42
Удельная нагрузка на 1 м
2
полезной площади
т/м
2
21,4
Грузонапряженность 1 м
2
общей площади
склада
т/м
2
64,7
Анализ показывает, что основными недостатками существующего
материально-технического склада является неполное использование объема и
недостаточная перерабатывающая способность. На многономенклатурном
складе, хранящем тысячи различных наименований грузов, проблемой
становится переработка информации, связанной с учетом числа и мест
хранения грузов и оформление многочисленных документов. Эта проблема
успешно решается путем применения автоматизированной системы
управления технологическими процессами. В связи с расширением
предприятия возникает необходимость в увеличении грузопотока материалов
и комплектующих изделий. Необходимо выполнить техническое
перевооружение существующего склада.
Подведя итоги работы, можно сделать следующие выводы:
1. Наблюдается недостаток собственного оборотного капитала,
собственного оборотного и долгосрочного заемного капитала. Но существует
излишек общей величины источников средств. Таким образом, на
предприятии неустойчивое финансовое положение, но возможно
восстановление платежеспособности.
2. Из всех коэффициентов ликвидности только коэффициент общей
ликвидности соответствует нормативному значению.
3. На предприятии наблюдаются недостатки покрытия наиболее
ликвидных пассивов ликвидными активами и постоянных пассивов
труднореализуемыми активами. Покрытие краткосрочных обязательств
быстрореализуемыми активами и долгосрочных обязательств медленно
реализуемыми активами осуществляется с излишком. Это говорит о
неплатежеспособности предприятия в настоящее время.
4. Предприятие в значительной мере зависит от поставщиков. В
себестоимости продукции доля сырья и покупных комплектующих
43
составляет более 70 %. Закупаются различные материалы для сборки, а также
стекла, пластик, пленки и материалы для покраски изделий. Вся эта
продукция поступает из различных регионов.
5. основная часть проблем в логистической деятельности на
ООО «ГРАНДПРОЕКТ» возникает из-за отсутствия обеспеченности
информационными технологиями.
6. Основными недостатками существующего материально-
технического склада является создание избыточных запасов, что влечет за
собой излишние расходы.
7. Отсутствие обеспечения оперативной информацией ведет к
проблемам взаимодействия с поставщиками и логистическими
посредниками. Комплексное решение поставленных задач, как показывает
опыт других предприятий, действительно повысит эффективность
логистической деятельность предприятия ООО «ГРАНДПРОЕКТ».
2.3. Проблемы логистической деятельности предприятия
ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
В условиях высококонкурентного рынка, предприятия, предлагающие
услуги грузоперевозок, постоянно сталкиваются с целым рядом проблем.
Основными из них являются:
1) Высокая сила конкуренции на рынке грузоперевозок - большое
количество игроков: от небольших экспедиторских до крупных
национальных логистических компаний;
2) Изношенность транспортных средств и трудностей, связанных с их
ремонтов и обновлением;
4) Высокая трудоемкость процесса планирования маршрутов, особенно
при осуществлении доставки большого количества разнородных грузов;
5) Необходимость организации системы постоянного мониторинга
местонахождения и состояния транспортных средств.
44
6) Сложности в планировании загрузки и, как результат, недогруз и
вынужденные простои транспортных средств.
Цена ошибки при решении данных вопросов очень велика - это и
излишний пробег (как следствие, дополнительный износ и амортизация
транспортных средств, перерасход ГСМ, переплаты персоналу), и снижение
рентабельности рейсов (недогруз - «перевоз воздуха», простои в ожидании
попутного груза).
Ещё хуже положение с маршрутом движения транспортных средств.
Они практически выполняются стихийно и спонтанно. Ни о каком выборе и
обосновании маршрутов движения речи не ведётся.
При внедрении логистического управления на предприятии возникают
трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников
функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие
логистики на предприятии требует серьезного подхода к мотивации
персонала.
Мотивация является необходимым условием успешного формирования
и развития логистической службы. Большинство людей не любят изменений,
так как для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и
привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых
способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование
новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений
сопротивляются изменениям, которые лишают их чувства собственной
безопасности, например, когда они не ориентируются в направленности
изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в
результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми
обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым навыкам и
новому поведению.
