46
В рамках целей и задач выпускной квалификационной работы проведем
изучение мотивационных процессов в ИП Сидоров С.Н..
Система мотивации персонала в ИП Сидоров С.Н. представляет из себя
механизм взаимодействия объекта мотивации и организации,
представленных на рисунке 4.
Рисунок 4. Схема формирования мотивации персонала в ИП
Сидоров С.Н.
Под мотивацией в ИП Сидоров С.Н. понимается совокупность
движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей
определенную целевую направленность.
Основными целями мотивации в ИП Сидоров С.Н. являются:
1) удержание сотрудников в организации,
2) повышение результативности и эффективности сотрудников,
3) обеспечение преданности (приверженности) сотрудников
организации.
Эффективное использование потенциала работников включает:
- планирование и совершенствование работы с персоналом;
- поддержку и развитие способностей и квалификации работников.
Объект
мотивации
(индивид)
Организация
Мотивационный
механизм
Экономическое
поведение
47
Одна из главных задач для ИП Сидоров С.Н. – поиск эффективных
способов управления кадрами, обеспечивающих активизации человеческого
фактора для эффективной работы компании. Решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников
ИП Сидоров С.Н. представляет собой сложную систему, включающую ряд
составляющих.
Мотивационный механизм в ИП Сидоров С.Н. представляет из себя
следующую систему:
Рассмотрим основные элементы мотивационного механизма ИП
Сидоров С.Н..
В ИП Сидоров С.Н. применяется материальная и не материальная
мотивация.
Согласно принятым материальным системам мотивации в ИП Сидоров
С.Н. работник получает:
- базовую заработную плату (оклад) в зависимости от иерархического
уровня управления;
- премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за
отчетный период;
- премии и бонусы по результатам личной деятельности работника
(личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные,
выполнение плана, и т.д.);
- премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом и
отдельно по цехам (годовые бонусы).
Как правило, оклад составляет около 30% всей суммы заработной платы.
Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и
создание социальных гарантий. Остальная сумма (70% вознаграждения)
распределяется между дополнительными выплатами.
48
Рисунок 5. Структура мотивационного механизма
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения
размеров вознаграждения. Заработная плата сотрудников равна рыночному
уровню оплаты труда, поэтому руководство ИП Сидоров С.Н. прилагает
специальные усилия для привлечения и удержания персонала, используя
нематериальную мотивацию. Инструменты такого удержания – факторы,
которые Ф. Герцберг относил к «факторам гигиены»:
Мотивационный механизм
Материальная составляющая
Нематериальная составляющая
Заработная плата:
Постоянная часть
Переменная часть
Система вознаграждений
Возможности продвижения по карьерной
лестнице, непрерывность обучения,
инициативность
Надежность места работы (стабильность)
Соответствие работы способностям
Ориентация на престиж и уважение в
коллективе
Удовлетворение от хорошо выполненной
интересной работы.
делом
Условия труда
Престижность профессии
Управление эффективностью
(ориентация на результат,
интегрирование всех ресурсов
для поставленных целей)
Непрерывное совершенствование и
вовлеченность в процесс производства
Управление знаниями
Управление ценностями (через
построение эффективной
организационной культуры),
Управление талантами.
Динамическая ресурсная концепция
(создание ключевой компетенции – персонала организации с
исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов
в уникальной комбинации)
49
- Внутреннее положение и руководство компании. Безопасность.
Компания прочно стоит на ногах, обеспечивая сотрудникам уверенность в
завтрашнем дне.
- Большой и дружный коллектив с компетентными руководителями и
комфортным психологическим климатом.
- Создание комфортных условий труда персонала.
- Предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
- Престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием
от формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение
клиентов, но и на привлечение персонала.
Данная система мотивации довольно действенна в силу небольшого
уровня жизни, и, для большинства организаций, имеет свою актуальность. Но
все же, на рынке, несмотря на наружную взвешенность и логичность данная
система понемногу утрачивает свою действенность. Связано это со
определёнными обстоятельствами:
Во-первых, при систематической уплате бонусов, премий и
комиссионных, ценность и мотивирующее влияние резко уменьшается -
сотрудник к ним привыкает, оценивает их как форму платы заработной, и
любое уменьшение таких, по сущности добавочных, выплат воспринимается
со стороны работодателя как унижение.
Во-вторых, первоначальное мотивирующее влияние части переменной
оплаты труда, чаще всего, мотивирует творческое начало сотрудника. Но, в
практике, активное творчество сотрудника работодателю почти никогда не
бывает нужным. Творчество за частую воспринимается как неприятное
недоразумение, препятствующее текущей систематической работе.
