15
личность, при котором личность может сознательно выбирать, какой поступок
ей совершить в соответствии с индивидуальным предпочтением.
Взаимосвязь понятий мотивации можно представить в виде следующей
схемы (рисунок 1)
Мотивы
человека
Процесс
мотивации
Удовлетворение
потребностей
Рисунок 1. - Взаимосвязь понятий мотивации
Становится очевидным, что мотивация - это сложная, динамичная
система. Следовательно, для описания, объяснения подобного феномена
необходимо использовать различные теории, зачастую альтернативные по
некоторым вопросам, но не взаимоисключающие друг друга полностью. [40.
C. 88]
1.2. Виды и основные концепции мотивации
Мотивация (Motivation) – позиция, предрасполагающая человека
действовать специфическим целенаправленным образом. Это внутреннее
состояние, определяющее поведение человека. [21. C. 168]
Мотивацию можно представить, как процесс формирования условий,
воздействующих на поведение индивидуума, позволяющих направить его в
необходимую и важную сторону для организации, а также побудить его к
активной работе, добросовестности при исполнении возложенных на него
функций. Такие условия получили название «мотивы» («мотив» - франц. –
причина, побуждающая к действию). Мотивы могут быть внутренними,
основанными на отношении человека к своей профессиональной
деятельности, и внешними, возникающими вследствие воздействия на
человека определенных факторов, которые существуют независимо от
человека и приводятся в действие обстоятельствами и другими людьми.
Стимулы
16
Внешние мотивы другими словами - стимулы («стимул» - АОстренная палка,
которой в древности погоняли животных). Стимулы бывают материальными
(например, финансовое вознаграждение) или нематериальными (признание,
самовыражение). Внутренние мотивы человека взаимодействуют с такими
понятиями как стремление к творчеству, самовыражению,
самосовершенствованию. и т.д.
Отметим, что между результатом человеческой деятельности и
мотивацией не существует прямой связи, так как на него могут повлиять
большое количество несовпадений и случайностей (например непонимание
ситуации, воздействие внешних факторов и др).
В самом основании любого мотива находится потребность человека,
которая порождается нуждой, то есть нехваткой чего-либо, то без чего он
чувствует дискомфорт, внутреннюю дисгармонию, а поэтому стремится это
преодолеть. [30. C. 98]
Существует два типа потребностей:
1) врожденные или физиологические – потребности в еде, воде.
2) приобретенные или социальные – потребности в признании,
самовыражении и др.
Когда человек осознает потребность в чем-либо - у него возникает
стимул их удовлетворить, он проявляет интерес к тому виду деятельности, с
помощью которого он может добиться. Но, важно отметить, что без
существования условий реализация интересов может быть невозможна.
Ниже приводится упрощенная модель мотивации поведения через
потребности (рис.2) .
17
Рисунок 2. - Упрощенная модель мотивации поведения через
потребности
Возникновение потребностей на физиологическом уровне, спонтанно, а
интересы – продукт, основанный на проведении анализа, построения
структуры, установления предпочтений, а также проведения оценки как
собственных желаний, так и общепринятых норм общественной жизни.
Интересы человека пассивны, потому для активной деятельности людям
необходимо осознавать, что именно он хочет получить, а также располагать
знаниями - как этого достичь. Только в данном случае потребности
превратятся в мотивы человеческого поведения. [16. C. 124]
Выше, уже упоминалось, что мотивы в зависимости от направления
воздействия можно разделить на внутренние - обусловленные стремлением
индивидуума удовлетворить потребность от уже имеющегося у него объекта,
и внешние – направленные на приобретение объекта необходимого человеку.
Позитивная или негативная мотивация представляется в двух формах:
1) в форме корректировки полученных результатов;
2) в форме стабилизации текущей деятельности.
И первая, и вторая форма могут существовать только при поддержке
руководителей, другими словами подкреплении , как с положительной
Потребности
(недостаток
чего-либо)
Результат удовлетворения потребностей:
1. Удовлетворение
2. Частичное удовлетворение
3. Отсутствие удовлетворения
Побуждения
или
мотивы
Поведение
(действие)
Цель
18
стороны – поощрение, так и с отрицательной – наказание, которого
подчиненный стремится избежать.
