64
должность
4
Достижение целей дает возможность самостоятельно
принимать решения
86,67
5
Достижение целей позволяет применять знания и
опыт
93,33
6
Достижение целей позволяет получать новые знания
и опыт
100,0
7
Достижение целей позволяет применять
организационные способности
93,33
8
Достижение целей помогает развивать
организационные способности
93,33
9
Возможность влиять на результаты деятельности
предприятия (подразделения) посредством
повышения качества управления
100,0
11
Достижение поставленных целей является трудным,
но достижимым
80,0
12
Улучшение финансово-экономического положения
предприятия при достижении поставленных целей
работниками
100,0
Из таблицы 12 видно, что руководители отмечают высокую значимость
перечисленных мотивов к реализации целей. Лишь значимость мотива
«сохранение рабочего места при достижении целей» отмечают менее
половины руководителей (46,67%).
Таблица 13
Структура мотивов избегания сотрудников АО КЦ «Атом»
№
п/п
Мотивы избегать достижения целей
Среди
руководителей, %
1
После достижения целей доход не изменится
26,67
2
После достижения целей доход в условиях инфляции
снизится
13,33
3
Достижение целей требует непосильной
ответственности
93,33
4
Достижение целей требует предельного напряжение
сил, нервов
86,67
5
Отсутствие возможности отказаться от
делегированных обязанностей в силу приказа
вышестоящего руководства
66,67
6
Критика со стороны высшего руководства
80
7
Процесс достижения целей не позволяет применять
полученный опыт
13,33
8
Система оплаты руководящей работы не
соответствует ее чрезмерной напряженности
20,0
9
Цели устанавливаются без учета личного опыта и
знаний сотрудников
13,33
65
Из таблицы 9 видно, что к основным мотивам избегать достижения
целей относятся: непосильная ответственность – 93,33%, предельное
напряжение сил, нервов – 86,67% и критика со стороны руководства – 80%.
Мотивацию руководителей АО КЦ «Атом» к выполнению
стратегического плана можно оценить как высокую. Руководители уверены в
том, что выполнение стратегического плана является трудным, но
достижимым (рис. 20).
Рисунок 20 - Вероятность выполнения стратегического плана
Выполнение и перевыполнение стратегического плана позволит
значительно повысить индивидуальные доходы руководителей на данном
предприятии. На данный момент в должный срок в нынешних условиях все
руководители выполняют поставленный им производственный план, а
некоторые даже перевыполняют его. Это говорит либо о высокой
эффективности труда каждого руководителя, либо о заниженном уровне
самого плана. Производственный план разрабатывается вышестоящим
начальством с учетом личного опыта и знаний руководителей, но 20%
сотрудников считают, что их мнение не учитывается при разработке этого
плана (рис. 21).
66
Рисунок 21 - Рост заработной платы руководителей при
выполнении стратегического плана
Мотивацию руководителей к повышению производительности труда и
высвобождению работников можно назвать умеренно высокой. Большинство
руководителей убеждены в том, что повышение производительности труда и
высвобождение работников значительно позволит повысить их личный
доход на данном предприятии, но 40% руководителей не уверены в этом.
Также 40% руководителей сомневаются в том, что высвобождение
работников вообще является возможным.
Повышение производительности труда работников положительно
скажется на финансово-экономическом положении предприятия. Для
повышения производительности труда достаточно оборудования, сырья,
материалов, полуфабрикатов и рабочей силы. Технологический процесс
является надежным и стабильным. Поведение работников, их нежелание
работать препятствует повышению производительности труда. Большинство
руководителей уверены, что высвобождение части работников расстроит
личные связи между рабочими и коллектив станет менее сплоченным (рис.
22).
Рисунок 22 - Наличие необходимых ресурсов для повышения
производительности труда
Для выявления силы мотивации к снижению дебиторской
задолженности были опрошены руководители, которые непосредственно
могут оказывать влияние на регулирование дебиторской задолженности
(коммерческий директор, главный экономист, заместитель главного
экономиста, главный бухгалтер, руководители проектов). Мотивация данных
67
руководителей к снижению дебиторской задолженности не высокая. Более
половины руководителей считают, что снижение дебиторской задолженности
не позволит им повысить доходы на данном предприятии.
Силу мотивации руководителей к внедрению инноваций можно
оценить как низкую. 60% руководителей сомневаются в увеличении своего
индивидуального дохода при внедрении инноваций (рис. 23).
Рисунок 23 - Увеличения заработной платы руководителей при
внедрении инноваций
40% руководителей отмечают, что хотели бы участвовать в разработке
плана внедрения инноваций, но их пожелания не учитываются. 60%
руководителей считают, что план внедрения инноваций разрабатывается
вышестоящим начальством без учета их личного опыта и знаний. Внедрение
инноваций позволит руководителям реализовать и развить имеющиеся
способности. Опыт руководителей, полученный при внедрении инноваций,
пригодится на данном предприятии.
