45
Таблица 5.
Сила мотивации и направленность мотивов респондентов
№
респондента
Общий
ср.балл
Сила
мотивации
Направленность
мотивов
Тип
мотивации
1
2,57
Сильная
Мотивы достижения
1
2
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
3
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
4
2,00
Средняя
Мотивы сохранения
3
5
1,50
Слабая
Мотивы сохранения
3
6
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
7
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
8
1,86
Средняя
Мотивы сохранения
3
9
2,57
Сильная
Мотивы достижения
3
10
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
3
11
2,14
Средняя
Мотивы сохранения
3
12
2,07
Средняя
Мотивы сохранения
3
13
2,29
Средняя
Мотивы сохранения
3
14
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
1
15
2,21
Средняя
Мотивы сохранения
1
16
2,14
Средняя
Мотивы сохранения
1
.
Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех
опрошенных.
Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная
мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у
одного.
Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на
рисунке 12.
46
Рисунок 12. - Сила мотивации сотрудников ИП Иванов О.Н.
Таким образом, проведенный социологический опрос позволил
выяснить, что работают в основном сотрудники со средней силой мотивации,
с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем
среди мотивов – мотива сохранения.
Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных
в дипломной работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете,
представленной в Приложении 5. Результаты опроса позволяют определить
степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам
предлагалось ответить на вопросы:
-какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных
жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?
-насколько каждое из требований важно для вас лично?
-насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?
В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой
стороны.
В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены
на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют
содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность.
Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус
работника. Вопрос 2 – антимотивационный.
2 человека
13 человек
1 человек
Сильная Средняя Слабая
47
Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной
анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического
сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.
Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой
подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа
мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.
Информация, полученная в результате обработки полученных данных
по типам мотивации в ИП Иванов О.Н. , представлена в таблице 6.
Таблица 6.
Распределение респондентов по типам мотивации и силе
требований
№
респондента
Среднее
количество
баллов по
требованиям
(на уровне
практического
сознания)
Тип
мотивации
по
требованиям
Среднее
количество
баллов для
определения
силы
мотивации
Сила
мотивации
1
2,64
1
2,57
Сильная
2
2,00
3
1,86
Средняя
3
2,28
3
1,79
Средняя
4
2,14
3
2,07
Средняя
5
1,72
3
1,50
Слабая
6
2,00
2
2,00
Средняя
7
2,14
3
1,86
Средняя
8
2,00
2
1,43
Слабая
9
2,35
3
2,00
Средняя
10
2,57
3
2,50
Сильная
11
2,07
3
1,86
Средняя
12
2,00
3
1,72
Средняя
13
2,28
3
1,93
Средняя
14
2,57
1
2,21
Средняя
15
2,28
1
2,07
Средняя
16
2,14
3
1,86
Средняя
По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой
мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство
имеет среднюю силу мотивации.
По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно
сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к
работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение
занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка,
48
получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные
требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими
показателями.
С другой стороны, такие требования к работе – как возможность
применять свои знания и умения; пожелания интересной работы,
доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности
имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это
характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.
Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают
возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Иванов О.Н. в целом
удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой
труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного
пакета). Поэтому в следующем пункте работы мы разработали мероприятия
по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Иванов О.Н.
49
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию мер
материальной мотивации ИП Иванов О.Н.
3.1. Мероприятия по совершенствованию мер материальной мотивации
персонала
Проведенное в аналитической части исследование ИП Иванов О.Н.
показало, что в целом работу предприятия на Астраханском рынке можно
назвать успешной. Анализ общей динамики основных экономических
показателей деятельности предприятия позволяет сделать вывод о его
финансовой устойчивости.
Предприятие стабильно наращивает объемы реализации товаров,
которые также дают положительную экономическую отдачу.
Основу персонала в организации составляют женщины, удельный вес
которых в общей численности работников составляет 70,49% в 2016 г., 68,12%
в 2017 г. и 63,49% в 2018 г.
При изучении состояния человеческих ресурсов организации также
необходимо отметить, что среди работников представлены различные
возрастные категории.
Следует отметить, что по результатам исследования большая часть
работников как основной мотиватор выделила заработную плату.
В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования
трудовой активности персонала ИП Иванов О.Н. может обеспечить
активизацию деятельности сотрудников, повысив уровень получаемой
выручки за счет увеличения производительности труда. Это может создать
благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать
преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что
предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить
дополнительную прибыль.
Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают
возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Иванов О.Н. в целом
удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой
труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного
50
пакета). Поэтому в следующем пункте работы мы разработали мероприятия
по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Иванов О.Н.
По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на
исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть
необходимость перепроектирования подходов к формированию системы
оплаты труда.
В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой
системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей
бизнеса.
Предложенная к внедрению ИП Иванов О.Н. система оплаты труда,
ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе
две категории оплаты:
- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной
ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и
компетенций;
- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого
отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника
в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в
целом.
В основу предлагаемой системы переменной заработной платы
положены определенные критерии, выполнение которых подразумевает
получение работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между
достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает
эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации
труда. Введение переменной части оплаты труда дает возможность
количественно измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку
между результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более
производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на
развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно
51
сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве
исполнения работ.
Достоинствами предлагаемой системы являются:
1) Система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения
структурные подразделения ИП Иванов О.Н., включая вспомогательные
отделы и службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава
верхнего уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно
оценивается.
2) Система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода
работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и
количественными результатами работы.
3) Фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в
зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.
В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан
с фактически достигаемыми качественными и количественными результатами
работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной
системы оплаты труда, которая в настоящее время используется
предприятием, проблематичным является выбор критериев оценки
результативности работы по вспомогательным и обслуживающим
производствам, а также для руководящего состава предприятия. Схема
формирования системы премирования и перехода с повременной на
повременно-премиальную систему для ИП Иванов О.Н. представлена на
рисунке 13.
52
Рисунок 13. - Схема формирования системы оплаты труда и
премирования сотрудников ИП Иванов О.Н.
В соответствии с рис. 13 схема системы премирования будет состоять из
следующих позиций:
1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых
сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются
должностные инструкции работников, организационная структура,
проводятся опросы персонала с целью выявления официально закрепленных
и дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником.
Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ,
закрепленных за сотрудником (подразделением).
2. Определение критических работ и функций, выполняемых
сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время
исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом
1. Функционально-должностной
анализ выполняемых сотрудником
работ
2. Определение критических работ и
функций, выполняемых сотрудником,
которые в наибольшей мере влияют на:
2.1. Качество работы
службы (отдела),
предприятия в целом
2.2. Время
исполнения
работ
2.3.
Экономическую
результативность
работы
3. Формирование показателей
результативности и качества работ
по каждому сотруднику
4. Определение приемлемого уровня
переменной части оплаты труда от
фактически сложившегося (постоянного)
2.4. Трудовую
дисциплину
2.5.Экономию вверенных в
использование ресурсов
5. Официальное закрепление и
отработка системы
премирования
53
экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия
вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При
этом отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в
меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции
переменной части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).
3. На следующем этапе производится формирование показателей
результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых
функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности
работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень
критических функций с определенными границами результативности их
исполнения.
4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый
уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от
фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части
повременного оклада.
5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной
системы премирования у генерального директора, издание внутреннего
документа - приказа о введении системы премирования на предприятии,
описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы
премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования,
налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы
премирования на мотивацию работников, а также оценку способности
достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание
системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.
Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями
ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные
цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к
штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия,
отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В
проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная
54
ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и
несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть
составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее
недополучение в полном объеме заметно сказывается на материальном
положении работников, тем самым стимулируя его к более качественному и
производительному труду.
Критерием установления постоянной части является степень
значимости занимаемой должности, шкала справедливости.
Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой
основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и
вспомогательного персонала дифференцируется по категориям работ в
диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного коэффициента, расчет
постоянной части базируется по представленным сотрудникам на заработной
плате основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам, труд
которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе,
постоянная часть будет определяться исключительно установленным в
трудовом договоре окладом.
Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая
система к отдельным должностям и сотрудникам, и каковы будут критерии
премирования / депремирования работников (рисунок 14).
Рассчитанный с учетом штатных единиц, фактический уровень оплаты с
использованием предлагаемой системы позволяет снизить общие затраты на
оплату труда. Между тем, по отдельным категориям персонала может
наблюдатся превышение (вплоть до двухкратного) фактического уровня над
минимальным. Это объясняется результативностью их работы в
рассматриваемом месяце, прямой связью с выработкой сотрудника.
Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии,
основанную на достижении целей трех уровней: организационном,
коллективном и индивидуальном. На практике такое управление персоналом
известно как управление по целям или метод МВО. В рамках данного подхода