35
большинство опрошенных признают важность и эффективность таких
стимулов, как денежное вознаграждение, карьерный рост, предоставление
социальных благ, похвала и признание со стороны руководства. В то же время
полученные данные подтверждают, что у каждого человека своя структура
потребностей и мотивов, поэтому для более эффективной мотивации
сотрудников необходим индивидуальный подход к каждому.
3. Согласно ответам опрошенных, при определении уровня
вознаграждения должны учитываться как коллективный и личный вклад
работника, так и деловые качества, стаж и уровень образования. Исходя из
этого можно сделать вывод, что система мотивации труда на предприятии
должна учитывать все вышеперечисленные характеристики.
4. У каждого человека как индивидуальна система стимулов, так и
желаемое вознаграждение за хорошо сделанную работу. Поэтому в качестве
такого вознаграждения 45% предпочитает гарантию постепенного повышения
по службе, 40% - премию, 30% - похвалу и признание со стороны руководства,
25% - дополнительные выходные, 15% - направление на обучение за счет
организации, 5% - благоустройство рабочего места (рисунок 6).
45%
40%
30%
25%
15%
5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Рисунок 6. - Результаты оценки значимости индивидуальной
системы стимулов,%
Полученные результаты вновь подтверждают приоритет карьерного
роста, материального и морального стимулирования, а также необходимость
индивидуального подхода.
5. На вопрос о том, что могло бы мотивировать работать с большей
отдачей, были получены следующие ответы: успешные результаты
36
собственного труда – 75%, хорошее отношение со стороны руководства,
признание заслуг – 55%, предоставление большей самостоятельности и уровня
ответственности – 50%, ощущение ценности и нужности для компании – 45%,
благоприятный микроклимат в коллективе, дружественные отношения – 35%,
высокий уровень дохода – 25% (рисунок 7).
75%
55%
50%
45%
35%
25%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Рисунок 7. - Результаты ранжирования мотивационных
факторов, %
Полученные результаты лишний раз подтверждают существующие
теории мотивации. Во-первых, теорию Ф. Герцберга, утверждающую, что есть
гигиенические факторы (условий труда), которые не могут мотивировать
человека на высокие трудовые показатели, и мотивирующие факторы, такие
как успех, признание результатов работы, степень ответственности, на
которые пришлось более половины ответов респондентов. Во-вторых, теорию
Портера-Лоулера, согласно которой результативный труд приводит к
удовлетворению работой, а не наоборот, что подтверждается тем, что 75%
мотивирует собственные успехи. Анализ данных результатов фактически
направлении на выявление требований или пожеланий персонала к
организационному окружению.
6. Большинство работников устраивает существующая система
оплаты труда и стимулирования. Некоторые из опрошенных отметили, что
хотели бы иметь больше возможностей для карьерного роста.
37
7. Что касается непосредственно самой системы оплаты труда на
предприятии, то проведенное исследование показало, что большинство
сотрудников относится положительно к зависимости заработной платы от
оценочных коэффициентов, учитывающих стаж работы и ответственность за
выполняемую работу. Только 10% данная система демотивирует (в
предыдущем вопросе эти же работники отметили, что их не устраивает
несправедливость при оплате труда), 20% продемонстрировали равнодушие.
В целом сотрудники считают, что уровень их заработной платы соответствует
полученному вознаграждению.
8. Проведенное исследование выявило также ряд недостатков в
оплате труда, устранение которых может сделать существующую систему
более эффективной. Так, некоторые работники считают, что иногда при
определении оценочных коэффициентов их оценивают несправедливо - 40%
(рисунок 8).
40%
65%
75%
20%
0% 20% 40% 60% 80%
оценочная система требует
корректировки
не соблюдается принцип
справедливости
требует корректировки срок оценки
система оценки устраивает
Ряд1
Рисунок 8. - Оценка действующей системы оплаты труда,
необходимости ее изменения, в %
65% сотрудников считают, что уровень их заработной платы не
соответствует заработной плате других работников, выполняющих
аналогичную работу. Также большим мотивирующим эффектом данная
система обладала бы в случае, если оценочные коэффициенты определялись
не на год, а более короткий период, например, квартал, что и подтвердили
результаты исследования – 75% опрошенных высказались в пользу этого.
38
9. Стоит отметить, что 65% опрошенных не считают себя ценным
сотрудником для компании, 20% не считают, но стремятся к этому (рисунок
9).
65%
20%
15%
не являюсь ценным
сотрудником
стремлюсь быть
ценным сотрудником
являюсь ценным
сотрудником
Рисунок 9. - Оценка ценности работника для организации, %
Поэтому необходимо задействовать какой-либо механизм,
позволяющий устранить такое негативное явление. Это может быть
управление персоналом посредством постановки целей, чтобы каждый
сотрудник понимал, какой вклад он вносит в достижение целей компании.
Также ощутить свою ценность для компании каждый сотрудник сможет в
случае, если будет принимать участие в процессе принятия решений.
Большинство работников высказались в пользу этого (80%). Таким образом,
это дает возможность повысить мотивацию и эффективность работы
персонала посредством реализации концепции партисипативного управления,
когда отношения в организации основаны на партнерстве и сотрудничестве,
персонал активно участвует в делах компании и в процессе принятия решений.
10. Выявить степень лояльности персонала позволили ответы на
вопрос «Связываете ли Вы свое будущее с данной организацией?», на который
в 90% случаев был получен положительный ответ, что свидетельствует о
высокой степени приверженности работающих организации.
Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф.
Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда
полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не
39
может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены
первичные потребности.
В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования
трудовой активности персонала ИП Иванов О.Н. может обеспечить
активизацию деятельности сотрудников, повысив уровень получаемой
выручки за счет увеличения производительности труда. Это может создать
благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать
преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что
предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить
дополнительную прибыль.
Нами был проведён ряд опросов сотрудников ИП Иванов О.Н. для
анализа системы мотивации и выявления мотивационных предпочтений
(Приложение 2).
В качестве подготовительного этапа анализа системы мотивации в ИП
Иванов О.Н. было опрошено 30 сотрудников, включая управленческий
персонал, сотрудников бухгалтерии. Им был задан вопрос «От чего, по
Вашему мнению, больше зависит уровень Вашей заработной платы в ИП
Иванов О.Н. без предложенных вариантов ответа. Ответы распределились
следующим образом (рисунок 10).
Рисунок 10. - Факторы, определяющие размеры оплаты
труда ИП Иванов О.Н.
26,0%
18,4%
13,4%
23,0%
12,0%
3,2%
4,0%
Квалификация
Личный вклад
Результаты работы
Объём и сложность работы
Отношения с руководством
Возраст
Другое
40
Результат опроса показал, что 3,2% убеждены, что размер их
заработной платы значительно зависит от личного вклада, 26% сотрудников
считают, что заработная плата зависит от квалификации. По оценкам 12%
опрошенных, оплата их труда зависит также и от отношений с руководством.
Степень удовлетворенности персонала ИП Иванов О.Н. той или иной
стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 3 (по методике
экспресс-анализа).
Таблица 3.
Степень удовлетворенности персонала ИП Иванов О.Н.
№
вопроса
Содержание
вопроса
Индекс
удовлетворенности
Степень
удовлетворенности
1
Удовлетворены ли
Вы в общем и целом
своей жизнью
0,1
Низкая
2
Удовлетворены ли
Вы в целом своей
нынешней работой
0,4
Средняя
4
Оценка уверенности
в завтрашнем дне у
персонала
0,8
Высокая
5
Оценка положения
дел
0,5
Средняя
6
Оценка отношения
работников
организации к
условиям, в которых
они работают
0,8
Высокая
7
Удовлетворены ли
Вы организацией
труда
0,4
Средняя
8
Удовлетворяет ли
Вас нынешняя
продуктивность
труда работников
0,5
Средняя
9
Лично Вас
устраивает
величина Ваших
заработков
0,1
Низкая
10
Существующий
размер оплаты
труда побуждает
персонал
эффективно
работать
0,2
Низкая
11
Состояние
отношений между
администрацией и
работниками
0,2
Низкая
41
Из данных таблицы 3 видно, что присутствует общая
неудовлетворенность персонала ИП Иванов О.Н. различными сторонами их
трудовой деятельности.
Таким образом, возникает необходимость в разработке новой системы
мотивации работников ИП Иванов О.Н.
Для принятия решения о совершенствовании системы мотивации и
стимулирования труда работников ИП Иванов О.Н., необходимо изначально
определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой
мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого,
предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие
определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное
предложение было апробировано (мы привели данные опроса 16 человек).
Для определения ценностной ориентации работника было предложено
ответить на ряд вопросов об их представлении, об идеальной работе
(Приложение 3). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из
четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13);
общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус
работника (5, 6, 14).
Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая
(включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует
ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда)
– прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний
балл, результаты представлены в Приложении 4. По результатам опроса были
также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник
относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее
среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации.
Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2
тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй
группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.
42
На основании среднего количества баллов происходит разделение
респондентов по силе мотивации и ее направленности.
По силе мотивации:
- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то
это сильная мотивация;
- при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя
мотивация;
- при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.
По направленности мотивы классифицируются на:
- мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);
- мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);
- отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).
Была получена информация по типу, силе мотивации и направленности
мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 4).
Как показали результаты опросов только у 4 человек ценностная
ориентация, у 12 человек – прагматическая.
43
Таблица 4.
Типы мотивации сотрудников ИП Иванов О.Н.
№
респонд
ента
Ср.балл по 1
группе
Ср.балл
по 2
группе
Тип
ориентации
Тип
мотивации
1
2,86
2,83
ценностная
1
2
2,29
2,67
прагматическа
я
3
3
2,29
2,83
прагматическа
я
3
4
2,14
2,67
прагматическа
я
3
5
1,57
2,00
прагматическа
я
3
6
2,29
2,50
прагматическа
я
3
7
2,43
2,50
прагматическа
я
3
8
2,14
2,33
прагматическа
я
3
9
2,71
3,00
прагматическа
я
3
10
2,29
2,83
прагматическа
я
3
11
2,43
2,67
прагматическа
я
3
12
2,29
2,67
прагматическа
я
3
13
2,57
2,67
прагматическа
я
3
14
2,14
2,71
ценностная
1
15
2,29
2,57
ценностная
1
16
2,29
2,57
ценностная
1
На рисунке 11 наглядно представлено процентное соотношения
присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.
44
Рисунок 11. - Мотивационные ориентации сотрудников ИП
Иванов О.Н.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том,
что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает
руководству ИП Иванов О.Н. информацию для размышления об усилении
соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение
вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.
В таблице 5, также отражающей результаты исследования силы
мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только
подтверждается тем, что у большинства сотрудников сильны мотивы
сохранения.
75 %
25 %
Прогматическая
Ценностная