Объект подкрепления – это осуществляемая в настоящий период
времени деятельность.[32. C. 88]
Постоянная поддержка заинтересованности человека в достижении
хороших результатов при минимальном использовании ресурсов может быть
достигнута только при минимальном подкреплении. Однако поддерживать
работника необходимо разными способами, как по результатом труда, так и
перед выполняемой работой развивая при этом его стремление оправдать
доверие руководства.
Мотивация в форме поощрения по итогам деятельности может
происходить как в форме вознаграждения, так и в форме наказания.
Данная мотивация не может воздействовать на поведение человека во
время работы, однако задает стимул достижения той или иной цели чтобы
получить вознаграждение или избежать наказания..
Огромную роль в современном менеджменте играет отрицательное
стимулирование, другими словами наказание. При его применении
необходимо создать условия работнику для его избегания, а именно
отстранять работника от деятельности в случае невозможности достичь
положительных результатов, моделировать его поведение, давать задания
направленные на получение положительных результатов и только в крайнем
случае наказывать.
Наказание редко помогает, так как всегда запаздывает по сравнению с
негативным поведением и может способствовать изменению поведения
работника только в том случае, если он внутренне чувствует и осознает вину,
принимает его меру и может встать на позицию руководителя.[9. C.56]
Для того, чтобы от наказания, или негативного подкрепления, был
эффект, они не должны рассматриваться как месть, осуществляться в
соответствии с объективными критериями, не влиять на обычные
взаимоотношения, исключать в будущем дополнительные негативные
19
последствия (например, напоминание). Объектом негативного
стимулирования всегда является конкретный поступок, а не личность
человека, оно всегда исходит из цели (для чего?), а не из причины (за что?).
При изменении поведения человека и осознании им своей вины немедленно
прекращается.
1.3. Современные методы материальной мотивации персонала
организации
Наиболее действенным видом мотивации в современном мире является
материальная мотивация. Современные работники хотят получать не только
установленную заработную плату за свой труд, но и поощрения, ради которых
они готовы трудиться более качественно и с большей отдачей.
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей
эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправданно, хотя
материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она
является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого
положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность
распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники
даже готовы променять методы нематериального поощрения на их денежные
эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной
мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в
фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по
назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию. [28. C. 112]
Наиболее эффективным способом материальной мотивации является
повышение оплаты труда, и самым основным является определение величины
изменения заработной платы. Чтобы получить реальную отдачу от
сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным,
иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять служебные
обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего
сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на
20
незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является
однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно
приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого в
наших условиях не происходит. Исходя из этого, требование о пересмотре
размера заработной платы становится обычным методом шантажа
некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод
срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в
данном случае, быть не может. Спустя время работник вновь проявляет
недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект
привыкания к доходу».
Одним из самых распространенных способов материальной мотивации
являются квартальные или ежемесячные премии и премия за выслугу лет.
Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые
годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо
компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой
стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам,
захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у
персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому
времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы. [36. C. 70]
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-
призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за
какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще
больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как
работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в
другом – нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о
тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С
другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к
примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо
мотивирует их на повышение эффективности труда.
21
Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в
сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть
которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко
обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его
способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые
компании, делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве
материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за
профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации,
оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой
должности.[23. C. 54]
В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их
фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная
сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый
результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится.
Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование
разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное
вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих
финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек,
повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но
и командными. Командный бонус представляет собой премиальное
вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру,
увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что
поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для
повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры
организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной
из них может демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не
принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с
22
разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий
и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично.
Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании
результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей,
занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко
вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в
коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная
компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают
методы нематериального поощрения.[13. C. 144]
В настоящее время индустриально развитые страны популяризуют
системы мотивации индивидуального труда, суть которых заключается в
прямой зависимости изменения заработка рабочего от роста
производительности труда. Изменение заработной платы происходит
медленнее, чем изменение производительности труда, работник в
соответствии с этой системой, при возникновении производственных
трудностей будет получать больше, чем он бы получал при такой же
производительности труда в случае сдельной оплаты. Однако в случае
отсутствия таких затруднений, когда рабочий может повысить свою
производительность труда, он будет получать меньше, чем он получал бы при
прямой сдельной оплате труда. В качестве таких систем используются,
например, Система Хелси, Система Ровена, Система Бедо.
