26
Отражает эффективность использования внеоборотных активов.
Определяет величину прибыли, приходящейся на рубль, вложенный во
внеоборотные активы.
4.3. Рентабельность оборотных активов, %:
, (28)
Отражает эффективность и прибыльность использования оборотных
активов. Определяет величину прибыли, приходящейся на рубль, вложенный в
оборотные активы.
4.4. Рентабельность совокупных активов, %:
, (29)
Характеризует эффективность и прибыльность использования всех
активов предприятия. Рассчитывается как отношение чистой прибыли к
среднегодовой сумме всего капитала (всех активов).
4.5. Коэффициент рентабельности активов:
, (30)
где БП – балансовая прибыль;
Аср – среднегодовая стоимость активов.
Среднегодовая стоимость активов вычисляется как сумма показателя на
начало и конец периода, деленная пополам. Коэффициент рентабельности
активов отражает эффективность вложенных в предприятие денежных средств.
1
4.6. Рентабельность затрат (окупаемость затрат):
, (31)
где ПР – прибыль от реализации;
С – себестоимость;
КР – коммерческие расходы;
УР – управленческие расходы.
1
Пласкова Н.С. Экономический анализ: учебник / Н. С. Пласкова . - 2-е изд., перераб. и доп. .
– М.: Эксмо, 2015. С. 419.
27
Рентабельность затрат (окупаемость затрат) – исчисляется путем
отношения прибыли от реализации или чистой прибыли от основной
деятельности к сумме затрат по реализованной продукции. Она показывает,
сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на
реализацию продукции.
4.7. Рентабельность продаж:
, (32)
Рентабельность продаж – Рпр рассчитывается делением прибыли от
реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму
полученной выручки (Вр).
Показатель рентабельности продаж является основных индикаторов при
оценке финансовой эффективности деятельности предприятий, в который
небольшую часть активов занимают основные средства и собственный капитал.
Оценивая рентабельность продаж можно более объективно оценить состояние
дел на предприятии
1
.
Формулирование предложений, выполнение которых даст возможность
максимально уменьшить расходы предприятия, целесообразно выполнить в два
этапа. В первую очередь следует оценить динамику изменения за прошлый
отчетный период показателей, которые характеризуют финансовое положение
организации. На этом этапе анализа следует изучить потенциал уменьшения
себестоимости в основном за счет снижения наиболее затратных ее
составляющих. Это позволит разработать план оптимизации расходов
предприятия.
Таким образом, на основе результатов исследований будет дана оценка
эффективности управления фирмой, ее расходами и будут обнаружены
основные проблемы, которые необходимо решить в первую очередь.
Основная задача следующего этапа – разработка долгосрочного плана
(5-10 лет) оптимизации расходов. Среднесрочный план (2-3 года) позволит
1
Гинзбург А.И. Экономический анализ: Учебник / А.И. Гинзбург, 3-е изд. – СПб.: Питер,
2015. С. 312.
28
вовремя реализовать мероприятия, направленные повышение эффективности
финансово-хозяйственной деятельности организации.
1
Программой действий для менеджмента предприятия является план на
полугодие - год, выполнение которого даст возможность продвинуться в
направлении намеченных долгосрочных перспектив. Если исходные данные
исследований были тщательно подготовлены, то расхождение фактических
показателей от плановых может не превышать 2-3%
2
.
При увеличении срока планирования ошибка может существенно
вырасти по причине изменений уровня инфляции и цен. Могут появиться и
новые возможности, например, будет приобретено новое оборудование или
будут использоваться новые технологии, что, несомненно, будет
способствовать повышению эффективности деятельности организации.
Смысл скользящего метода планирования и состоит в том, что по
фактическим результатам выполнения очередного краткосрочного плана
корректируются среднесрочный и долгосрочный планы, а краткосрочный
составляется снова.
Так как процессы в компании непрерывные, то интервалы планирования
должны быть как можно мельче. Но совсем мелкое дробление не всегда удобно.
Поэтому интервалы планирования нужно выбирать исходя из особенностей
работы торгового, производственного и финансового отделов. Если
максимальная отсрочка платежа составляет один месяц, а максимальный срок
выполнения заказа — две недели, не имеет смысла стремиться к детальному
плану на полгода вперед.
При ведении скользящего планирования можно использовать разную
детализацию для различных сроков. Так, на следующую неделю иметь
детальный план по дням, на месяц вперед — по неделям, а еще для двух
месяцев вперед составить общий план.
1
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С.
148.
2
Губина О.В., Губин В.Е. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Практикум. – 3-е
изд. – М.: Инфра-М, 2015. С. 95.
29
Применение этого подхода к планированию разрешит управлять
доходами и расходами предприятия за счет:
1
- управления номенклатурой и объемами производства;
- оптимизации стоимости быстро ликвидных активов, резервного фонда
и запасов материалов;
- определения допустимых условий привлечения заемных средств;
- разработки оптимальной инвестиционной политики организации;
- подготовки кратко-, средне- и долгосрочных планов развития
предприятия;
- оценки надежности и привлечения новых партнеров.