Уменьшение действенности мотивации принуждает работодателя
разыскивать новейшие методы мотивирования сотрудников, к ним относятся
факторы мотивации нематериальной сотрудников ИП Сидоров С.Н.:
письменные или устные поощрения сотрудников, присваивание
специалистам "внутренних" категорий. К способам мотивации
50
нематериальной относятся также подарки поощрительные (ручки,
ежедневники, папки), "связь обратная" с руководством (общее обсуждение
тактических и стратегических задач), коллективный отдых сотрудников,
посвященный датам праздничным, обучение персонала.
Понятие "связи обратной", которое имеет в виду общие собрания
сотрудников ИП Сидоров С.Н. (заранее намеченные по результатам работы),
открытые анкетирования по вопросам руководства, участие специалистов,
занимающих основные позиции, в планировании работы компании,
содействует определению атмосферы доверительных взаимоотношений
между руководством и сотрудниками. Руководителю намного легче работать,
если работники его понимают, уважают и доверяют ему.
Обучение сотрудников компании, несмотря на то, что является
неплохим методом мотивации сотрудников нематериальной, несет в себе еще
две довольно значительные функции. Обучение сотрудников дает
возможность усовершенствовать профессионализм работников, что
содействует повышению "отдачи" всякого специалиста работающего для
руководителя. Обучение работников компании - это непременный компонент
формирования культуры корпоративной. Нынешние способы обучения
работников (тренинг-семинары, бизнес-тренинги, workshop) дают
возможность проводить непродолжительные (1-4 дня) функциональные
обучающие программы, которые направлены на развитие и формирование
команды, изучение целей корпоративных и философии компании, единство и
сплочение работников компании.
Политика начальства компании предусматривает наказания
материальные сотрудников в случае неисполнения плана работ (к примеру,
уменьшение оклада месячного специалиста по заранее оговариваемым
нормам или санкции штрафные). Все условия политики оплаты труда
работников организации в обязательном распорядке оговариваются в
трудовом контракте и фиксируются в письменной форме в должностной
инструкции.
51
Таким образом, реализовывая обдуманную стратегию в вопросах
правления персоналом, ИП Сидоров С.Н. успешно работает.
Для изучения удовлетворенности сотрудников в имеющейся системой
мотивации и оплаты труда используются специальные опросники.
- Рассмотрение удовлетворенности соглашениями оплаты труда и
мотивации.
- Рассмотрение имеющейся мотивации и системы оплаты труда.
Предметом изучения является мотивация сотрудников в организации.
Объектом изучения стал административно-управленческий и персонал -
продавцы.
При подготовке выборки соблюдали следующий принцип:
Выборка предельно репрезентирует сотрудников организации. Итоги
изучения отображают состояние персонала ИП Сидоров С.Н. в целом.
Процедура изучения.
Исследование в ИП Сидоров С.Н. осуществлялось в течение 2-х дней,
что дало возможность минимизировать в оценках изменения, вызванные
самой процедурой исследования. Опрос сотрудников осуществлялся
анонимно, в организации была обеспечена обстановка, исключающая
несамостоятельное заполнение методик (списывание).
Методы исследования.
1. Вопросник для определения иерархии потребностей по А. Маслоу
Данный вопросник (Табл. 7) предназначен для установления
взаимосвязи системы мотивации и оплаты труда с точки зрения поддержки
стратегии компании, ее целей и задач.
Таблица 7
Анализ состояния системы управления персоналом
Подсистема
Балл/Проц
ент
Балл/Проц
ент
Балл/Проц
ент
Комментарии
Мотивация и
оплата труда
Управление
Старший
продавец
Продавец
Связь со
стратегией
10/30,0
8/33,8
7/36,2
Наиб. Знач.10
Наим. Знач.7
Базовые оплаты
6/24,7
4/36,5
2/38,8
Наиб. Знач.6
Наим. Знач.2
52
Премии
4/21,1
7/27,8
3/51,1
Наиб. Знач.7
Наим. Знач.3
Система льгот
7/32,1
5/24,6
2/43,3
Наиб. Знач.7
Наим. Знач.2
Система
нематериальной
мотивации
6/17,6
2/47,6
1/34,8
Наиб. Знач.6
Наим. Знач.1
Компенсационные
пакеты в разрезе
по категориям
сотрудников
5/33,4
5/33,4
3/33,2
Наиб. Знач.5
Наим. Знач.3
Подбор
3/22,7
3/22,7
5/54,6
Наиб. Знач.5
Наим. Знач.3
Обучение и
развитие
5/41,1
5/29,3
2/29,6
Наиб. Знач.5
Наим. Знач.2
Оценка персонала
7/44,8
4/32,4
4/22,8
Наиб. Знач.7
Наим. Знач.4
Корпоративная
культура
6/20,4
5/39,8
8/39,8
Наиб. Знач.8
Наим. Знач.5
Таким образом, данные опроса позволяют сделать вывод о том, что
большая часть сотрудников ИП Сидоров С.Н. считает, что их труд
оплачивается несоответственно, управляют ими неправильно, поэтому они не
боятся потерять работу в организации.
