64
Увеличение среднечасовой выработки одного рабочего на 0,007 тыс.
рублей в 2017 в сравнении с уровнем предыдущего года повлекло увеличение
выработки на:
ΔГВ
чв
= УВр
1
х Д
1
х П
1
х ΔЧВ = 0,8651 х261,5 х 7,8 х 0,007 = 12,6 тыс.
рублей
В сумме под влиянием всех факторов среднегодовая выработка в ОАО
«Слонимский мясокомбинат» увеличилась на 12,8 тыс. рублей в сравнении с
уровнем 2016 года.
В сравнении с уровнем 2015 года:
- увеличение удельного веса рабочих в общей численности работников
позволило увеличить производительность труда на:
ΔГВ
уд
= Δ УВ
р
х ГВ
р0
=0,0218 х 132,8 = 2,9 тыс. рублей;
- увеличение на 0,6 числа дней отработанных одним рабочим на:
ΔГВ
д
= УВ
р1
х (Д
1
– Д
0
) х ДВ
р0
=0,8651 х 0,6 х 0,51 = 0,26 тыс. рублей;
- увеличение среднечасовой выработки одного рабочего на 0,11 тыс.
рублей на:
ΔГВ
чв
= УВ
р1
х Д
1
х П
1
х ΔЧВ = 0,8651 х261,5 х 7,8 х 0,011 = 19,44 ты.
рублей.
Итого, в 2017 году в сравнении с уровнем 2015 года под влиянием всех
факторов производительность труда в акционерном обществе выросла на 22,6
тыс. рублей.
Анализ влияния факторов на рост производительности труда в
акционерном обществе в 2017 году в сравнении с уровнем 2016 и 2015 годов
позволяет сделать вывод, что основным фактором повышения
производительности труда является повышение среднечасовой выработки
рабочего, то есть повышение интенсивности труда рабочих.
Более наглядно влияние факторов на рост производительности труда в
ОАО «Слонимский мясокомбинат в 2017 году отражен на рисунке 10.
65
Рисунок 10. Влияние факторов на рост производительности
труда в ОАО «Слонимский мясокомбинат» в 2017 году
На увеличение среднечасовой выработки рабочего оказало влияние то,
что в акционерном обществе значительное внимание уделяется модернизации
производства, внедрению новой более производительной техники, а также
грамотно организованная система материальной мотивации и стимулирования
роста производительности труда, которая нацеливает каждого работника на
повышение эффективности его труда.
Выводы по главе 2
ОАО «Слонимский мясокомбинат» ― предприятие государственной
формы собственности, первоочередным видом деятельности которого является
производство и реализация продуктов питания на основе переработки мяса.
На предприятии существует линейно–функциональная организационная
структура.
Среднесписочная численность персонала ОАО «Слонимский
мясокомбинат» составляет 1 264 человека. По характеру выполняемых функций
персонал подразделяется на три категории: руководители; специалисты;
рабочие. На предприятии преобладает количество работников в возрасте до 40
лет. Большинство работников имеют профессионально-техническое
образование. На мясокомбинате работает больше мужчин, чем женщин.
Основным инструментом материального денежного стимулирования
труда персонала акционерного общества является заработная плата. Оплата
труда работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» производится по
66
повременно-премиальной, сдельно-премиальной, сдельной системе оплаты
труда. Ежемесячная заработная плата работников акционерного общества
состоит из постоянной и переменной частей.
Надбавки, доплаты и премии устанавливаются на основе оценки труда
каждого работника, отражают его отношение к труду, проявление инициативы в
выполнении заданий, интенсивность труда, условия выполнения трудовых
обязанностей и другие факторы.
Стимулирующая роль заработной платы проявляется в том случае, когда
установлена тесная взаимосвязь уровня оплаты труда с конечными результатами
труда работников, что побуждает работников к повышению производительности
своего труда.
67
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ
МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «СЛОНИМСКИЙ
МЯСОКОМБИНАТ»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию методов материальной
мотивации персонала предприятия
Очевидно, что наемные работники трудятся в акционерном обществе в
первую очередь с целью получения материального вознаграждения. Поэтому
совершенствование системы материальной мотивации должно быть нацелено на
поощрение повышения производительности, творчества, исполнительности и
инициативы работников, все те качества, которые приводят к повышению
эффективности использования персонала и достижению стратегических целей
акционерного общества.
В современных условиях экономического развития Республики Беларусь
наиболее важной является задача кардинального повышения качества жизни
населения, которая может быть решена, прежде всего, на основе повышения
эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, приоритета
деловой инициативы и роста заработной платы.
Кроме того, решение этих задач невозможно без повышения
экономической эффективности производства за счет обеспечения
конкурентоспособности, как самих предприятий, так и производимой
продукции, совершенствования организации коммерческого расчета, повышения
мотивации персонала и на этой основе роста производительности труда,
активизации инвестиционной и инновационной деятельности, адаптивности
предприятий.
Наиболее эффективным направлением повышения качества жизни и
заработной платы является переход к ресурсосберегающему (бережливому)
инновационному типу производства. Внедрение данного типа производства не
требует существенной модернизации производства, закупки нового
оборудования, станков, вложения значительных инвестиций.
Ресурсосберегающее производство – это своего рода философия
68
управления, связанная с постоянным совершенствованием, как технологии
производства, так и мышления персонала. Весь трудовой коллектив
акционерного общества должен понять необходимость бережного отношения к
используемым ресурсам.
Вовлеченность работников в процесс становления бережливого
производства предполагает внесение предложений и постоянное их участие в
принятии решений о совершенствовании производственных процессов; участие
в постановке целей и задач, мониторинге полученных результатов.
Целесообразность привлечения персонала обусловлена тем, что
работники, которые непосредственно осуществляют какую-либо деятельность,
знают ее детали и особенности лучше, чем руководители. Кроме того,
работники, привлекаемые к внедрению ресурсосберегающего производства,
более мотивированы к успешной реализации данного проекта.
В целях усиления мотивации персонала акционерному обществу
целесообразно выполнение мероприятий по совершенствованию организации
заработной платы в ОАО «Слонимский мясокомбинат», основными
направлениями которых могут быть:
- использование гибких систем заработной платы для различных
категорий работников акционерного общества;
- выполнение тесной увязки заработной платы работников с конечными
результатами деятельности ОАО «Слонимский мясокомбинат», его
конкурентоспособностью, эффективностью, прибыльностью;
- осуществление ориентации производства на использование различных
инноваций с целью поддержания конкурентоспособности акционерного
общества и обеспечения более высоких темпов роста производительности труда
в сравнении с темпами роста заработной платы;
- совершенствование организации труда и, прежде всего, по таким
направлениям, как:
- рационализация технологического, функционального и
квалификационного разделения труда;
69
- совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;
- рационализация режима труда и отдыха;
- совершенствование организации подбора, подготовки и повышения
квалификации кадров;
- изучение и внедрение передовых приемов и методов труда;
- совершенствование нормирования труда;
- рациональная организация стимулирования труда;
- повышение удовлетворенности трудом, работой в коллективе как
важнейшего показателя социальной эффективности организации труда.
- совершенствование положений по премированию работников
акционерного общество с учетом того, что рабочие должны получать
дополнительно вознаграждение, прежде всего за количество и качество
(продукции) труда, а инженерно-технические работники - за обеспечение
прибыли и роста эффективности производства;
- расширение участия рабочих в прибылях акционерного общества;
- создание комплексной системы мотивации предпринимательской и
инновационной и творческой деятельности.
В целях повышения уровня мотивации персонала ОАО «Слонимский
мясокомбинат» предлагается применить так называемую новую структуру
социального пакета, состоящего из собственно заработной платы и
предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания,
транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая
составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться,
сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.
Например, в ОАО «Слонимский водоканал» в качестве методов
материальной мотивации сотрудников используется предоставление
материальной помощи к отпуску, оплата обучения, организация культурного
досуга, что также можно было бы использовать и на исследуемом предприятии.
Таким образом, в ОАО «Слонимский мясокомбинат» целесообразно в
качестве денежных методов мотивации использовать:
70
- пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника
за год. Так на основании годовой аттестации работника предприятия при
увеличении его годовой выработки более чем на 15%, предлагается присвоение
ему тарифного разряда на один выше, а, следовательно, и увеличение тарифной
части его заработной платы;
- корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов
работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому
сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные
коэффициенты).
Как показал анализ, ОАО «Слонимский мясокомбинат» является
прибыльным предприятием, при этом динамика прибыли положительная, в связи
с чем введение корпоративной премии только улучшит показатели предприятия
и больше мотивирует работников на повышение эффективности их работы.
Так предлагается введение следующих размеров корпоративной премии
по итогам года для работников при годовой рентабельности продукции
предприятия:
- от 5 до 8% - 3 базовых величины;
- от 8,1 до 12% - 4 базовых величины;
- от 12,1 до 15% - 5 базовых величин;
- свыше 15,1% - 6 базовых величин.
Для руководителей структурных подразделений и начальников
производств указанные размеры премии увеличиваются на коэффициент 1,5;
- систему бонусов – разовых вознаграждений, премий или добавочных
вознаграждений. Так за отсутствие прогулов и работу без больничных листов по
результатам оценки персонала за квартал предлагается им денежное
вознаграждение в размере одной базовой величины;
- предоставление возможности закупки определенной продукции
предприятия по себестоимости на сумму до 100 руб. раз в квартал.
Следует подчеркнуть, что одним из методов материальной денежной
мотивации работников являются премии, при этом действующая система
71
премирования некоторых категорий работников исследуемого предприятия не
зависит от производительности их труда, поэтому необходимо установить такую
взаимосвязь.
Так, размер премиальных выплат работников бухгалтерии должен
зависеть от своевременности составления и предоставления ими
соответствующей отчетности, экономии средств и результативности в целом
работы предприятия. Размер премии начальников цехов – от своевременности и
качества выполнения планов производства и дисциплинированности
подчиненных работников.
Работники предприятия должны чувствовать тесную взаимосвязь между
результатами своей работы и финансовым результатом предприятия в целом, что
в большей степени воздействует на стимулирование повышения
производительности, улучшение качества работы и эффективность
использования средств на оплату труда.
Среди методов недежной материальной мотивации предлагается
использовать следующие:
- оплата медицинского обслуживания (оплата услуг стоматолога (раз в
квартал), вакцинация против инфекционных заболеваний, обеспечение
очистителем воды, ионизатором воздуха);
- страхование при нахождении в зарубежных командировках;
- оплата обучения и повышения квалификации;
- материальная помощь к отпуску в размере трех базовых величин всем
работникам предприятия;
- обеспечение льготными путевками на отдых в санаториях и
оздоровительных лагерях (для детей персонала).
Так предлагается организовать компенсацию санаторно-курортного
лечения работников в размере 30% от стоимости путевки, при предоставлении
работником обоснованной заявки на необходимость его лечения в санатории
«Радон» и «Пралеска».
72
При обосновании необходимости специализированного лечения детей
работников предоставлять путевки в детский санаторий «Богатырь».
Предоставление путевок на оздоровление и летний отдых детей
работников предприятия в детских оздоровительных лагерях «Лесной» и
«Волна»;
- предоставление билетов на различные культурные мероприятия.
Предлагается организация поездок раз в квартал в Минск (цирк, балет,
опера, экскурсионный тур (по результатам опроса предпочтений работников
предприятия)); новогодние поездки детей работников предприятия в резиденцию
Деда Мороза (Минск, Гродно, Брест (по результатам опроса работников
предприятия); посещение концертов Районного Дома Культуры – полностью
компенсируемые предприятием.
Также предлагается организация экскурсионных автобусных туров в
Санкт-Петербург, Москву, Киев, Львов при компенсации их стоимости
работниками предприятия в размере 30% от стоимости тура.
Предоставление работникам предприятия возможности посещения
аквапарков (Минск, Гродно, Пружаны), ледовых дворцов (Минск, Гродно,
Барановичи) и иных спортивно-развлекательных центров на территории
Беларуси (согласно составленному предприятием списку) раз в квартал при
компенсации стоимости посещения предприятием в размере 50%.
Таким образом, в основу предлагаемой системы материальной мотивации
работников ОАО «Слонимский мясокомбинат» должны быть положены
следующие принципы:
- формы материального вознаграждения сотрудников должны быть
конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других
предприятиях;
- механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он мотивировал
всех работников на достижение максимальных результатов;
- переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству
выполняемой работы.
73
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Рассчитаем эффективность предложенных методов мотивации
работников исследуемого предприятия.
Допустим, зная, что увеличение годовой выработки более чем на 15%
позволит повысить тарифный разряд работника, мотивирует 15% рабочих, т.е.
273 человека, на повышение их производительности труда в среднем на 17%
(155,6*17%), т.е. до 182,052 тыс. руб./чел., а, следовательно, увеличит объем
производства на 7208 тыс. руб. ((182,052-155,6)*273).
Поскольку средняя годовая заработная плата одного рабочего в 2017 году
составила 5460 руб., повышение тарифного разряда 273 рабочих увеличит
затраты предприятия на оплату их труда (при учете разницы в тарифных
коэффициентах 0,16) на 1729 тыс. руб. (5460*1,16*273).
Как показал анализ, в 2016-2017 годах рентабельность продукции
предприятия составила 10,8%. Допустим, что в прогнозируемом году
рентабельность продукции будет в пределах 8,1–12%, тогда размер
корпоративной премии для рядовых работников составит 4 базовых величины
(по состоянию на 01.01.2019 она составляет 35,5 руб.), что в расчете на всех
рабочих составит 166362 руб. (35,5*4*1172), а на руководителей – 18837 руб.
(35,5*4*1,5*88). В итоге годовые затраты на реализацию этого денежного метода
мотивации работников составят 185199 руб.
Допустим, что зная, что на предприятии выплачиваются бонусы за
отсутствие прогулов и работу без больничных листов по результатам оценки
персонала за квартал, работники предприятия будут более дисциплинированы и
будут стремиться реже идти на больничные. Так, предположим, что в течение
первого квартала без больничных листов и прогулов отработает 78% штата
работников, во втором квартале – 85%, в третьем – 83% и в четвертом – 75%, в
итоге затраты на выплату данных бонусов предприятием за прогнозируемый год
составят 143583 руб. (35,5*1260*(0,78+0,85+0,83+0,75)).