71
Переподготовка персонала – означает обучение квалификационных
сотрудников с целью изменения их профессионального профиля для достижения
соответствия квалификации кадров требованиям.
Повышение квалификации персонала – это процесс совершенствования
теоретических знаний и практических навыков с целью повышения
профессионального мастерства специалистов, освоение технологии оказания
банковских услуг, ориентации труда.
Образование в сочетании с подготовкой даст сотрудникам возможность
выполнять более сложную и ответственную работу, быстрее и качественнее
выполнять свою работу, занимать более высокую должность. Необходимость
внесения изменений в свою деятельность, повышение квалификации развивает
чувство ответственности за выполняемую работу.
В КБ мероприятия по подготовке и повышению квалификации кадров
должны включатся в план развития. Это вызвано тем, что в КБ специалисты
ощущают недостаток знаний, квалификации для более эффективной
деятельности и самореализации. Развитие персонала выгодно как организации,
так и самим сотрудникам. Повышение квалификации сотрудников
положительно отразится на производительности труда и прибыльности банка.
Система обучения персонала должна развиваться в двух направлениях
(см.табл. 4).
Такой порядок позволит сотруднику начать карьерный рост с первых дней
его работы в организации. Планирование карьеры заключается в том, что с
момента принятия специалиста в организацию и до предполагаемого увольнения
происходит его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по
системе должностей. Через некоторое время сотрудник сам станет наставником,
передавая накопленный опыт молодым коллегам и проводя обучение во время
лекционно-семинарских занятий. Повысится его статус в организации,
соответственно увеличится размер материального вознаграждения и
распространяющихся на него внеэкономических льгот и стимулов.
Таблица 18
72
Направления системы обучения персонала КБ
Наименование
направления
Формы и элементы обучения
Повышение
квалификации
сотрудников внутри
организации
лекции, которые проводят руководители подразделений по основным
направлениям деятельности,
семинары с привлечением специалистов из сторонних организаций
Обучение персонала
вне организации
обучение сотрудников в специализированных учебных заведениях с полной
или частичной оплатой за счет организации;
повышение квалификации персонала путем посещения семинаров,
тренингов, деловых игр, которые полностью оплачиваются организацией;
получение практических навыков работы с клиентами во время проведения
выставок.
Предлагается провести обучение менеджеров с помощью семинаров-
тренингов (с привлечением специалистов из сторонних организаций) с
обязательным проведением тестирования персонала на психологическую
совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость. Это обосновывается тем,
что менеджеры трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность
стресса в результате постоянного, прямого общения с клиентами увеличивается
пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому
добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт
в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен.
Кроме того, для снятия психологических барьеров и устранения явных или
скрытых конфликтов будет проведен тренинг по командообразованию, который
призван решить эти задачи в предельно короткие сроки и перевести скрытое
конфликтное взаимодействие в открытое, ограниченное при этом временными
рамками тренинга. За время тренинга менеджеры приобретут навык
отслеживания своего эмоционального состояния и анализа его причин. Это
необходимо для осознания источников конфликтов, анализа результатов
взаимодействия, исследования межличностных предпочтений и привычных
стратегий, а не поиска виноватых, как способа снятия напряжения в вялотекущих
конфликтах.
2.Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие
73
организационной культуры в следующих направлениях:
– совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
– наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику
в отдельности;
– развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в
организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры,
возможности продвижения персонала;
– совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения
качества выполняемых сотрудником работ;
– улучшать социальную поддержку сотрудников предприятия;
– развивать статусные мотивы.
В целом стремление к изменениям должно быть направленно на
вытеснение организационной культуры работы на предприятии,
ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее
организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение
результатов.
Цель и задачи проекта:
– Конкретной целью проекта является разработка и внедрение «Кодекса
корпоративной культуры» (далее Кодекс). Для достижения поставленной
цели стоят следующие задачи:
– создание условий для внедрения информационных технологий,
превращение сотрудников в специалистов, работающих с информацией и
умеющих использовать инструменты управления делами, разбираться в
любой ситуации, законах и постановлениях, и иметь возможность
принимать решения на уровне своей компетенции;
– разработка моделей реализации своих полномочий для сотрудников,
разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов,
направленных на регламентацию деятельности;
– повышение квалификации сотрудников предприятия.
Область и направление стратегических изменений:
74
– разработка методических рекомендаций по совершенствованию
организационной культуры сотрудников Банка;
– формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);
– ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;
– поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах
действия в нестандартной ситуации;
– использование информации о факторах внешнего, стимулирующего
воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки
сотрудников на предприятии и о реакции руководства на инициативу,
деловые предложения сотрудников.
Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные,
организационные и материальные изменения должны осуществляться
одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса –
изменения людей и изменения условий их деятельности.
Этапы реализации проекта. Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа.