Система Хелси. Согласно этой системе за норму времени, требующуюся
для завершения определенного этапа работы, принимается величина,
определяемая прошлыми учетами продуктивности. Если рабочий потратил на
выполнение работы столько же времени, сколько установлено нормой
времени (производительность 100%), то заработок его будет равен
повременной ставке, умноженной на фактически затраченное время. Если же
работа выполнена за более короткий срок, его заработок дополнится
вознаграждением, размер которого определяется его повременной ставкой и
определенным процентом от величины сэкономленного времени. На практике
используется от 30% до 70%, но чаще берегся 50%. Остальные 50% - это
23
прибыль, которую получает работодатель от сэкономленного рабочего
времени.
Пример:Часовая тарифная ставка рабочего равна 0,8 условных
денежных единиц (у.е.), а норма времени предусматривает выполнение этой
работы за 8 часов. Если рабочий выполнит весь объем работы за 6 часов, он
получит 4,8 у.е. (0,8 х 6). Кроме того, если доход от экономии времени делится
между ним и работодателем в пропорции 50 на 50, он получит вознаграждение
в размере полуторной часовой ставки (50% от сэкономленных двух часов), т.
е. 0,8 у.е. Всего он получит, таким образом, за 6 часов работы 5,6 у.е. Если из
этой величины исчислить обратно часовую ставку, то она составит 0,93 у.е. за
час, что больше его основной часовой ставки 0,8 у.е. за час.
Система Ровена. Согласно этой системе на выполнение определенной
работы также устанавливается норма времени, но размер вознаграждения не
зависит от сэкономленного времени. Вознаграждение представляет собой
часть повременной ставки рабочего, соответствующей доле, которую
сэкономленное время составляет от нормы времени.[5. C. 88]
Пример: Если часовая тарифная ставка рабочего составляет 0,8 у.е. и
свою работу он завершил за 6 часов при установленной норме в 8 часов, то
вознаграждение составит 25%, поскольку сэкономленное время (два часа)
составляет 25% от установленного на выполнение работы времени (восьми
часов). Рабочий получает заработок, складывающийся из оплаты за
выполненную работу за 6 часов, что при часовой тарифной ставке 0,8 у.е.
составляет 4,8 у.е., а также вознаграждения в 25% от этой суммы. Всего ему
будет выплачено 6 у.е., т.е. фактически за час он будет получать по 1 у.е.
Рабочему гарантируется повременная ставка, если ему не удается достичь
требуемой производительности.
Система Бедо. Эта система представляет собой образец сдельно-
прогрессивной оплаты труда. Цель ее состоит в том, чтобы заинтересовать
рабочего в выполнении нормы. До определенного уровня выработки (до 75%
нормы) рабочему выплачивается лишь минимальная зарплата. При
выполнении нормы более, чем на 75%, рабочий получает право на
24
дополнительные выплаты. Максимальный размер премиальных доплат,
начиная со 120% выполнения нормы и выше - равен 60% от минимальной
заработной платы. Система Бедо фактически представляет собой
усложненную систему поощрительных доплат, поскольку позволяет
регистрировать производительность любого рабочего в единицах,
показывающих, превосходит ли выработка величину, установленную
производственным заданием.
Помимо систем оплаты труда, поощряющих индивидуальную
производительность, большой популярностью в странах с развитой рыночной
экономикой пользуются коллективные системы поощрения или
распределения прибыли, обусловленные ростом производительности труда.
Они проектируются так, чтобы снизить удельные затраты путем
стимулирования более высокой производительности труда без повышения
постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат. В качестве
примера таких систем, использующихся чаще остальных можно привести
системы Скэнлона, Раккера и "Импрошейр". Все они базируются на
принципах и теориях мотивации и ориентированы на работников,
получающих повременную заработную плату.[5. C. 89]
Система Скэнлона. Данная система базируется на доле совокупных
расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. У большинства
компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное
соотношение (базисный коэффициент) стабильно во времени. Используя
базисный коэффициент и объем реализованной продукции за конкретный
период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы
сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая зарплата
ниже допустимой, то выплачивается премия, которая делится между
компанией работниками в соотношении 25:75 соответственно. Из доли
работников часть средств может отчисляться в резервный фонд, который
выполняет две основные функции. Он служит буфером на случай недостатка
средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве