74
Где П - премия сотруднику, тыс. руб.;
aj − расчетный коэффициент, отражающий долю оклада i-гo
сотрудника в сумме окладов всех сотрудников, влияющих на j-й показатель
(a = bi/ ∑i bi);
Эj − экономический эффект от достижения j-гo показателя, тыс. руб.;
dп − доля эффекта, идущая на потребление;
dij – доля влияния i-го сотрудника на j-й целевой показатель
рассчитывается по следующей формуле:
где 1 — индекс фактора трудового вклада сотрудника;
a1j— вес 1-го фактора в системе факторов трудового вклада
сотрудника, влияющих на реализацию j-го целевого показателя;
x1ji − экспертная оценка уровней факторов трудового вклада i-гo
сотрудника в достижение j-гo целевого показателя;
m — число факторов трудового вклада;
n — число сотрудников одного уровня управления, влияющих на
реализацию j-гo показателя.
Преимуществом данной модели премирования по сравнению с
существующей на предприятии является то, что она базируется, также, как и
первая модель, на системе целевых показателей; учитывает долю влияния
конкретного работника на реализацию закрепленных за ним показателей.
Таким образом, каждый сотрудник будет знать заранее, какая величина
вознаграждения его ожидает в случае полного достижения установленных
для него целевых показателей. При этом он будет чувствовать
ответственность за их достижение, и у него повысится заинтересованность в
улучшении своих результатов работы.
Сравнительный анализ предложенных моделей премирования можно
провести в таблице 11.
75
Таблица 11
Сравнительный анализ предложенных моделей премирования
Модели
премирования
Достоинства
Недостатки
1-я модель
• Большие возможности увязки
размеров премий с общими
финансовыми результатами
деятельности предприятия;
• Возможность учета в
максимальных размерах
премирования различий в
значимости должностей на основе
пролонгированной оценки;
• Лучшая ориентация на
коллективные результаты работы
отдела с использованием
механизма распределения
коллективной премии по КТВ;
• Расчет эффекта не является
затруднительным и трудоемким.
Исходные данные для расчета
имеются на предприятии в
системах учета и отчетности;
Методика КТВ является
математически обоснованной.
Определенная
возможность наличия
эффекта фрирайдерства
при несовершенных
системах определения
КТВ. Возможно
игнорирование эффекта
индивидуальных
результатов, автономных
от коллективных (если в
системе целей объективно
существуют «обвалы», т.
е. цели низового уровня
не являются результатом
структуризации целей
верхнего уровня)
2-я модель
• Более тесная увязка размеров
премий и непосредственного
экономического эффекта,
обусловленного деятельностью
конкретного работника.
• Достигается за счет:
• оценки экономического
эффекта, образуемого в
результате достижения
индивидуальных целевых
показателей; учета величины
должностных окладов
(дифференциация вклада по
вертикали) и долей влияния
(дифференциация вклада по
горизонтали).
• Сложность и
трудоемкость расчетов;
• Возможен недостаток
информации для расчета
эффекта;
На величину доли влияния
сотрудника на целевые
показатели влияет
известный субъективизм
метода экспертных
оценок.
Как видно, обе модели премирования имеют свои достоинства и
недостатки, которые необходимо учитывать при выборе конкретной модели
премирования управленческого персонала на предприятии.
Для АО КЦ «Атом» наиболее предпочтительной является 1-я модель (с
учетом имеющейся квалификации персонала и существующей системы учета
и отчетности).
76
3.2. Разработка дополнительных мероприятий по совершенствованию
мотивации персонала организации
Рассмотренные экономические меры по совершенствованию системы
мотивации персонала АО КЦ «Атом» неизбежно требуют
совершенствования применения социально-психологических методов и
концепций управления персоналом в данной организации.
Для увеличения приверженности управленческого персонала к
организации руководству необходимо изменить стиль управления.