Управление затратами представляет собой комплексную
организационно-экономическую систему мер, направленных на эффективное
использование всех видов потенциалов, включая ресурсный и
производственный, а также оптимизацию элементов структуры затрат в целях
максимизации экономического эффекта
2
.
Современная система управления затратами построена на принципах
управленческого учета и развития информационных автоматизированных
систем. К основным принципам управления затратами на современном этапе
развития можно отнести:
3
‒ внедрение системы управленческого учета затрат на всех уровнях
управления;
‒ расширение информационной и методической базы обеспечения
управленческого учета расходов и доходов;
‒ единый комплексный подход к классификации, формированию и
учету затрат в номенклатуре доходов и расходов по основным видам
деятельности;
1
Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Академия, 2015. С.
126.
2
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности
предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С. 144.
3
Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.Т.
Гиляровская и др. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. С. 172.
30
‒ совершенствование информационной базы на основе внедрения
модуля планирования и бюджетирования в соответствии с принципами
управленческого учета и методикой распределения затрат;
‒ развитие информационных систем автоматизированного
управления, позволяющих вести мониторинг затрат и результатов в режиме
реального времени;
‒ совершенствование форм учета и отчетности на основе раскрытия
взаимосвязи основных экономических понятий в системе управленческого
учета
Главной проблемой ликвидности и платежеспособности организации
является то, что предприятие сосредоточило свои оборотные активы в
труднореализуемых активах, а краткосрочные обязательства, по сравнению с
долей быстрореализуемых активов, слишком велики
1
.
Наряду с тем, что имеется перевес привлеченных средств над
собственными источниками финансирования, это говорит о том, что нужно
пересмотреть политику использования заемных средств.
Среди них можно выделить кредиторскую задолженность (поскольку
это наиболее дешевый источник привлечения средств), а также необходимо
рассмотреть возможность для разумного увеличения срока оборачиваемости
кредиторской задолженности.
Выделяют два способа повышения ликвидности организации:
2
‒ Снижение величины краткосрочных обязательств. Можно
уменьшить краткосрочные обязательства, если перевести их часть в
долгосрочные обязательства. Иными словами, привлечь займы и кредиты на
долгосрочной, а не на краткосрочной основе.
‒ Увеличение доли ликвидных (оборотных) активов.
1
Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. Как управлять капиталом. / И.Т.Балабанов. –
М.: Финансы и статистика, 2015. С. 189.
2
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2015. С.
138.
31
При управлении кредиторской задолженностью важно учитывать еще
два фактора запаздывания. Это может быть запаздывание входящих
финансовых потоков относительно исходящих материальных.
Таким образом, мы имеем оптимизационную задачу: определить
запаздывание между исходящими материальными и входящими финансовыми
потоками, которые обеспечивают оптимум для целевой функции. Это критерий
эффективности оценки для кредитной политики всего предприятия и
концепции ее оптимизации.
Учет данных факторов позволяет определить:
1
оптимальность параметров в кредитной политике в режиме
запаздывания финансовых потоков, в случае отсрочки платежей за
поставленную продукцию. Как для дебиторской задолженности в виде затрат,
потерь, цены и рентабельности, спроса и в режиме опережения финансового
потока, в виде предоплаты за поставленную продукцию, так и для
кредиторской задолженности, в виде затраты, потерь, цены, рентабельности и
спроса.
- выявить оптимальные параметры во взаимоотношениях с каждым
потенциальным и существующим покупателем либо их группой.
Все вышесказанное и определяет основные направления деятельности в
оптимизации процесса управления кредиторской задолженностью исследуемой
компании.
2
Качественному осуществлению процесса планирования и контроля
будет способствовать внедрение на предприятии процесса бюджетирования,
который в настоящее время отсутствует в связи с мнением руководства
компании о том, что бюджетирование требуется лишь крупным корпорациям
либо производственным комплексам.
Выводы по 1 главе.
1
Чуева Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Дашков и Ко,
2015. С. 152.
2
Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А.И.
Алексеева, и др. – М.: Финансы и статистика, 2015. С. 129.
32
Гарантией успешного развития организации является положительный
финансовый результат, который формируется за счет доходов и расходов
организации в результате ее финансово – хозяйственной деятельности за
отчетный период. Финансовый результат конечной деятельности может быть
представлен либо прибылью, либо убытком. Прибыль формируется в
результате превышения доходов над расходами и характеризует
положительную динамику развития предприятия. Убыток же организация
может понести в случае, когда ее расходы будут превышать ее доходы. Убыток
характеризует неэффективность финансовой деятельности, что влечет за собой
финансовую неустойчивость организации.
Проанализировав основные факторы влияния на эффективность
деятельности предприятия, можно отметить, что основное внимание в работе
следует уделить анализу показателей, которое влияют на эффективность
деятельности предприятия. Такими показателями являются показатели
рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Изучив их изменения
и факторы, влияющие на снижение этих показателей можно обосновать
проблему снижения эффективности финансово-хозяйственной деятельности
предприятия и методы ее повышения. Основным направлением при оценке
эффективности производственно-хозяйственной деятельности, таким образом,
определено анализ финансовых результатов деятельности предприятия и его
рентабельность, а также анализ финансового состояния.
33
Глава 2. Анализ деятельности АО Агрофирма «Заречье»
2.1 Общая характеристика предприятия
Акционерное общество Агрофирма «Заречье» создано 10 января 2003 г.
в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от
26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», действует в соответствии с
нормативными актами и Уставом.
Полное название – Акционерное общество Агрофирма «Заречье»,
сокращенное – АО Агрофирма «Заречье».
АО Агрофирма «Заречье» находится по адресу: 601971, Владимирская
область, район Ковровский, деревня Ручей, улица Центральная, д. 3А.
Реквизиты организации (данные из ЕГРЮЛ): ИНН 3317010518; ОКПО
59984440; ОГРН 1033302200304; КПП 331701001; Генеральный директор
Меньшиков Александр Юрьевич, тел. 8 (49232) 7-57-21.
Основным видом деятельности является: «Разведение молочного
крупного рогатого скота, производство сырого молока» (код по ОКВЭД 01.41).
Дополнительные виды деятельности: выращивание зерновых культур;
выращивание зернобобовых культур; выращивание столовых корнеплодных и
клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала или инулина;
выращивание однолетних кормовых культур; разведение прочих пород
крупного рогатого скота и буйволов, производство спермы; смешанное
сельское хозяйство; предоставление услуг в области растениеводства;
производство молока (кроме сырого) и молочной продукции; производство
продуктов мукомольной и крупяной промышленности; торговля оптовая
зерном, необработанным табаком, семенами и кормами для
сельскохозяйственных животных; торговля оптовая свежим картофелем;
торговля оптовая мясом и мясом птицы, включая субпродукты; торговля
оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами и др.
34
Органами управления являются: общее собрание акционеров,
наблюдательный совет, генеральный директор.
Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, расчетный и другие счета. Хозяйство является самостоятельным
производителем товаров и услуг, имеет право от своего имени приобретать
имущественные и неимущественные права, выступать истцом и ответчиком в
суде.
Хозяйство осуществляет свою деятельность на условиях полного
хозрасчета и самофинансирования в соответствии с законом РФ «О
предприятиях и предпринимательской деятельности» и другими нормативными
актами.
На предприятии имеется хорошая производственная база: ремонтные
мастерские, гаражи.
Структура управления АО Агрофирма «Заречье» представлена на
рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура управления АО Агрофирма «Заречье»
Генеральный директор
Инспектор
отдела
кадров
Главный
агроном
Главный
зоотех-
ник
Главный
инженер
Главный
экономист
Главный
бухгалтер
Зав.центр
ального
склада
Агроном
Бригадир
пашенной
бригады
Вет. врач
Лаборант
Бригадир
фермы
Зав.скл
адом
Бухгалтер
1 кат.
Бухгалтер
Кассир
Инженер-
электрик
Инженер
по охране
труда
35
Структура управления предприятия является линейной. Особенностями
данной структуры является четкость взаимоотношений, однозначность команд,
надежный контроль на предприятии. Но при такой организационной структуры
высокая централизация управления, поэтому руководитель АО Агрофирма
«Заречье» должен решать любые как стратегические, так и текущие вопросы
деятельности подчиненных ему подразделений.
Директор предприятия самостоятельно определяет штат предприятия и
затраты на его содержание. Иные должности на предприятии, такие как
зав.фермой, главный бухгалтер и иные работники назначаются согласно
трудовых договоров приказом директора, который определяет их компетенцию
и утверждает должностные инструкции.
Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически
правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание его в
работоспособном состоянии. Согласовывает планы (графики) для проведения
ремонтных работ оборудования. Организует работу по учету наличия и
движения машин, тракторов и другой техники, составлению и оформлению
технической и отчетной документации. Руководит разработкой нормативных
материалов по ремонту техники, механизмов и оборудования, расходу
материалов на ремонтные нужды. Оформляет заявки на приобретение
материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации техники и
оборудования. Руководит работниками тракторного парка, машинного двора и
энергетического хозяйства.
Должностная инструкция главного агронома включает в себя
организационное руководство отраслью растениеводства. Осуществляет
разработку и внедрение системы земледелия, повышение плодородия земли,
увеличение производства продукции растениеводства, повышение ее качества и
увеличение эффективности отрасли. Руководит работами по внедрению и
освоению севооборотов и рациональной структурой посевных площадей,
улучшение естественных угодий и охрану земель от эрозии.