При внедрении инноваций предприятие улучшает свое финансово-
экономическое положение. Для внедрения инноваций достаточно
оборудования, сырья, материалов, полуфабрикатов и рабочей силы.
Большинство руководителей считает, что внедрение инноваций не потребует
непосильных денежных затрат для предприятия, а современное оборудование
и стабильные поставки сырья и материалов лишь поспособствуют этому
процессу.
Таким образом, для внедрения инноваций предприятие имеет все
необходимые ресурсы, но мотивация сотрудников, как руководителей, так и
работников к внедрению инноваций является низкой (рис. 24).
68
Рисунок 24 - Поведение работников, их нежелание работать
препятствует внедрению инноваций
В ходе проведенного исследования был выявлен ряд проблем в системе
мотивации сотрудников АО КЦ «Атом». Была определена структура
мотивации руководителей к достижению целей. Наиболее значимыми
мотивами, которые движут руководителей к достижению целей предприятия,
являются: увеличение дохода; переход на более высокую должность;
возможность применять и развивать знания, опыт и организационные
способности; возможность влиять на результаты деятельности предприятия
(подразделения) посредством повышения качества управления.
Наиболее значимыми мотивами избегать достижения целей являются:
непосильная ответственность; предельное напряжение сил, нервов; критика
со стороны высшего руководства; отсутствие возможности отказаться от
делегированных обязанностей в силу приказа вышестоящего руководства.
Выводы по главе 2
АО КЦ «Атом» занимается производством мясных и молочных
продуктов. Организационная структура предприятия – линейно-
функциональная.
Количественный анализ персонала АО КЦ «Атом» показал, что общая
численность работающих в АО КЦ «Атом» на 01.01.2019 г. составляет 57
человек. За три года произошло увеличение доли рабочих. В 2016 году их
69
было 29 человек, а к 01.01.2018 года стало 30 человек, увеличение составило
3,4%.
Анализ текучести кадров показал, что на предприятии коэффициент
текучести близок к нулю. Качественный анализ персонала показал, что
численность мужчин увеличилась с 14 чел. в 2016 г. до 15 чел. в 2018 году.
Численность женщин за три года не изменилась и составляет 42 человека.
Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние три
года, можно сделать вывод, что количество женщин преобладает над
количеством мужчин. Анализ возрастной структуры персонала АО КЦ
«Атом» показал, что за исследуемый период с 2016 по 2018 гг. произошло
«омоложение» персонала организации. Численность сотрудников в возрасте
от 40 лет до 50 лет снизилась с 10,7% в 2016 г. до 7,0% в 2017 г., в то время
как численность сотрудников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с
47,4% в 2016 г. до 50,9% в 2018 г.
Кадровый состав АО КЦ «Атом» составляют в основном женщины в
возрасте от 31 до 40 лет. Однако руководящие должности занимают
мужчины старше 50 лет.
Проведенный анализ существующей системы мотивации сотрудников
АО КЦ «Атом» показал, что к достоинствам данной системы можно отнести
следующее: ежегодный рост размера должностных окладов сотрудников;
применение индивидуальных надбавок за личный вклад в результате
деятельности предприятия; гарантированное предоставление социальных
гарантий; обучение, переподготовка персонала и повышение его
квалификации; развитая система формирования резерва на выдвижение.
Также существуют недостатки системы мотивации сотрудников АО КЦ
«Атом». Действующая система окладов устанавливается субъективно.
Существует большой разрыв между оплатой труда молодых сотрудников и
сотрудников, имеющий большой стаж.
70
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мер
материальной мотивации персонала АО КЦ «Атом»
3.1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности мер
материальной мотивации персонала АО КЦ «Атом»
В ходе проведенного исследования было выявлено, что действующая
сегодня система экономического стимулирования руководителей на
предприятии АО КЦ «Атом» слабо увязана с целями данного предприятия.
Заработная плата сотрудников мясокомбината включает в себя: оклад,
премию и надбавки. Премии сотрудникам (кроме руководителей)
выплачиваются лишь за выполнение и перевыполнение планового задания.
Размер премии определяется в процентах к должностному окладу по каждой
категории сотрудников.
Недостатком такой системы премирования является то, что при
начислении премии конкретному сотруднику не учитывается уровень
достижения всех показателей, за которые он является ответственным. В
основном, премирование осуществляется за производственные показатели. В
этом случае снижается заинтересованность в улучшении результатов труда.