Применительно к данному предприятию и к данной ситуации на
предприятии необходимо перейти на демократический стиль управления.
Руководству предприятия нужно поменять свое представление о том, что
подчиненные это всего лишь «винтики машины», который при
необходимости всегда можно заменить на другой. Если вспомнить стиль
управления Генри Форда, то именно такое отношение к подчиненным
приводило к высокой текучести кадров и снижению их профессионального
уровня.
Таким образом, руководству АО КЦ «Атом» необходимо учитывать
интересы, потребности и индивидуальные особенности управленческого
персонала. При выработке управленческих решений учитывать мнения и
инициативы руководителей предприятия, стимулировать личные проявления
инициативы, раскрывать творческий потенциал руководителей, так как
данная категория сотрудников наиболее квалифицирована и обладает
ценными для предприятия знаниями и опытом.
По результатам работы необходимо поощрять и награждать
отличившихся руководителей. Предлагается ежемесячно на общем собрании
объявлять благодарность за образцовое выполнение должностных
обязанностей, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде
и другие достижения. Грамотно организованная система поощрений поможет
укрепить организацию и эффективно мотивировать руководителей. Главная
цель оценки – побуждение персонала к самосовершенствованию. При этом
77
нужно не забывать руководствоваться принципом справедливости, так как
данный метод стимулирует не только одного конкретного субъекта, а весь
коллектив в целом.
Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свою работу в
первую очередь должны предоставляться льготы при продвижении, т.е. при
переводе на более квалифицированную работу или более высокую должность
(при наличие вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных
качеств). Продвижение в должности дает более интересную и
содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета
личности путем перевода в более высокую статусную группу.
Так как рассматриваемая организация имеет не так много должностей
высокого ранга, тем более свободных, необходимо раз в год проводить
аттестацию руководителей предприятия для выявления лучших работников,
наиболее подходящих на ту или иную должность.
При проведении аттестации, чтобы избежать негативных последствий,
необходимо руководствоваться следующими принципами:
- результаты аттестации обязательно сообщить работнику;
- не соединять оценку с критикой;
- объяснить работникам, что аттестация нужна не для того, чтобы
их уволить, а для того, чтобы помочь самим сотрудникам найти слабые места
в своей профессиональной подготовке и устранить их.
В ходе аттестации руководителей предприятия необходимо оценивать
такие критерии как результативность труда и компетенции.
Оценка результативности позволяет проверить показатели работы
сотрудника и одновременно развивать его потенциал. Для этого в начале
отчетного периода (за год до аттестации) необходимо перед каждым
отдельным руководителем поставить цели, отвечающие максимальным
критериям. Их должно быть порядка семи-девяти - оптимальное число для
того, чтобы не рассеялось внимание, и не снизилась работоспособность.
78
Затем сравнить запланированные показатели с показателями работы по
итогам отчетного периода.
Как минимум две из поставленных целей должны быть связаны с
профессиональным ростом сотрудника (например, приобретение
определенных навыков управления, повышение уровня владения
иностранным языком). Остальные - с результативностью его работы. Если же
перед сотрудниками организации не ставилось никаких определенных целей,
их принято поощрять за работу без сбоев и добросовестное выполнение
своих обязанностей.
При оценке компетенций проверяются знания, умения и навыки
сотрудника, его личные качества и особенности поведения. Один из самых
эффективных способов оценки в данном случае - решение ситуационных
задач (кейсов). Ситуации моделируются с учетом специфики той должности,
которую, предполагается, займет сотрудник. Существует два основных
методических подхода: «кейс-расскажи» и «кейс-сделай».
При проведении «кейс-расскажи» оцениваемому описывают некую
ситуацию и предлагают оценить ее или предположить, как он поведет себя в
ней. Если человек постарается решить возникшие трудности самостоятельно
— значит, он вполне готов занять новую ответственную должность.
«Кейс-сделай» — это уже моделирование действий - что-то вроде
деловой или ролевой игры. Оцениваемому предлагается действовать в
заданных условиях в режиме реального времени.
Ситуационных задач можно придумать множество, главное помнить,
что они должны быть ориентированы на выявление практических навыков
работы, а не теоретических знаний.
По результатам аттестации построить индивидуальный план развития
каждого работника, предусматривающий повышение его квалификации
(семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
В ходе исследования было выявлено, что руководители хотят
обучаться. Большинство руководителей отметило, что хотели бы принимать
79
участие в подготовке и повышении квалификации на рабочем месте. Так же
руководители хотели бы участвовать в тренингах и семинарах, проводимых в
выходные дни в нерабочее время. Поэтому необходимо организовать
обучение руководителей, в соответствии с их пожеланиями. Обучение и
повышение квалификации персонала позволит не только передавать
работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные
навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и
закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения
того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое
поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Для того чтобы руководители чувствовали свою значимость, нужность
и полезность для предприятия необходимо организовать неформальное
деловое общение руководства предприятия с подчиненными им работниками
и консультации по личным вопросам. Этот метод требует от администрации
довольно значительных материальных затрат, но его конечный эффект с
лихвой оправдывает расходы.
Следующей рекомендацией может стать формирование и развитие
организационной культуры. Для развития организационной культуры
немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и
организационные ритуалы. Необходимо организовать проведение
корпоративных праздников, таких как, например, «День Рождения фирмы»,
которые будут отмечаться всеми работниками предприятия. На таком
мероприятии можно подвести итоги работы фирмы за год жизнедеятельности
фирмы, поощрить лучшие структурные подразделения и отдельных
сотрудников. В качестве поощрения могут выступать подарки с фирменной
символикой.
Так же для развития организационной культуры необходимо
выработать особую психологию у управленческого персонала предприятия,
при которой они будут отожествлять себя с организацией. Для этого
руководство в своем общении с подчиненными должно использовать
80
определенные призывы, заявления и декларации. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения
большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к
лучшим чувствам работников. Поэтому необходимо руководителям
употреблять в общении с работниками следующие фразы: «Мы должны стать
первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над
конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!»,
«Этот год станет переломным для нашей компании». Необходимо
организовать стенд, где будут размещаться подобные высказывания и
реальные заслуги сотрудников предприятия. Это позволит поднять
корпоративный дух и показать, что заслуги каждого работника ценны для
организации.
Сегодня популярным и эффективным методом стимулирования
персонала и сплочения коллектива является тимбилдинг. Программы
командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые
возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих
коллег, получить эмоциональную разрядку. В отличие от корпоративного
праздника данный метод стимулирования является развивающим
мероприятием. Он направлен не только на эмоциональную разгрузку, но и на
формирование деловых и личных качеств участников.
В АО КЦ «Атом» необходимо использовать такие программы
тимбилдинга как: тренинг креативности, тренинг «Настройка команды»,
тренинг «Город мастеров», тренинг «Энергия».
Выводы по главе 3
С целью оптимизации материальной мотивации предложена система
премирования, базирующаяся на системе целевых показателей предприятия,
будет способствовать повышению заинтересованности сотрудников в
улучшении своих результатов работы, а также усилению чувства
ответственности за достижение не отдельных, а комплекса основных целевых
81
показателей. Предложенная система премирования позволит усилить
дифференциацию в оплате труда за счет использования коэффициентов
трудового вклада, определяемых не аддитивным (суммарным), а
мультипликативным (множительным) способом, при использовании
прогрессивных шкал премирования.
АО КЦ «Атом» также рекомендованы методы нематериального
стимулирования персонала, благодарности, планировании карьеры и оценки
персонала.
Рекомендуется раз в год проводить аттестацию руководителей
предприятия для выявления лучших работников, наиболее подходящих на ту
или иную должность. В ходе аттестации руководителей предприятия
необходимо оценивать такие критерии как результативность труда и
компетенции.
