22
транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств,
отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство
заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается
снизить запасы и т.д. [9, с.117].
Все эти цели сами по себе, несомненно, важны для эффективного
функционирования каждого подразделения в отдельности, но по
объективным причинам они, как правило, конфликтуют между собой.
Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии
денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов,
комплектующих и т.п. Производство же, стремится работать без дефицита,
который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП.
Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более
редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает
объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в
складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия
повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности
других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы
предприятия.
На практике интегрировать всю логистику в рамках предприятия
довольно трудно по нескольким причинам:
1) большое разнообразие различных видов логистической
деятельности, логистических операций;
2) географический разброс различных подразделений предприятия;
3) отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм,
способности и авторитет;
4) отсутствие общих систем контроля и недоступность
интегрированной информации.
Общим подходом к объединению логистики в рамках предприятия
(внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование,
наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы
23
исторического развития логистического подхода к управлению на
предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для
распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных
процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных
процессов, включающих работу с сырьем и ГП.
Конкретные действия по интеграции логистики связаны с
преодолением каждой из перечисленных выше трудностей. В частности,
специалисту по логистике необходимо иметь автоматизированную систему
сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для
этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное
программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия
решений.
При наличии общих систем контроля за логистическими процессами
необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными
видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на
один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом
общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное
использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно
только в интегрированной логистике.
Третий подход - представляет собой повышение эффективности
логистической деятельности предприятия на основе использования ЭВМ и
специализированных информационных систем, таких как система
планирования потребности в материалах или система планирования и
управления материалами.
Критерием оптимальности логистических процессов выступает
прибыль предприятия. Прибыль дает количественную оценку деятельности
предприятия. Но на уровень прибыли влияют и другие факторы
производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и
выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно.
24
Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение
показателя минимума приведенных совокупных затрат:
С
П
+ С
ОБ
min,
где С
П
– издержки производства;
С
ОБ
– издержки обращения.
Эффективность логистической деятельности, организуемой по
соответствующему каналу, может быть определена по формуле:
где R – норма прибыли процесса товародвижения;
S – торговая выручка предприятия;
C
ТД
– издержки товародвижения.
Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой
эффективности логистики следует считать:
интеграцию складирования, транспортировки и системы создания
запасов в единый механизм;
экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
определение наиболее экономичных размеров отгрузок;
выбор способов перевозок и видов транспорта;
выработку оптимальных схем складирования и тактики
восполнения запасов [40, с.97].
При оптимизации логистических процессов необходимо учитывать ряд
проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих
вопросов:
1) в какой мере затраты, связанные с сокращением времени
товародвижения, компенсируются как увеличением выручки от возросшего
объема продажи, так и экономией на издержках содержания товарных
запасов.
2) допустить ли предприятию снижение уровня обслуживания при
уменьшении издержек товародвижения и одновременное увеличение риска
сокращения выручки или отдать предпочтение заключению максимально
25
возможного числа сделок за счет роста издержек товародвижения и
содержание больших постоянных товарных запасов.
3) насколько целесообразно (с учетом используемого вида
транспорта, маршрута перевозки и других факторов) складировать товар по
месту производства, на рынке сбыта или в каком-либо другом пункте.
4) избрать ли с целью снижения издержек товародвижения тактику
производства товаров на постоянном “экономичном” уровне или
складировании излишков в периоде низкой конъюнктуры или варьировать
объем производства применительно к спросу даже при более высоких
удельных затратах на производство продукции.
Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет
использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками
содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров.
Отдельно рассмотрим методы анализа и пути снижения уровня
логистических затрат.
Правила анализа логистических затрат:
1) Необходимо четко определять и обосновывать конкретные виды
затрат, которые следует включать в схему анализа.
2) Определяются центры сосредоточения затрат, т. е. функциональные
области бизнеса, где концентрируются значительные затраты и где снижение
их уровня может обеспечить повышение добавленной ценности для
потребителя.
3) Выявляются важные пункты сосредоточения затрат в пределах
каждого центра их концентрации, т. е. отдельные участки в рамках одного
центра затрат.
4) Затраты необходимо отнести на конкретные факторы, имеющие
отношение к оценке альтернативных действий, и установить критерий
принятия решений.
5) Все затраты рассматриваются в виде единого потока,
сопровождающего конкретный бизнес-процесс.
26
6) Стоимость следует рассматривать как сумму, которую платит
потребитель, а не как сумму затрат, возникающую в пределах предприятия
как юридического лица.
7) Затраты классифицируют по признакам и анализируют каким-либо
методом, производят диагностику затрат.
8) Процесс оценки логистических затрат зависит от субъективных
суждений и решений, т. к. нет однозначных правил определения того, какие
затраты включать в анализ и как их распределять по разным носителям.
Выделяют следующие методы анализа логистических затрат:
1) Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще
называют стратегическим анализом логистических затрат.
2) Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат
и направленный на снижение затрат.
3) Функционально-стоимостной анализ, который основан на
тщательном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов
потребителей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к
более дешевым технологиям.
Пути снижения уровня логистических затрат:
1) Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ,
операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и
пересмотра цепи поставок.
2) Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по
установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
3) Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении
более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов,
семинары для торговых посредников).
4) Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над
общими затратами.
5) Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
27
6) Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками
и потребителями в логистической цепи, например, в области своевременной
доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами,
хранение, складирование, доставку.
7) Компенсация роста затрат в одном звене логистической цепи за счет
сокращения затрат в другом звене.
8) Использование прогрессивных методов работы для повышения
производительности труда сотрудников.
9) Улучшение использования ресурсов предприятия и более
эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
10) Обновление наиболее затратных звеньев логистической цепи при
осуществлении инвестиций в бизнес [5, с.20].