Высокий уровень трудовой активности (связь со стратегией) говорит о
готовности сотрудников ситуацию изменить.
Достаточно низкие оценки даны подбору персонала в организации – из-
за недостаточной работы в этой области происходит снижение объема
оказываемых услуг. Обучению в организации так же даны низкие оценки - в
компании не существует постоянно действующего обучения персонала.
Результаты опроса показали, что на предприятии сложился как раз
такой переломный момент, когда построение эффективной системы
управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать
достаточно высокий уровень эффективности работы.
Определение иерархии потребностей по А. Маслоу. Мотивационный
тест по модели Д.МакКлелланда.
Для исследования структуры мотивации сотрудников целесообразно
использовать тесты на определение структуры мотивации. Такая структура
53
отражается в мотивационном профиле, который представляет собой
индивидуальное сочетание наиболее и наименее актуальных для конкретного
человека потребностей и ценностей, реализуемых в производственной
деятельности.
Анализ мотивационного профиля (Табл. 8) дает возможность
прогнозировать его производственное поведение и точнее определить
существующие риски.
Таблица 8
Суммарная оценка потребностей
Группы потребностей
Балл
Самореализация
4
Самоуважение, признание
5
Социальные/причастность
7
Безопасность
8
Физиологические
8
Результаты анкетирования позволили сформировать перечень
мотивационных стимулов к труду и проранжировать, исходя из собственных
наблюдений опрашиваемых, их приоритетность.
В итоге, можно сделать следующие выводы:
На первом месте сотрудники ставят такие факторы как, безопасность и
физиологические (8 баллов), на втором месте социальные
факторы/причастность к организации (7баллов) и на третьем месте и
самоуважение и признание, самореализация (5 и 4 балла).
Таким образом, можно отметить, что в тройке главных критериев
получивших высокий балл: хорошие условия труда, удовлетворение от
занятий любимым делом.
2. Опросник исследования удовлетворенности персонала.
Далее проведем исследование удовлетворенности сотрудников
существующей системой мотивации и оплаты труда (Табл. 9).
Таблица 9
Исследование удовлетворенности персонала
В какой мере вы
удовлетворены
Удовл
.
Скорее
удовл.
чем не
Затруд-
няюсь
Скорее
не
удовл.
Не
удов
54
удовл.
ответить
чем
удовле.
л.
Баллы
+2
+1
0
-1
-2
1. Размер заработка
-2
2. Режим работы
+2
3. Разнообразие работы
-1
4. Необходимость решения
новых задач
-1
5. Самостоятельность в
работе
+2
6. Соответствие работы
личным способностям
-1
7. Возможность
должностного продвижения
+2
8. Санитарно-гигиенические
условия
+2
9. Уровень организации
труда
-1
10. Отношение с коллегами
+2
11. Отношения с
непосредственным
руководителем
+2
12. Уровень технической
оснащенности
+2
13. Возможности решения
жилищно-бытовых проблем
-2
Таким образом, из ответов следует, что большинство сотрудников ИП
Сидоров С.Н. полностью не удовлетворены принятой системой оплаты
труда.
Большинство сотрудников считают психологический климат на
рабочем месте комфортным.
Важным аспектом можно считать тот факт, что многие сотрудники не
удовлетворены соответствием работы личным способностям.
На высоком уровне удовлетворенности можно считать отношения с
непосредственным руководителем и отношения с коллегами.
Физиологические факторы, такие как санитарно-гигиенические
условия, режим работы и уровень организации труда так же оценивается
сотрудниками высоко.
Следующий вопрос был посвящен изучению планов сотрудников на
55
ближайшие 1-2 года. Результаты расположились следующим образом (рис.
6).
Рисунок 6. Планы сотрудников на ближайшие 1-2 года
Следовательно, большинство сотрудников ИП Сидоров С.Н. хотели бы
перейти на следующую должность – 42%. 30% сотрудников предпочитают
работать на прежнем месте. И всего 13% готовы перейти в другую компанию
со сменой или без смены профессии.
Эти данные свидетельствуют об удовлетворенности персоналом
работой в данной организации в общем.
Далее проводилась оценка степени влияния следующих факторов (табл.
10).
Таблица 10
Оценка степени влияния факторов
Название фактора
Совер
шенно
не
дейст
вует
Действует
незначител
ьно
Действует
существен
но
Действует
очень
существен
но
Сни
жае
т
повы
шает
сни
жае
т
пов
ыша
ет
сни
жае
т
Пов
ыша
ет
1. Материальное
стимулирование
*
2. Моральное
стимулирование
*
3. Меры
административного
воздействия
*
4. Трудовой настрой
*