55
определяются цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей
на уровне подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем
индивидуальные цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того
чтобы система постановки целей и их декомпозиция была более комплексной,
конкретной и направленной на реализацию стратегии предприятия и
обеспечение его эффективного функционирования в долгосрочной
перспективе, мы предлагаем для постановки целей и управление реализацией
стратегии компании использовать Систему сбалансированные показателей
(ССП).
Рисунок 14. - Вводимые дополнительные критерии
премирования / депремирования работников
На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется
премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной
тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных
предприятием максимальных размеров премии.
Размер премии зависит от степени достижения целей.
Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно
отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их
достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей,
целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с
56
руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо
показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером
премии.
Необходимо установить соответствие степени достижения цели с
размером вознаграждения, что представлено в таблице 7.
Таблица 7.
Расчет соответствия степени достижения цели размеру
премии
% сокращения нарушений
требований техники безопасности
Размер премии, %
0-10
20
10-20
25
20-30
30
30-40
35
40-50
40
свыше 50
45 (максимальный размер)
Такое соответствие достижения целей размерам премирования будет
различным для разных целей, поскольку где-то сокращение или увеличение
какого-либо показателя на незначительный процент будет большим
достижением, в то время как другие цели позволяют с незначительными
усилиями добиться такого же сокращения или увеличения оцениваемого
показателя. Поэтому для каждой цели руководитель должен разработать
индивидуальную шкалу.
Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в
общую программу повышения эффективности функционирования
предприятия и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый
срок достижения данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за
достижение данных целей осуществляется в виде начисления процентов к
заработной плате в течение года, следующего за отчетным. По достижению
поставленных целей отчетного периода ставятся новые цели, исходя из
достигнутого уровня. Процесс достижений целей разбивается на несколько
этапов, и подчиненные ежемесячно отчитываются руководителю о
проделанной в данном направлении работе. Но осуществлять премирования
по промежуточным итогам нецелесообразно, поскольку в данном случае не
57
будет количественных показателей достижения целей, т.е. цели на более
короткий период не будут соответствовать критерию измеримости.
На основании достижения целей всей структуры выплачивается
вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из
вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего
подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом,
осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной
деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в
коллективе.
Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей
создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно
того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним
будет вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между
затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна
быть достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным
результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает
вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его
значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании
работников использовать только материальное поощрение, есть и
альтернативные варианты, которые могут быть оценены работником,
например: предоставление дополнительных выходных дней, увеличение
продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы,
совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе.
Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником
планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей,
свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять
перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии
поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить
индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс
58
управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой
деятельности – более эффективной.
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Экономический эффект от внедрения мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала: предлагаемой новой
системы оплаты труда и премирования работников можно рассчитать исходя
из того, что внедрение данных мероприятий позволяет повысить
производительность труда (таблица 8).
Таблица 8.
Экономическая эффективность от внедрения предлагаемых
мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ИП
Иванов О.Н.
Показатель
Ед.
изм.
До
предложен
ия
После
предложен
ия
Изменение
Абсолютно
е
отклонение
, (+;-)
Темп
роста
, %
1. Выручка от реализации
продукции
тыс.
руб.
25729
30360,22
4631,22
118
2. Себестоимость
продукции (издержки
обращения)
тыс.
руб.
18888
20776,8
1888,8
110
3.Затраты на 1 руб.
товарной продукции
коп.
73,41
68,43
-4,98
93,
2
4. Прибыль от реализации
продукции
тыс.
руб.
6841
9583,42
2742,42
140
,1%
5.Производительность
труда 1 раб.
тыс.
руб.
525,1
636,9,3
111,8
121
,3
6.Рентабельность оборота
(продаж)
%
26,6
31,6
5
-
7.Рентабельность
реализованной продукции
%
36,2
46,1
9,9
-
Таким образом, мы видим, что прогнозные значения практически всех
показателей эффективности деятельности исследуемого предприятия
значительно улучшатся, в частности наблюдается рост производительности
труда на 21,3%, увеличение показателей выручки, прибыли и рентабельности,
что свидетельствует о целесообразности предлагаемых мероприятий по
совершенствованию системы мотивации.
В заключении можно сделать следующий вывод. Для того, чтобы
увеличить производительность труда и полностью удовлетворить ожидаемую
59
ценность вознаграждения работника необходимо: увеличить заработную
плату, улучшить условия труда на предприятии и улучшить качество рабочей
силы.
Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий
принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать
процесс мотивации труда на исследуемом предприятии.
Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут
использоваться не только как основа премирования, но и планирования
карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные
показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования
сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период
руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация
какой последовательности целей и с какими конечными результатами
позволит получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это
еще больше усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных
целей.
Также достижение целей в рамках предлагаемой системы гибкой оплаты
труда можно использовать для аттестации персонала.
Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом
предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде
увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования
предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в
достижении целей организации, может являться основой премирования,
повышения по службе и аттестации персонала.
60
Заключение
В условиях изменяющейся внешней среды, глобальной конкуренции,
научно-технического прогресса, возрастании роли знаний, борьбы на рынке
труда за лучших специалистов основу выживания и процветания любой
компании составляют человеческие ресурсы. И для того чтобы ежедневная
деятельность сотрудников приносила успех компании, средства на оплату
труда расходовались наиболее рационально и приносили соответствующие
отдачу, работников необходимо мотивировать. На каждом предприятии
существует сложившаяся система мотивации труда, которая зачастую
выражается в материальном поощрении. Но на сегодняшний день
общепризнанно, что мотивировать людей на достижение высоких трудовых
показателей может и ряд других нематериальных факторов – хорошие
отношения в коллективе, признание заслуг, продвижение по службе и т.д. Для
повышения эффективности систему управления персоналом необходим
индивидуальный подход к структуре и мотивам личности.
ИП Иванов О.Н. занимается производством консервированной
продукции в собственном цеху из сырья Астраханских производителей
Предприятие стабильно наращивает объемы реализации товаров,
которые дают положительную экономическую отдачу.
В 2017г. по сравнению с 2016г. произошло увеличение выручки от
основной деятельности – на 53,12%, в 2018 году по сравнению с 2017г. –
показатель увеличился на 13,47%. Основной причинами роста показателей
прибыли явилось расширение ассортимента продукции.
Основу персонала в организации составляют женщины, удельный вес
которых в общей численности работников составляет 70,49% в 2016 г., 68,12%
в 2017 г. и 63,49% в 2018 г.
При изучении состояния человеческих ресурсов организации также
необходимо отметить, что среди работников представлены различные
возрастные категории.
61
Следует отметить, что по результатам исследования большая часть
работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому
автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Иванов
О.Н.
Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф.
Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда
полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не
может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены
первичные потребности.
В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования
трудовой активности персонала ИП Иванов О.Н. может обеспечить
активизацию деятельности сотрудников, повысив уровень получаемой
выручки за счет увеличения производительности труда. Это может создать
благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать
преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что
предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить
дополнительную прибыль.
Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают
возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Иванов О.Н. в целом
удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой
труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного
пакета). Поэтому мы разработали мероприятия по совершенствованию
системы мотивации сотрудников ИП Иванов О.Н.
Следует отметить, что по результатам исследования большая часть
работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому
автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы
управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Иванов
О.Н.
62
По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на
исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть
необходимость перепроектирования подходов к формированию системы
оплаты труда.
В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой
системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей
бизнеса.
Предложенная к внедрению ИП Иванов О.Н. система оплаты труда,
ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе
две категории оплаты:
- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной
ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника
в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в
целом.
Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии,
основанную на достижении целей трех уровней: организационном,
коллективном и индивидуальном.
На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется
премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной
тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных
предприятием максимальных размеров премии.
Таким образом, внедрение ССП на предприятии приносит явный
положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения
эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает
заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может
являться основой премирования, повышения по службе и аттестации
персонала.
63
Все предложенные мероприятия направлены на повышение мотивации
сотрудников и, как следствие, увеличение эффективности функционирования
предприятия.
Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий
принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать
процесс мотивации труда на исследуемом предприятии.
64
Список использованных источников и литературы
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в
организации: Учебное пособие./ А. Н. Аверин.- М.: Изд-во РАГС, 2016. – 224
с.
2. Александрова А.Б. Заработная плата на современном предприятии:
учебник для студентов высш. учеб.заведений / А.Б.Александрова. – М.:
Книжный мир, 2015. – 424 с.
3. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации:
учеб.пособие / В.М. Анисимов. - М.- 2015. - 425 с.
4. Базовые системы стимулирования / Т.Б. Кочиева, Д.А. Новиков. — М.:
Вершина, 2016. — 350с.
5. Беляева М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные
издержки / М. Беляева // Человек и труд, 2016, № 10. С. 75-77.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на
уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). —
М.: Экономика, 2016. — 366с.
7. Бодрова О.А. Организационно-экономическая модель оценки
эффективности работы персонала / О.А. Бодрова //Экономика и финансы. –
2017.– № 13- С.60-61.
8. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник для
вузов / В.Р.Веснин.- М.: ТК Велби, 2016.- 248 с.
9. Виханский О.С. А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2017-
190с.
10. Володина Н.П. Оценка персонала – ресурс эффективного управления /
ЭКО. – 2016. – № 6. – С.154-165.
11. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. — М.:
МНИИПУ, 2017. — 175с.
12. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и
труд 2017.- № 8.- С. 72-75.