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
2.1. Краткая характеристика логистической деятельности предприятия
«ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Компания «ГРАНДПРОЕКТ» занимается разработкой и производством
нестандартного торгового рекламного оборудования и POS-материалов, а
также логистическими услугами.
Логотип организации представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 – Логотип ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Продукция компании:
- Торговые стенды
- Стойки
- Бренд-зоны
- Павильон
- Рекламные дисплеи (POSM)
- Световые короба (лайтбокс)
- Стойки ресепшн
На сегодняшний день компания ООО «ГРАНДПРОЕКТ» занимает
лидирующие позиции на российском рынке в области производства и
реализации нестандартного торгового оборудования для коммерческих
организаций, а также обладает дизайн-студией, конструкторским бюро и
собственным производством, что позволяет вести проекты начиная со стадии
эскизирования и заканчивая готовым производственным продуктом без
привлечения подрядных организаций.
29
Создавая нестандартное торговое оборудование, компания каждый
проект прорабатывает до мелочей, создавая проект заново, применяя
собственные изобретения и наработки. Для сопровождения проекта,
выделяется менеджер и конструктор, чтобы в итоге из листа ДСП создать
шедевр, который поможет реализовать собственные идеи и мечты.
Компания ООО «ГРАНДПРОЕКТ» оказывает своим клиентам
бесплатную техническую поддержку и консультации.
Складской комплекс ООО «ГРАНДПРОЕКТ» позволяет разместить
груз, как на краткосрочный, так и на длительный период хранения.
Складские помещения обеспечивают максимально оперативную работу с
грузами. Общий объем хранения на складе составляет ориентировочно 5 670
м3, или более 3 000 паллетомест.
Топологически складской терминал состоит из нескольких зон, каждая
из которых несет определенную функциональную нагрузку (приемка товара,
его хранение, комплектация и отгрузка). Каркас здания собран из
металлических конструкций, стены и кровля — сборные сэндвич-панели.
Пол терминала способен выдерживать нагрузки до 5 тонн на 1 м2. Комплекс
может принимать, проводить складскую обработку, хранение и отгрузку
свыше 100 тысяч тонн грузов в год.
Кроме складских площадей и площадей под автомобильный транспорт
на территории терминала расположен административно-бытовой корпус
общей площадью более 3000 м2, позволяющий разместить более 20 человек
ИТР (инженерно-технические работники). Общее количество рабочих мест
на складском терминале может достигать 50-80 человек (ИТР и рабочие
специальности).
Производственная база компании расположена в черте г. Москвы по
адресу: Варшавское шоссе, д. 170Г. Поэтому же адресу находится офис
компании. Непосредственная близость офиса к производственной площадке
позволяет контролировать прохождение заказов на любой стадии
изготовления изделия.
30
Основные этапы развития компании:
Создание компании в 2012 году.
В 2013г. выигрыш в тендере на монтаж торгового оборудования более
чем для 1000 салонов связи для компании Беталинк.
2013г. - начало работы с салонами связи DIXIS, Цифроград. Оснащение
торговым оборудованием более 1500 магазинов.
2013 - 2014гг. - появление новых участков на производстве: сварочного
цеха, участка поклейки пластика.
2015г. - этап бурного развития, а именно: открытие участка
высокоглянцевой покраски МДФ, обработки нержавеющей стали,
полноцветной печати.
Клиентами ООО «ГРАНДПРОЕКТ» являются крупнейшие
российские и зарубежные компании, такие как: Philips, Samsung, Dyson, Sony,
LG, Miele, Oriflame, Beluga, Zumita, Haier, Hansa, Harman, Whirlpool, Braun,
DeLonghi, Seico, Ariston, Grundig, Alito, Zen, Adamas, Martell, Panasonic, Tefal,
Белый Ветер, Majorica, Ол!Гуд, Freixenet, Bauknecht, Kenwood, Pioneer,
Powerful, Gulliver, Beko, Calvin Klein, Эльдорадо, Nikon, МТС, City Silver,
Tetra, AMG, Art Media Group, Gordon & MacPhail, Zoppini и многие другие.
Приоритетами в работе компании ООО «ГРАНДПРОЕКТ» со своими
клиентами являются высокое качество выполненной продукции, внимание к
пожеланиям заказчика и сжатые сроки изготовления торгового
оборудования.
Стратегия развития компании ООО «ГРАНДПРОЕКТ» неразрывно
связана с укреплением клиентских отношений, которые являются
составляющими миссии компании:
Своевременное предоставление клиентам необходимой информации
(эскизы, коммерческие предложения, конструкторская документация и т.п.),
а также произведенных образцов и партий продукции
Предоставление расширенных услуг нашим партнерам, включая
доставку на склад, монтаж и логистику по регионам
31
Установление долгосрочных партнерских взаимовыгодных отношений
с клиентами и поставщиками материалов
Стремление к лидерству в разработке и производстве новой продукции
Компания ООО «ГРАНДПРОЕКТ» обладает всем необходимым
оборудованием для обеспечения полного цикла производства.
Производственные мощности компании насчитывают более 100 видов
станков, которые позволяют работать с такими материалами как пластик,
металл, стекло, ДСП, МДФ и т.д., а так же справляться с любыми объемами.
Высокое качество выпускаемой продукции обеспечивается строгим
контролем производственных процессов на всех этапах прохождения заказа.
Производственные участки :
макетный
фрезерный
стекольный
столярный
покрасочный
распиловочный
кромочный
присадочный
участок поклейки пластика/пленки
сборочный участок
Виды работ:
металлообработка
лазерная резка
гравировка
деревообработка
сварка нержавеющего проката
фрезеровка
покраска МДФ любой сложности
облицовка плёнкой ПВХ, шпоном, HPL