На первом этапе будут решаться следующие задачи:
1. проведение лекций и семинаров с сотрудниками по вопросу повышения
оргкультуры - теоретическая основа;
2. организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации с
Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.
На втором этапе будут решены следующие проблемы:
1. организация семинара с сотрудников предприятия по изучению
предложенного проекта;
2. рассмотреть проект и провести экспертизу;
3. обеспечение реализации проекта;
На третьем этапе будут решаться следующие задачи:
1. провести мониторинг эффективности проекта;
2. организовать публикацию полученных результатов проекта в местных
СМИ.
Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких
75
показателей, как:
1. формирование внутренней среды сотрудников предприятия должно
основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и
добросовестного отношения к работе;
2. внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;
3. оценка гражданами деятельности по оказанию услуг Предполагается,
что в результате проведения данных мероприятий проекта степень
удовлетворенности граждан качеством и доступностью услуг
повысится к 20171 г. до 50% и к 2018 г. – не менее чем на 70%.
Основным инструментом исследования качества и доступности
продукции признано проведение социологических опросов. В
настоящее время существуют социологические методы определения
удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют
отношение населения к деятельности предприятия;
4. информационные и коммуникационные технологии должны стать
важнейшим средством повышения эффективности работы сотрудников
предприятия. Информационное обеспечение выполняет не
вспомогательные функции в деятельности Банка, а стало необходимым
элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной
для коллектива и для каждого сотрудника в отдельности. Также особую
роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная
коммуникация в Банке приведет к следующим результатам:
– внимание к специалистам со стороны руководства означает важность
фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В
результате у сотрудника появляется чувство сопричастности к делам
организации;
– полное информирование сотрудников уничтожает слухи и домыслы,
которые могут обострить отношения между членами организации;
– хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой
мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.
76
В таблице 5 представлены основные мероприятия по реализации проекта.
Таблица 19
Основные мероприятия по реализации проекта
Этап
Мероприятие
Ожидаемые результаты
1 этап
проведение лекций и семинаров с
сотрудниками предприятия по вопросу
совершенствования оргкультуры
ориентация сотрудников на
предполагаемые результаты,
заслушивание их предложений и
дополнений
проведение конференции по подготовке
нормативной документации по вопросам
регламентации оргкультуры сотрудников
осознание необходимости создания и
внедрения в деятельность сотрудников
предприятия Кодекса
2 этап
создание специальных «ящиков идей»
Обеспечить двустороннюю связь между
сотрудников и руководства по вопросу
повышения оргкультуры
семинар по ознакомлению и изучению
сотрудников с Кодексом разработанным в
рамках данного проекта
доведение до сведений сотрудников,
заслушивание их предложений,
изменений или дополнений
включение в программы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации
сотрудников предприятия раздела
«Оргкультура»
ознакомление и изучение с Кодексом
каждого сотрудника
3 этап
провести мониторинг эффективности
проекта
поддержка проектных идей
размещение результатов проекта в местных
СМИ
тиражирование результатов проекта, а
также предоставление информационной
поддержки
3.Опираясь на вышеизложенное, необходимо изменить принципиальный
подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
премии сотрудник должен не лишаться, а зарабатывать ее;
необходимо сократить количество показателей премирования,
одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого
показателя в нем.
Величина премиального фонда для материального стимулирования
предлагается устанавливать в размере:
77
- в определенном проценте от суммы, поступившей на расчетный счет
банка- в проценте от суммы, поступившей на расчетный счет банка за
реализацию услуги предприятиям.
Решение о размере премирования конкретного сотрудника принимается
директором, начальниками отделов и руководителями групп в зависимости от
степени участия сотрудника в исполнении договора.
Следует также отметить, на мой взгляд, малоэффективность такого
показателя премирования как индивидуальный коэффициент качества труда. В
принципе этот показатель не поддается конкретному исчислению. И к тому же
его увязывают с условием «отсутствие нарушения техники безопасности».
Соблюдать правила техники безопасности - это прямые обязанности
сотрудников. Поэтому предлагается заменить его показателем, который будет
непосредственно влиять на эффективность работы банка, например
рентабельность оказанных услуг.
1.Проект по обучению специалистов с целью их дальнейшего карьерного
роста, можно оценить с экономической и социальной стороны.
Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся
следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула .
Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (1)
где Zi (t) – финансовые затраты в i-й период;
Pi(t) – финансовые результаты в i-й период.
С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста-наставника
будет в среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда
специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х
1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с нематериальным стимулированием
и повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого специалиста
составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного специалиста
составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. Ожидается, что
внедрение кадровой задачи закрепления и привлечения специалистов приведет к
оптимизации численного состава специалистов, найму персонала, способного к
78
более производительному труду. В итоге ожидается, что разработанные нами
мероприятия приведут к повышению производительности труда специалистов
на 1,5%, что приведет к увеличению прибыли банка . Увеличение
производительности труда приведет к увеличению объема реализации на 1,5%.
На 1.01.2017 ожидается объем реализации (q) в размере: 1915 млн.руб. х 1,015 =
1943 млн.руб.
В 2017 году объем реализации изменится следующим образом:
Δq = 1 943 млн. руб. – 1915 млн. руб. = 28 млн. руб.
Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и
экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих
затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию
проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2017-2018
гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем
ежемесячно.
Таким образом, экономический эффект выражается в снижении издержек
на управление, совершенствовании работы со специалистами; сокращении
потерь, связанных с недостаточным контролем за работой специалистов
благодаря введению системы наставничества; своевременном выполнении и
решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; повышении
ценности специалистов банка. Социально-психологический эффект выражается
в повышении уровня сотрудничества и доверия между руководством и
специалистами, которые недавно приняты на работу; повышении степени
информированности о целях, стратегии и текущей работе организации;
повышении уровня приверженности специалистов своей организации;
улучшении социально-психологического климата в коллективе.
Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных
затратах. Данные расчетов представим в таблице 6.
Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в сентябре
2017 года.
79
Срок окупаемости по внедрению проекта составит 4 мес. Следовательно,
можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой кадровой задачей
закрепления, привлечения и адаптацией рабочих и специалистов, экономически
оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей
деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема реализации.
Увеличение объема продаж приведет к увеличению прибыли.
Таблица 20
Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2017-2018 гг.
Период
Экономический
результат,
тыс. руб.
Затраты, осуществляемые в
t-периоде,
тыс. руб.
Поток реальных
денег,
тыс. руб.
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
33
33
33
33
33
33
33
33
33
33
33
33
35+18х1,26 = 57,68
24,68+22,68 = 47,36
14,36+22,68 = 37,04
4,04+22,68 = 26,72
22,68-6,28=16,40
22,68-26,92 = -4,24
22,68-37,24= -14,56
22,68-47,56 = -24,88
22,68-57,88 = -28,92
22,68-68,2 = - -45,52
22,68-78,52 = -55,84
22,68-88,84 = -58,56
-24,68
-14,36
-4,04
+6,28
+16,60
+37,24
+47,56
+57,88
+68,2
+78,52
+88,84
+99,16
Следовательно, в проведении эффективной кадровой работы по
привлечению персонала заинтересованы как руководители банка, так и сам
персонал.
2.Оценка эффективности новой системы оплаты труда. Для того чтобы
начислить премию конкретному сотруднику и последняя носила действительно
стимулирующий характер необходимо определить ряд критериев и придать
каждому из них весовое значение в соответствии со значимостью последних.
Выполнение или невыполнение каждого из этих показателей и будет служить
базой для расчета величины заработанной сотрудником премии.
Таблица 21
80
Сравнительная характеристика заработанной платы сотрудника при использовании
действующей и предлагаемой системы премирования
Действующая система стимулирования
Предлагаемая система
стимулирования
Засотрудная плата по тарифу - 256 600 за год
Засотрудная плата по тарифу - 256 600
Надбавка за стаж (10%) – 25 660
Надбавка за стаж (10%) – 25 660
Надбавка за сложность и напряженность (10%) – 25
660
Надбавка за сложность и напряженность
(10%) – 25 660
Премия (20%) –51320
Максимальный размер премиального фонда
(80%)
Итого начислено –359 940 руб.
Выполнение премиальных показателей:
Выполнены:
- Требуемый план продаж
Выполнены:
- Снижение рисков на 2 % в месяц
-Увеличение рентабельности
подразделения на 1%
Итого начислено премии – 256 600 ∙ 0,8 =
61584руб.
Итого начислено –461 880 руб.
1) Увеличение фонда оплаты труда (при выполнении всех показателей)
461 880 – 359 940 = 101 940 на 1 человека
42 * 101 940 = 4 281 480 руб. на весь коллектив Банка
2) По методике Шаталин С.С. увеличение оплаты труда приводит к
возрастанию производительности труда:
Увеличение на 10% фонда оплаты труда влечёт возрастание
производительности труда на 2 %
Увеличение на 20 % фонда оплаты труда влечёт возрастание
производительности труда на 6%
Увеличение фонда оплаты труда на 1% свыше 20% приводит к
возрастанию производительности труда на 0,3%
Увеличение фонда оплаты труда в нашем случае составило:
(461 880 / 359 940) * 100 -100% = 28,3
3) Эффективность увеличения производительности труда составит
64 374 *1,084 - 64 374 = 69 781 – 64 374 = 5 407,5 тыс.руб.
4) Итоговая эффективность проектного мероприятия
5 407 ,5 – 4 281,5 = 1 126 тыс.руб.
В результате предлагаемая система премирования позволит получить
дополнительный эффект в размере 1 126 тыс. руб., позволит связать увеличение