Руководители функциональных подразделений оказывают
сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в
тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается
45
их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля
над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.
К другим проблемам организации логистического управления на
предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с
необходимым опытом работы, авторитетом, непонимание высшим
руководством целей и потенциала логистического управления.
Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и
иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения
логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем
видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями
своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему
принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из
заместителей генерального директора или непосредственно генеральному
директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей
других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким
личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.
При традиционном варианте управления материальными потоками
(МП) на предприятии отсутствует системность управления. Так, связи между
логистическими операциями (ЛО), соответствующими разным
функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются
не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО
в единую общую для предприятия функцию управления МП, также
отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В
результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках
предприятия и соответствующего экономического эффекта, т.е. у
традиционной системы организации управления МП отсутствуют
интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими
видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению
ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство,
производство и т.д.). При этом непосредственные цели этих служб могут не
46
совпадать с целью рациональной организации сквозного МП на предприятии
в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач
необходимо создание отдельного подразделения - логистической службы,
которая будет реализовывать следующие основные задачи [16, с.78].
К основные задачам логистической службы относятся:
. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.
. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.
. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: а) формирование
взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между
сотрудниками различных функциональных подразделений, которые
обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;
б) координация деятельности в функциональных областях логистики на
предприятии и в ЛЦ.
Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от
формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая
доставкой покупателю ГП.
Логистический реинжиниринг.
В принципе, для построения организационной структуры
логистического управления на предприятии можно использовать одну из
типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную,
дивизиональную и др.
В действительности, существуют самые разнообразные варианты
организации службы логистики на предприятии, зависящие от масштабов и
специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции,
техническая сложность, уровень затрат на функциональные области
логистики и др.), от степени достигнутой на предприятии внутренней
логистической интеграции, от рыночной среды. Они различаются уровнем
внутренней интеграции на предприятии, степенью централизации
логистического управления, организационной структурой самой службы
47
логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими
подразделениями и др [30, с.134].
По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню
охвата логистическим управлением различных сфер деятельности
предприятий, эволюция логистических структур на предприятиях проходит
также следующие три стадии.
На первой стадии основная функции логистики - доставка продукции
предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции
распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к
объединению ЛФ в организационные подсистемы.
На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются
и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов,
обслуживание клиентуры и т.д. ЛФ не только расширяются, но и
объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по
заказам клиента.
На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на
предприятии. В набор логистических задач включаются построение
логистической системы (ЛС), участие в планировании производства и
прогнозировании продаж; организация закупок МР для предприятия,
организация поставок товаров за рубеж и др.
Одним из подходов к организации работы службы логистики является
межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты
различных функциональных подразделений предприятия коллективно
работают над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ.
Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как
внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии и
т.д.), так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы,
процессы, затраты, заказчики, поставщики и т.д.). Изменения - это
нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно
реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов.
48
Неслучайно к трем важным качествам логистики относят отсутствие «жира»
(«тощая» логистика), интегрированность и динамизм. К сожалению, переход
к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в
несколько этапов:
1) Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
2) Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к
решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
3) Начало перехода от старых способов к новым.
4) Адаптация. Использование новых способов и признание их
выгодности.
5) Полная реализация предложенных усовершенствований и
уверенность в их эффективности.
Одна из важных характеристик изменений - темпы их осуществления.
Различают два основных подхода к управлению изменениями.
. Непрерывное совершенствование, представляет собой поток
относительно небольших изменений, которые предприятие может принять
без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, так
как от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему
варианту.
. Реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное изменение
мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов,
позволяющее добиться значительного улучшения важных показателей
деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости
реагирования. Идея реинжиниринга состоит в том, что организация не ищет
возможностей для совершенствования текущих операции, а начинает
создавать новый процесс с самого начала [34, с.42].
49
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
НА ПРЕДПРИЯТИИ (на примере ООО «ГРАНДПРОЕКТ»)
3.1. Направления совершенствование логистической системы
на предприятии на примере ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Рассмотрим, какое влияние оказывает лoгистическая организация
процессов движения сырья и материалов на зависимость затрат от уровня
сервиса в ООО «ГРАНДПРОЕКТ». В качестве показателя, на основе
которого будет проводиться анализ, выберем «готовность к поставке».
Процент полностью выполненных заказов в ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
можно увеличить двумя способами:
- увеличить размер запасов (расширить ассортимент и увеличить
страховые запасы), оставив при этом без изменения систему получения
заказа и доставки;
- наладить систему быстрого продвижения информации о заказе и
быстрой последующей доставки заказанного товара, оставив при этом без
изменения размер запасов.
Первый путь повышения уровня сервиса - экстенсивный и требует
роста затрат, связанных с содержанием запасов. Второй путь не требует
повышения запаса. Конкурентоспособность здесь возрастает за счет четкой
логистики продвижения информации и товаров.
Применение логистики сдвигает кривую затрат ООО
«ГРАНДПРОЕКТ» вправо, обеспечивая таким образом достижение того же
уровня сервиса при меньших затратах на содержание запасов.
Разберем последовательность действий, позволяющих сформировать
систему лoгистического сервиса на ООО «ГРАНДПРОЕКТ».
Сегментация потребительского рынка осуществляется по признаку
специфики потребления услуг и выполняется совместно плановой службой
предприятия.
Перечень наиболее значимых услуг также формируется с участием
службы с широким привлечением клиентов внутри отдельных сегментов.
50
Ранжирование услуг может осуществляться с помощью различных
инструментов, например, методом попарных сравнений. В результате ООО
«ГРАНДПРОЕКТ» список услуг с указанием их относительной значимости
(таблица 3.1).
Данный перечень является основой для стратегических и оперативных
решений в области лoгистического сервиса на предприятии. Кроме того, с
помощью этого списка можно проанализировать, какие виды лoгистического
сервиса являются наиболее востребованными.
Как показал анализ сбытовых систем компании, наиболее значимым
показателем для клиента является готовность к поставке. Высокая
значимость коротких сроков выполнения заказов объясняется нарастающей
«времячувствительностью» рынка, а также желанием клиентов снижать
текущие запасы и увеличивать оборачиваемость.
Таблица 3.1. Перечень наиболее значимых показателей для покупателей услуг
ООО «ГРАНДПРОЕКТ»
Вид услуги
Значимость
Оценка фактического
состояния дел по оказанию
данной услуги
Готовность к поставке
(возможность полного
удовлетворения заявки по
заказанным товарам из уже
имеющихся заказов)
10
4
Короткие сроки от заказа до
поставки
9,7
8
Точное соблюдение сроков
поставки
9
8
Быстрое удовлетворение
претензий
8,8
6
Доставка товара без
подтверждений
8,2
10
51
Одним из важных показателей системы обслуживания в
ООО «ГРАНДПРОЕКТ», с которым напрямую связан уровень страховых
запасов на складах клиентов, является точное соблюдение сроков поставки.
Отклонения фактических сроков поставки от обещанных клиентам
значительно повышают уровень страховых запасов на складах. Причем
дисперсия сроков поставки зачастую оказывает гораздо более существенное
влияние на размер страховых запасов у клиента, чем дисперсия
предъявленного ему покупательского спроса.
В таблице 3.1. также приведены оценки деятельности компании по
отдельным направлениям обслуживания. Таким образом, наиболее
пристального внимания в ООО «ГРАНДПРОЕКТ» требует ситуация с
готовностью к поставке (самая высокая значимость и самая низкая оценка
фактического состояния дел).
Таблица классификации функций отдела лoгистического сервиса
ООО «ГРАНДПРОЕКТ», строится с учетом основных принципов
формулирования функций отдела в процессе лoгистического сервиса:
точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики,
полноты выявления функций.
В результате анализа исходных данных выявлено, что на
осуществление функций отдела лoгистического сервиса на предприятии
затраты составляют 6 100 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией
является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 1
150 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с
привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование
компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ,
обслуживание техники и т.п.
При анализе также целесообразно учитывать уровень качества
осуществления функций. Данная процедура необходима для сопоставления