово-посреднические
компании, дистрибьюторы, агенты и т.д.).
Руководитель организации, прежде чем принимать решение о
структурной перестройке своей организации должен обратить и
проанализировать следующие основные моменты существующей
деятельности, а именно:
16
Если менеджеры предприятия большую часть времени уделяют
исправлению ошибок, а не планируют мероприятия по предупреждению этих
ошибок - значит управление неэффективно;
Если менеджеры в большинстве случаев принимают решения за
подчиненных, следует изменить схему выполнения работ и назначить новых
ответственных за их исполнение;
Если менеджеры повторно выполняют обязанности других
подразделений фирмы, то следует предупредить их о строгом соблюдении
своих должностных инструкций;
Насколько централизовано руководство на фирме.
Процесс продаж сильно страдает в том случае, если менеджеры фирмы
плохо представляют себе, каким образом распределительная сеть
предприятия делает деньги;
Если главный менеджер компании удовлетворен процессом общего
управления в компании - это верный признак скорой стагнации, поскольку
всегда есть возможности для усовершенствования.
Выяснив подобные вопросы, управляющий должен задуматься над
предстоящей реорганизацией.
Необходимо помнить, что недостаток организованности наверху
приводит всегда к слабой организации в среднем и низшем звеньях
управленческой структуры.
Одной из существенных задач логистической службы
производственного предприятия является организация процессов управления
заказами. Особенно важным это становится в компаниях оптовой торговли.
Неотработанность четкой схемы получения заказа, его прохождения через
различные службы для выработки ответа клиенту, долговременные процессы
согласования ценовых вопросов, сроков исполнения заказа, вариантов
оплаты покупки, способов отправки заказа, определение возможностей и
размеров торговых скидок, - все это приводит к потенциальной, а, чаще,
17
реальной потере клиента. В настоящее время выработаны основные правила
создания действенной системы управления заказами [16, с.97].
Одним из главных факторов такой системы является наличие в
компании единой компьютерной сети, связывающей все подразделения
предприятия: отделы снабжения, сбыта, маркетинга, склад, транспортный
отдел, бухгалтерию и т.д. Эта компьютерная сеть должна быть оснащена
операционной программой класса ERP (например, программой 1С-
Предприятие). Такое программное обеспечение позволяет использовать
прикладной модуль CRM ("Партнерские отношения с клиентами"). При
отсутствии такого обеспечения, менеджеры по продажам должны быть
обеспечены четкими инструкциями проведения работ с разными группами
клиентов. В частности, они должны иметь перед глазами список наиболее
важных клиентов, которым следует предоставлять определенные и вполне
конкретизированные скидки за размер заказа, за условия платежа и т.п.
Отсутствие такого рода четких инструкций приводит к задержкам в
исполнении заказов, многочисленным и неэффективным согласованиям
условий исполнения заказа, что, в конечном счете, может привести к потерям
части клиентов. Оценка работы по приему и исполнению заказа всегда
должна начинаться с тотальной проверки и описания всей цепочки
прохождения заказа внутри организации. Целью такой проверки является
выявление "лишних" звеньев цепочки, наличия дублирования, пролеживание
документов на отдельных этапах, т.е. создание возможно более короткой
цепи документооборота [28, с.34].
1.3. Методы оценки эффективности логистической деятельности
Компании, организовавшие службы логистики на своих предприятиях,
непременно должны проводить оценку эффективности их деятельности. Оно
осуществляется в виде обратной связи — задания управленческим звеньям —
принятие решений службой логистики — их осуществление — оценка
результатов деятельности управленческих звеньев.
18
Существует несколько методов оценки. Любой из них, предполагает
сравнение результатов деятельности того или иного направления логистики с
намеченными ранее целями и анализ затрат, продуктивности или сервиса.
Рассмотрим их более подробно.
Метод затрат.
Он основан на том, что фирма устанавливает стоимостной критерий
для каждой отдельной функции логистики на предприятии. Стоимостной
критерий может также устанавливаться на единицу веса, поставляемого или
отгружаемого продукта, поставку в целом или конкретный заказ.
Путем сравнения затрат в комплексе и по всем направлениям в
соответствии со стоимостными критериями и поставленными целями
определяется расхождение по конечным результатам. Это дает возможность
внесения необходимых поправок и дополнений в деятельность службы
логистики.
Метод продуктивности.
Оценка эффективности деятельности службы логистики при его
применении носит количественный характер и выражается, как правило, в
физических единицах измерения, например, отгрузка продукции в тоннах,
выполнение какого -то количества заказов, поставок партий товаров в
соответствующей комплектации
Количественные характеристики на “входе” сравнивают с результатами
на “выходе”. В расчет принимаются человеко-часы, затраченные на
выполнение определенного объема работ; количество персонала,
участвующего в выполнении этих работ; количество и технические
параметры задействованной техники на конкретном объеме работ;
используемые площади складских помещений. Оценивается общий объем
работ в соотнесении к единице продукции.
Метод сервиса.
По этому методу критерием выступает оценка оказываемых услуг по
следующим параметрам: времени (протяженность оказания услуг); точности
19
(исполнение в срок); последовательности (соблюдение графика
технологического процесса); размеру убытков (количество повреждений
конечной готовой продукции в результате погрузки-разгрузки,
транспортировки и складского хранения) [36, с.224].
Качество сервиса приобретает все большее значение в условиях
возрастающей конкуренции как на внутренних, так и на международных
рынках. Совокупность результатов оценки услуг различных фирм позволяет
выявить приоритет того или иного предприятия в эффективности
функционирования службы логистики.
Эффективность работы менеджеров службы логистики на предприятии
оценивается, как правило, по трем факторам: регулярному управлению,
решению проблем, осуществлению проектов. Рассмотрим их.
Регулярное управление. Управление ежедневными операциями и
выполнение конкретных целей, поставленных фирмой по
производительности, финансированию проектов, многим другим аспектам
деятельности логистики.
Решение проблем. Умение менеджера диагностировать возникающие
проблемы и находить оптимальные решения, постоянно улучшать сервис и
повышать окупаемость затрат как по времени, так и по абсолютной величине.
Осуществление проектов. Возможности менеджера осуществлять
задуманные и планируемые проекты, оперативно корректировать действия
по ним, способствовать повышению производительности труда как в целом
на предприятии, так и по отдельным направлениям логистики.
Компании также оценивают своих менеджеров по их способности
находить и развивать управленческие качества служащих, заинтересовывать
их в реализации различных проектов.
Стандарты оценки эффективности:
- Практика выработала стандарты, в соответствии с которыми
компании оценивают деятельность службы логистики и их менеджеров. К
ним относятся;
20
- Постоянный контроль запасов товаров в текущем году и нахождение
возможности их сокращения на складах предприятия и в системе
распределения.
- Обслуживание потребителей но уровне 92% доступности продукта и
готовности его к отгрузке в течение 5 дней со дня принятия заказа.
- Постоянное поддержание расходов на деятельность службы
логистики на предприятии на уровне 3,5% от объема продаж в текущем году.
- Доля всех видов транспортных расходов до 2,5% от объема продаж в
текущем году и 2,4% в следующем году.
- Сокращение различных повреждений товаров при погрузке-разгрузке
до 10% от объема продаж в текущем году.
- Поддержание высокой точности исполнения заказов по времени и
необходимой комплектации товаров на уровне 98%.
- Повышение эффективности управления логистикой
Фирмы стремятся различными средствами и путями повысить
эффективность управления логистикой, например, ориентированием на
достижение намеченных целей, повышением заинтересованности
сотрудников, использованием аналитических средств.
- Ориентирование на достижение намеченных целей предполагает
использование технических систем инжиниринга для проектного
планирования и контроля результатов принятых решений. Такие системы
существуют в виде пакетов и компьютерных программ. В настоящее время
разработаны системы по конкретным направлениям деятельности отдельных
служб предприятия: “рабочее место бухгалтера”, “рабочее место менеджера”.
- Повышение заинтересованности сотрудников предполагает
мотивацию к наилучшему выполнению доверенной работы. Важно создать
нормальный жизненный и рабочий микроклимат в коллективах, чему
способствует удовлетворение работой, поощрение за оригинальность
принятых решений, за добросовестный труд и преданность фирме.
21
- Использование аналитических средств позволяет моделировать
процессы — экономические (происходившие ранее на фирме, а также опыт
других компаний), имитационные (ситуации, которые возможно возникнут в
будущем, и варианты выхода из этих ситуаций). Экономические и
имитационные модели должны быть легко доступны сотрудником фирмы и
разработаны в виде компьютерных программ [14, с.42].
В повышении эффективности управления службой логистики на фирме
значительную роль играет и соблюдение перечисленных ранее стандартов.
Путем сопоставления их с полученными результатами в количественном
выражении, сравнением с планируемыми оценивается деятельность
сотрудников службы логистики.
Методические подходы к повышению эффективности логистической
деятельности предприятия
В современных условиях можно выделить три подхода к повышению
эффективности логистической деятельности предприятия .
Первый - усиление взаимодействия между различными
функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических
механизмов, использование которых выступает как один из основных путей
обеспечения координации между различными функциональными областями
в пределах предприятия.
Второй – достижение необходимого уровня координации через
организационные преобразования в структуре управления предприятием.
При традиционной организации управления на предприятии
выделяются специальные подразделения, занимающиеся конкретным видом
логистической деятельности, например, снабжением, перевозками,
складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае
становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У
каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели,
объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной
деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков,