32
полноцветная печать на пленке и пластиках
обработка стекла
Так как концепция - это комплексное решение, то его разработка
должна учитывать 95% условий, начиная от характеристик продукта, до
места расположения магазина.
Работа над концепцией начинается со встреч с клиентом и выяснением
его пожеланий и требований, далее зная характеристики товара (размеры,
вес, выгодные стороны), производятся эскизные чертежи в нескольких
вариантах.
По итогам обсуждения с Заказчиком вносятся правки, и эскиз отдается
в дизайн-бюро для отрисовки полноценного 3D изображения, где будут
изображены и подсветка и рекламные материалы и окружающее торговое
оборудование пространство.
Далее идет согласование с Заказчиком, а также в большинстве случаев
с владельцем помещения - куда будет устанавливаться данное оборудование.
После согласования итоговой концепции с дизайн-проектом,
описанием материалов, расположением товара, Заказчик принимает решение
либо о производстве опытного образца, либо партии оборудования.
При доставке торгового оборудования предприятие пользуется
собственным автопарком. Производственную структуру предприятия можно
представить в виде таблицы 2.1.
Таблица 2.1. - Производственная структура предприятия
Наименование цеха
Численность
Основные фонды
Количество
установленного
оборудования
Всего
В % к
итогу
Всего
В % к
итогу
Всего
В % к
итогу
1
2
3
4
5
6
7
Участок 1
50
13,5
4778324
15,3
152
16,4
Участок 2
64
16
2181925
8,5
171
18,5
33
Динамика основных технико-экономических показателей за 2014-2016
годы представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2. - Динамика технико-экономических показателей
Показатель
2014г
2015г
2016г
Отклонение (+,-)
Темп прироста, %
2015г.к
2014г.
2016г.к
2015г.
2016г. к
2014г.
2016г. к
2015г.
Выручка
94407
122700
125247
28293
2547
29,97
2,08
Себестоимость
продаж
75029
95048
96784
20019
1736
26,68
1,83
Прибыль от продаж
13043
20076
19684
7033
-392
53,92
-1,95
Прибыль до
налогообложения
10107
18324
20803
8217
2479
81,30
13,53
Чистая прибыль
7741
14414
16954
6673
2540
86,20
17,62
Данные таблицы 2.2. показывают, что в течении всего анализируемого
периода с 2014 по 2016 года наблюдается стойкая тенденция роста выручки.
Соответственно происходит и рост себестоимости. Чистая прибыль в 2015
году по сравнению с 2014 годом увеличилась и составила 14414 млн. руб., а в
2016 году выросла до 16954 млн. руб.
Показателем повышения эффективности деятельности предприятия в
2016 году можно назвать более высокий рост выручки по отношению к росту
себестоимости, который составил 2,08 % по сравнению с ростом
себестоимости (1,83 %).
Таким образом, по результатам анализа основных финансовых
показателей предприятия ООО «ГРАНДПРОЕКТ», видно, что его состояние
характеризуется как нормальное, предприятие успешно функционирует.
Цех №3
60
15,4
6050090
28,2
195
21,1
Цех №4
125
32
5236482
24,6
271
29,3
Цех №5
67
17,2
2873008
11,2
61
6,6
Цех №6
14
3,6
26527
2
2
0,2
Инструментальный
участок
9
2,3
2873008
11,2
73
7,9
34
2.2. Анализ логистической деятельности предприятия
ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Для ООО «ГРАНДПРОЕКТ» система управления логистической
деятельности – это прежде всего система управления материальными
потоками.
В себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих
составляет более 70 %. Закупаются различные материалы для сборки, а также
стекла, пластик, пленки и материалы для покраски изделий. Вся эта
продукция поступает из различных регионов. Объем внешних материальных
потоков составляет 10680 т/год. Для решения задач материального
обеспечения производства, оперативного управления заказами и сбытом
продукции в организационной структуре предприятия выделены следующие
отделы и службы:
- отдел материально-технического снабжения (ОМТС),
- производственно-диспетчерский отдел (ПДО),
- финансово-сбытовой отдел (ФСО),
- гараж,
- склады.
Данная структура является линейно-функциональной и основывается
на тех задачах, которые решаются в рамках производственно-сбытовой
системы. Ее отличает “шахтный” принцип построения и специализация
управленческих процессов по функциональным подсистемам (производство,
материально-техническое снабжение, сбыт и др.).
Такая структура может быть охарактеризована как простая. Разделение
труда в рассматриваемой сфере фактически осуществляется по стадиям
цикла товародвижения (закупка - производство- сбыт). Снабженческая
структура, которая действует как полностью независимое подразделение, не
связанное с другими подразделениями предприятия и поэтому не знакомое с
их проблемами, и ориентирована лишь на выполнение заказов, ускорение
35
поставок и выбивание уступок у поставщиков, не добьется высоких
результатов.
Процесс управления снабжением должен быть горизонтальным,
интегрированным, к нему должны быть подключены все потребители
закупаемой продукции внутри предприятия. Только с их помощью удастся
существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования,
предъявляемые в компании к закупаемой продукции [42, с.200].
В системе снабжения работают люди, которые не способны по-новому
управлять ею, они не обладают нужными навыками, но умеют извлекать
выгоду из ее неэффективности. На самом деле заниматься снабжением
должны самые квалифицированные и одаренные люди в компании,
полностью лояльные руководству и собственникам; для этого компания
должна обеспечить им обучение, ротацию рабочих мест и четкую схему
карьерного роста. Такие люди нередко есть и в самой организации - нужно
лишь найти их.
Спрос на талантливых сотрудников обязательно должен отражаться на
уровне и структуре их вознаграждения. К тому же, вряд ли удастся
справиться со злоупотреблениями в системе снабжения, если ее работники
получают заработную плату, неадекватную контролируемым ими
материальным и финансовым потокам. Подразделения, занятые
обеспечением производства материалами, складированием,
транспортированием и сбытом, сгруппированы и подчинены зам. начальника
завода по МТО. Он несет полную ответственность за управление и
регулирование потоками входящего сырья, полуфабрикатов и готовой
продукции, отправляемой потребителям.
Интенсивность взаимосвязей между отдельными подразделениями
очень невысока. На предприятии 2 склада: склад материалов и склад готовой
продукции.
Первый склад находятся в ведении отдела материально-технического
снабжения. Последний – в ведении ФСО. Отпуск материалов со склада
36
осуществляется по лимитно-заборным картам или по требованиям, в том
случае, если требуется маленькое количество. Отпуск на продажу
осуществляется по счет-фактурам.
Исследование показало, что фактически отсутствуют связи между
гаражом, ОМТС и ФСО; ПДО и ОМТС. Помимо начальника производства и
зам. начальника завода по МТО межфункциональную связь осуществляет
планово-экономический отдел. В ПЭО сосредоточивается вся информация о
выпуске и реализации готовой продукции, в соответствии с которой ПДО
формирует планы-графики производства, а ОМТС - заявки на материалы.
Отмеченное позволяет говорить об отсутствии или незначительной
интеграции задач по управлению логистической деятельностью, что
свидетельствует о начальной ступени развития данной деятельности. Для
того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию и развитию
системы управления логистической деятельностью необходимо выявить
ключевые факторы проблем функционирующей системы. По результатам
репрезентативной оценки ключевых факторов проблем установлены
основные недостатки управления логистической деятельностью и возможные
причины их возникновения.
Оценивалось пять ключевых факторов проблем управления
логистической деятельностью предприятия:
- организация управления,
- управление ходом и сроками выполнения работ,
- управление материальным обеспечением производства,
- управление запасами,
- управление доставкой готовой продукции.
Оценка каждого фактора проводилась по пятибалльной шкале.
Полученные результаты сведены в таблице 2.3.
».
37
Таблица 2.3. - Матрица рангов ключевых факторов проблем управления логистической
деятельностью предприятия ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Как видно из таблицы 2.3. наиболее значительными факторами, по
мнению специалистов, являются управление запасами и управление
материальным обеспечением производства.
Следовательно, именно эти факторы должны подвергаться
модернизации в процессе совершенствования системы управления
логистической деятельностью предприятия.
Основная часть симптомов проблем управления логистической
деятельностью на ООО «ГРАНДПРОЕКТ» возникает на этапах изготовления
заказа и поставки материалов в результате недостатков организации и
Фактор проблемы
управления
Номер
фактора
Эксперт
Ранг
1
2
3
4
5
6
7
Организация
управления
1
1,5
2
1,5
1,5
1,5
1
3
5
Управление
ходом и сроками
выполнения
работ
2
3
4,5
3
4
2,5
5
4,5
3
Управление
запасами
3
4
4,5
4,5
5
3,5
4,5
4,5
1
Управление
материальным
обеспечением
производства
4
4,5
4
3,5
4,5
4,5
5
2
2
Управление
доставкой
готовой
продукции
5
3
2
3,5
4,0
3,5
3,5
1
4
38
планирования процессов выполнения производственных заказов. Причинами
данных проблем являются, прежде всего:
- несогласованность планов сбыта и производства, связанная с
недостатками организации управления на предприятиях;
- ошибки и недостатки в планировании материальных потребностей в
силу отсутствия достоверных данных по ресурсам на плановый период;
- нерациональные формы и методы реализации материальных потоков,
несинхронность отдельных стадий и фаз процесса товародвижения,
- нарушение ритмичности производства в связи с отсутствием
нормативной базы планирования хода и сроков работ, слабым материально-
техническим обеспечением с высоким уровнем морального и физического
износа оборудования;
- недостатки регулирования материального снабжения и уровня запасов
в результате слабых контактов с поставщиками и потребителями;
- недостатки в регулировании хода выполнения заказа вследствие
многозвенности при доведении заданий до рабочих мест, опаздывания и
недостаточности информации о ходе выполнения работ.
Выбор поставщика на предприятии начинается с выявления всех
потенциальных источников, то есть поиска всех, кто производит требуемый
материал или в принципе может его производить. В ходе поиска проводятся
официальные или неофициальные торги среди поставщиков, причем цена -
далеко не единственный критерий окончательного выбора.
В итоге выбирается один или, в случае, если качество и цена
приблизительно одинаковые, несколько поставщиков (вариант с несколькими
поставщиками предпочтительнее для подстраховки). Заказ делится между
поставщиками, причем последние оказывают консультации и осуществляют
техническую помощь.
На предприятии используют различные критерии оценки поставщиков:
- ценовые;
39
- по срокам поставок (план/факт), причем досрочная поставка также
является нежелательной;
- партионность поставки (ее размеры, кратность, дробность,
ассортимент);
- по качеству поставляемых материалов (соотношение фактического
уровня качества с допустимым).
На основании этого составляется статистика допущенных отклонений и
осуществляется расчет величины этого отклонения. Затем данная выборка
подвергается математической обработке, на основании результатов которой
делаются организационные выводы. Однако главным критерием оценки
выбора поставщика является практика.
Преимущество большого количества поставщиков обходятся
неоправданно дорого. Число сотрудников, занимающихся размещением и
отслеживанием заказов и число допускаемых ошибок находятся в прямой
зависимости от количества поставщиков. Но, самое главное, необходимость
сокращения количества поставщиков обусловлена следующим
обстоятельством.
Если предприятие ориентируется на производство продукции высокого
качества, оно предъявляет к поставщикам столь высокие требования, что
вынуждена ограничивать их число из-за недостаточного количества
специалистов в области качества, занимающихся вопроса поставок. Это
особенно характерно для производства с новейшей технологией,
приобретающих сложные комплектующие изделия, а также сферы
наукоемких услуг [22, с.110].
При необходимости производства продукции высокого качества в
течение продолжительного периода времени поставщик и потребитель
заинтересованы в заключении долгосрочных контрактов. Потребность
поставщика в заключении контрактов очевидна. Для обеспечения
производства продукции высокого качества поставщик должен сделать
весьма значительные капиталовложения.
40
На предприятии используются следующие пути определения
количества запасов:
1. Прогнозирование сбыта (самый точный, но и наиболее трудоемкий
метод).
2. Учет прошлого опыта (к примеру, прошлый год - базовый; текущий
год рассматривается с учетом коэффициентов роста или снижения
производства/сбыта по отношению к прошлому году). Минусом данного
метода является то, что не учитываются изменения в ассортименте
выпускаемой продукции, конструкции изделий, изменений в
производительности труда, не берется в расчет выпуск новой продукции, а
как следствие - применение (закупка) новых материалов.
3. Объемно-стоимостный метод - позволяет выделить товары (запасы) с
максимальной стоимостной активностью (например, сырье) из общей массы
запасов и сосредоточить максимальное внимание на них, то есть их заказ
определяется более точным методом 1 (более трудоемкий), а стоимостно
малоактивные запасы можно определять методом 2.
Данная классификация по стоимостной активности может быть
расширена на любое количество групп.
Традиционных тендеров и административных методов недостаточно
для эффективного управления системой снабжения. Наибольшего успеха
можно достичь, применяя современные эффективные аналитические
инструменты. Например, электронные торги и системы оценки поставщиков,
системы стохастического прогнозирования спроса и управления запасами,
каталоги взаимозаменяемой продукции для минимизации запасов, модели
оптимизации потребления ресурсов в зависимости от их конкретных
характеристик и т.д.
Невозможно эффективно управлять системой снабжения, не имея
корректной информации. Но одних только сухих цифр, конечно же, мало -
нужно глубокое понимание ситуации в нескольких основных областях.
Руководители должны досконально знать процессы потребления внутри
41
компании, рынок поставок и экономику поставщиков, понимать, как
изменяются нужды производства и суммарные издержки потребления, иначе
они попадают в уязвимое положение по отношению к поставщикам и
конкурентам. Напротив, обладая такой информацией, компания сможет
постоянно повышать эффективность своей деятельности, грамотно
воздействуя на многочисленные доступные ей рычаги управления.
Складирование сырья, материалов и готовой продукции необходимо в связи
с колебаниями циклов производства, транспортировок и потребления.
Оперативно-производственная деятельность склада включает работы по
выгрузке, рассортировке и приему поступающих на склад материалов, их
размещению и хранению, а также отпуске и доставке потребителям [1, с.159].
Эффективность складского технологического процесса обеспечивается
его рациональным построением, т.е. четким и последовательным
выполнением складских операций. Все операции складского
технологического процесса на предприятии можно разделить на три группы:
1. операции по поступлению товаров;
2. операции по хранению товаров;
3. операции по отпуску товаров
Основные показатели интенсивности работы складов представлены в
таблице 2.4.
Таблица 2.4. – Показатели интенсивности работы складов на предприятии
Наименование показателя
Ед.
изм.
Величина
Коэффициент оборачиваемости материалов
-
1,1
Период оборачиваемости материалов
дн.
83
Коэффициент неравномерности поступления
груза
-
1.4
Коэффициент использования складской
площади
-
0,55
Коэффициент использования объема склада
-
0,46