Продвижение в должности дает более интересную и содержательную
работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем
перевода в более высокую статусную группу.
Также предлагаются мероприятия по развитию организационной
культуры. Для развития организационной культуры немаловажную роль
играет совместное празднование отличительных дней и организационные
ритуалы. Необходимо организовать проведение корпоративных праздников,
таких как, например, «День Рождения фирмы», которые будут отмечаться
всеми работниками предприятия. На таком мероприятии можно подвести
итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощрить лучшие
структурные подразделения и отдельных сотрудников. В качестве поощрения
могут выступать подарки с фирменной символикой.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективная работа компании – это, прежде всего, эффективная
работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому
мотивационный фактор в достижении целей организации играет важную
роль.
Особая актуальность совершенствования системы мотивации
персонала обусловлена тем, что на предприятиях любой формы
собственности сотрудники являются одним из основных факторов
достижения цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы
деятельности.
Теоретический анализ сущности трудовых ресурсов и системы
мотивации показал, что для оценки эффективности использования трудовых
ресурсов руководство предприятия должно осуществлять анализ трудовых
показателей, а чтобы достичь эффективного вовлечения сотрудников в
трудовой процесс, необходимо применять мотивацию труда, которая должна
быть направлена на удовлетворение потребностей, являющихся сущностью
системы мотивации.
Особое место в системе мотивации персонала занимает мотивация
руководителей предприятия. Потребности, которые движут руководителей,
имеют существенное отличие, в основном основываясь на потребностях
высшего уровня. Руководители – представители сложного умственного
труда, поэтому у них более развита потребность самореализации, познания
внешней и внутренней среды организации, полезности выполняемой работы.
Руководители – лица, принимающие решения. Отсюда возникают –
потребности уважения, признания, наличие управленческой компетентности,
достижения. Руководители как выражатели интересов администрации и
возглавляемого коллектива имеют сильные потребности власти и
сопричастности. Руководители как более постоянная часть персонала
предприятия имеют более высокие требования как к гигиеническим, так и
активным факторам мотивации, в том числе гарантии сохранения рабочего
83
места. Руководители как более информированной и интеллектуальной части
персонала присущи потребность в отсутствии манипулирования,
самостоятельности, обратной связи и разнообразия.
Существует огромное количество экономических и неэкономических
методов стимулирования трудовой деятельности, которые можно применить
к руководителям для повышения эффективности их труда. К экономическим
методам стимулирования относят: заработную плату, премии, надбавки,
участие в прибыли, участие в собственности и т.д. К методам
неэкономического стимулирования: продвижение по службе, обучение,
тимбилдинг, публичная оценка, трудовое соревнование и т.д.
Проведено исследование мотивации персонала АО КЦ «Атом».
Главным мотивирующим фактором на предприятии выступает заработная
плата. Несмотря на ее оптимальную структуру, в результате проведенного
анкетирования работников была выявлена неудовлетворенность размером
заработной платы и системой повышения квалификации сотрудников.
Была определена структура мотивации руководителей к достижению
целей. Наиболее значимыми мотивами, которые движут руководителей к
достижению целей предприятия, являются: увеличение дохода; переход на
более высокую должность; возможность применять и развивать знания, опыт
и организационные способности; возможность влиять на результаты
деятельности предприятия (подразделения) посредством повышения качества
управления.
Наиболее значимыми мотивами избегать достижения целей являются:
непосильная ответственность; предельное напряжение сил, нервов; критика
со стороны высшего руководства; отсутствие возможности отказаться от
делегированных обязанностей в силу приказа вышестоящего руководства.
В ходе количественного анализа системы мотивации руководителей
предприятия АО КЦ «Атом» были рассчитаны показатели мотивации (сила и
устойчивость), к достижению таких целей предприятия как: выполнение
стратегического плана, повышение производительности труда и