Кроме того, отсутствует четкое закрепление целевых показателей за
отдельными сотрудниками.
Премирование, являясь одним из наиболее гибких элементов
механизма заработной платы, имеет важное значение в ориентации
управленческого персонала на реализацию поставленных перед ним целевых
показателей.
Простое выделение целевых показателей по каждой цели и
дифференциация их по подсистемам в виде карты показателей вряд ли
приведет к их достижению. Необходимо закрепление за каждым
управленческим работником ряда целевых показателей, за достижение
которых он несет ответственность. За конкретный целевой показатель
сотрудник должен получать определенный процент премии к своему
должностному окладу.
71
Таким образом, система целевых показателей выступает в качестве
базы разработки системы поощрения. В этом случае каждый управленческий
работник будет четко знать, к чему необходимо стремиться, и какое
вознаграждение он получит в случае достижения закрепленных целевых
показателей.
Премирование конкретного сотрудника должно осуществляться исходя
из полученного предприятием экономического эффекта от достижения
закрепленных за ним целевых показателей, с учетом его доли влияния на
реализацию этих показателей.
Рассмотрим две модели премирования управленческого персонала за
достижение целевых показателей, предложенные А. С. Лифшицем.
1-я модель премирования
Согласно данной модели, сначала формируется фонд премирования
коллектива подразделения (отдела). Формирование фонда производится по
индивидуальным нормативам, которые определяются следующим образом:
где Hi — норматив образования фонда премирования руководителей и
специалистов структурного подразделения (отдела) по i-му целевому
показателю;
М — общий максимальный размер премии, %
bi — доля премий за достижение i-гo показателя в общей сумме премий
руководителям и специалистам подразделения;
Фoj − сумма окладов руководителям подразделения, тыс. руб.;
Эф1 – средняя прогнозируемая величина экономического целевому
показателю, тыс. руб.
72
Для определения доли премий за достижение i-го целевого показателя в
общей сумме премий (bi) работника следует применять метод экспертных
оценок, так как расчетным способом выявить данный показатель
невозможно.
Величина экономического эффекта рассчитывается для каждого
целевого показателя в отдельности по соответствующим формулам.
Общая сумма премии руководителям и специалистам структурного
подразделения образуется путем суммирования премиальных средств по
каждому показателю премирования.
П = ∑i Пi = ∑i Нi ∗ ∆Эфi
где П - премиальный фонд премирования руководителей и
специалистов;
Пi — премиальные средства по i-му целевому показателю;
Нi — норматив премирования по i-му целевому показателю;
∆Эфi — прирост эффекта по i-му целевому показателю.
Прежде чем определять премиальный фонд, необходимо сначала
выяснить, следует ли ограничивать его размеры. При этом нужно исходить из
того, что чем меньше процент отчислений от эффекта, тем меньше должно
быть ограничений на размер коллективной премии (в процентах к фонду
окладов).
где Н - средний процент отчислений в премиальный фонд
подразделения от общей величины эффекта (по всем целевым показателям
премирования).
В таблице 10 представлена шкала зависимости максимального размера
коллективной премии от доли эффекта, направляемой на премирование.
73
Таблица 10
Максимальные размеры коллективной премии
Доля эффекта,
направляемая на
премирование (Н)
0,30
0,25-
0,30
0,20-
0,25
0,15-
0,20
0,10-
0,15
0,05-
0,10
Н≤0,05
Максимальный
размеры
коллективной
премии (в
процентах к фонду
оплаты)
0,75
0,85
0,95
1
1,1
1,2
Нет
ограничений
Если доля эффекта, направляемая на премирование меньше 0,05, то
ограничения на размер коллективной премии отсутствуют. Это вполне
обоснованно. Доля эффекта (Нi) характеризует эффективность премиальных
систем. Чем она меньше, тем выше эффективность премиальной системы и,
таким образом, появляется возможность отказаться от ограничений на
размеры премий.
Начисленная общая сумма премии по всем целевым показателям
распределяется между руководителями и специалистами подразделения
пропорционально коэффициенту трудового вклада. Коэффициент трудового
вклада определяем по методике, разработанной А. И. Гольденбергом.
Предлагаемая система премирования обладает рядом преимуществ
перед действующей на предприятии системой премирования. Она ставит
размеры премий в зависимость от вклада коллектива разделения в общую
эффективность предприятия, снимает искусственные ограничения размеров
коллективной премии. Базирующаяся на системе целевых показателей
модель премирования более полно учитывает конкретные производственные
ситуации, ориентируя управленческий персонал в первую очередь на
устранение узких мест в работе структурных звеньев предприятия.
2-я модель премирования
Расчет премии управленческого персонала АО КЦ «Атом» может
осуществляться следующим образом: