64
Следует отметить, что при расчете размера премии для каждой категории
учитывалось мнение бухгалтера и генерального директора фирмы, принимались
во внимание финансовые возможности «Ателье Лартисан», поскольку важно не
только то, чтобы сумма могла мотивировать сотрудника, но так же чтобы она не
отразилась отрицательно на прибыли организации.
Что касается премии для технолога, то ее должен рассчитывать
ежеквартально генеральный директор, исходя из результатов производственного
процесса. Премии для технолога должны быть следующего вида:
1) Премия за повышение производительности труда;
2) Премия за достижения в работе;
3) Премия за выполнение особо важного и срочного задания;
4) Премия за многолетний добросовестный труд.
Администратор в ООО «Ателье Лартисан» занимается не только
административной частью, но и продает готовые изделия в шоу-руме при
ателье. Для того чтобы улучшить товарооборот и повысить прибыль, сотрудник
на данной должности должен быть замотивирован. На данный момент
администратор получает стабильный оклад 35 000 рублей, и эта сумма ниже
среднерыночной. В других организациях данной сферы заработная плата
администратора-продавца начинается с 30 000 рублей и достигает 100 000
рублей, в других организациях помимо оклада у продавцов имеется процент с
продаж. В связи со сказанным предлагается ввести премию для администратора
в размере 0,5% от объема продаж, что будет стимулировать данного сотрудника
к более эффективной работе.
Заработная плата администратора с учетом процентов от продаж
рассчитана в таблице 12.
65
Таблица 12
Заработная плата администратора с учетом процентов от продаж
Продажи
сотрудника,
млн. рублей
Заработок
в виде
процентов,
руб.
Оклад + процент,
руб.
Апрель
2,5
12 500
47 500
Май
2,8
14 000
49 000
Июнь
3,2
16 000
51 000
Июль
1,9
9 500
44 500
Август
2,2
11 000
46 000
В таблице 12 взяты примерные данные продаж в месяц исходя из
информации прошлых трех лет. Несмотря на маленький процент от продаж,
прибыль, которую приносит администратор, очень велика. Такой метод
стимулирования создаст материальную заинтересованность администратора,
теперь он может сам влиять на повышение своей заработной платы. В
дальнейшем можно повысить процент от продаж сотруднику за выслугу лет или
большой вклад в работу.
Таким образом, поскольку организация «Ателье Лартисан» относится к
премиальному сегменту, состоятельным клиентам важно, чтобы в организации
им было комфортно и уютно, а обслуживание осуществлялось на высшем
уровне. Для этого необходимо присутствие в штате высоко замотивированных
сотрудников. Поскольку в настоящий момент в организации «Ателье Лартисан»
уровень мотивации персонала недостаточный, были разработаны меры по
совершенствованию материальной мотивации работников.
66
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций и их значение
для организации
Любые изменения в привычной системе материального стимулирования
персонала необходимо производить постепенно. Каждый этап внедрения новых
норм и правил в повседневную трудовую деятельность должен строго
отслеживаться. Необходимо следить за реакцией сотрудников, изменением
настроения в коллективе и уровня работоспособности персонала.
Сравнение заработной платы сотрудников «до» и «после» внедрения
методов материальной мотивации произведено в таблице 13.
Таблица 13
Сравнение заработной платы сотрудников «до» и «после»
внедрения методов материальной мотивации
Должность
З/п в
2018 г.,
руб.
З/п после
внедрения
материальной
мотивации, руб.
Разница
Технолог
65 000
67 866 + квартальные
премии (5000)
2 866 + квартальные
премии (5000)
Администратор
35 000
50 543,43
15 543,43
Конструктор
45 000
58 184,15
13 184,15
Портной
35 000
49 043,15
14 043,15
ИТОГ:
180 000
225 636,73
45 636,73
Таким образом, можно сказать, что затраты на материальную мотивацию
персонала увеличатся примерно на 45 636,73 рублей ежемесячно, что в год с
учетом квартальных премий технологу составит:
45 636,73 * 12 + 5 000 * 4 = 567 640,76 рублей.
Путем изучения опыта других предприятий и использования прогноза
бухгалтера «Ателье Лартисан» было сделано предположение, что
производительность труда в организации повысится и ежегодная выручка
67
вырастет на 5% в году, следующем за годом, в котором будет внедрена новая
система материальной мотивации персонала.
Таким образом, увеличение выручки после реализации предложенных
мер составит:
53 071 000 * 0,05 = 2 653 500 рублей.
Сравнение увеличения выручки и затрат после реализации предложенных
мер наглядно говорит о том, что предложенные меры экономически
эффективны и их внедрение целесообразно:
2 653 500,00 руб. > 567 640,76 руб.
Таким образом, меры по совершенствованию материальной мотивации
персонала ООО «Ателье Лартисан» являются эффективными и рекомендуются
к использованию. Корректируя уже существующую систему материальной
мотивации, ООО «Ателье Лартисан» сможет улучшить свои показатели,
уменьшить «текучесть» кадров и создать действительно настоящую команду, в
которой все будут относиться друг к другу корректно и этично.
При этом сотрудники будут более ответственно относиться к своим
обязанностям, будут более заинтересованы в результатах своего труда, что
приведет к еще более успешному развитию и процветанию ООО «Ателье
Лартисан». Ведь если людей будут устраивать условия труда, выполняемая
работа будет им интересна, за её выполнение работники будут получать
достойную заработную плату и вознаграждения, у них будет возможность
усовершенствовать свои знания и умения, у них не будет желания искать работу
в другой организации. Следовательно, работники будут с большим усердием
трудиться, что приведет к дальнейшему благополучному развитию
предприятия, увеличению выпуска и качества продукции, отчего выиграют все.
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие
выводы.
Как известно, человеческий капитал в современной экономике служит
мощным источником конкурентного преимущества фирмы, и именно персонал
компании претворяет в жизнь ее стратегические планы, в связи с чем топ-
менеджеры компаний должны полностью учитывать данные факторы.
Стратегическое управление человеческими ресурсами включает в себя широкий
круг организационных вопросов касательно изменения организационной
структуры или корпоративной культуры, повышения производительности труда
персонала, подбора трудовых ресурсов для удовлетворения стратегически
важных потребностей фирмы, управления изменениями.
Цель данного исследования состояла в предложении конкретных путей
совершенствования материальной мотивации в ООО «Ателье Лартисан»,
обосновании их целесообразности и эффективности.
Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были
рассмотрены основные аспекты материальной мотивации и важнейшие теории
мотивации. Большой вклад в исследование образцов мотивации внес Дэвид
Макклелланд, предложивший систему классификаций побуждений и
выделивший три доминирующих внутренних импульса (побуждения).
Мотивация к труду формируется только тогда, когда у работника имеется
необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным
потребностям человека. Следовательно, чтобы получить данные ресурсы и
блага, нужны усилия самого работника. Трудовая деятельность позволяет
работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными
издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее
удовлетворение. Сила мотива определяется степенью актуальности той или
69
иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе,
чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник
Система мотивации персонала должна быть прозрачной и понятной, и
только правильный баланс материальной и моральной мотивации позволит
организации обеспечить сотруднику комфортную обстановку, в которой он
будет получать от процесса и результатов работы максимальное
удовлетворение.
В аналитическом разделе был проведен анализ хозяйственной
деятельности ООО «Ателье Лартисан», который показал, что, несмотря на
достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции,
увеличение чистой прибыли, атмосфера в организации внутри компании
является крайне нестабильной. Также была проанализирована существующая
на предприятии система материальной мотивации персонала. Были выделены
основные проблемы, существующие на данный момент, а именно:
1) Незаинтересованность сотрудников в качестве работы, в росте
товарооборота и прибыли организации;
2) Не производится индексация заработной платы;
3) Отсутствует система контроля и стимулирования на производстве;
4) Отсутствует система материальной мотивации у администраторов.
Был сделан вывод, что задача правильной организации заработной платы
и стимулирования труда в ООО «Ателье Лартисан» решается недостаточно
эффективно, чтобы обеспечивать материальную заинтересованность
работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в
росте товарооборота и повышении производительности труда. Организации
следует разработать новую систему материального стимулирования, чтобы
сотрудники были заинтересованы в получении наилучшего результата своей
деятельности.
Для решения этих проблем был предложен ряд мер. Предложенная
система материальной мотивации учитывает не только стоимость рабочей силы,
70
но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную
плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты
труда. Помимо стандартных доплат и премий, были предложены варианты
премий/процентов в важных отделах организации: производство и
администратор, отвечающий за продажи.
Любые изменения в привычной системе материального стимулирования
персонала необходимо производить постепенно. Каждый этап внедрения новых
норм и правил в повседневную трудовую деятельность должен строго
отслеживаться. Необходимо следить за реакцией сотрудников, изменением
настроения в коллективе и уровня работоспособности персонала.
Сравнение увеличения выручки и затрат после реализации предложенных
мер показало, что предложенные меры экономически эффективны и их
внедрение целесообразно.
Таким образом, меры по совершенствованию материальной мотивации
персонала ООО «Ателье Лартисан» являются эффективными и рекомендуются
к использованию. Корректируя уже существующую систему материальной
мотивации, ООО «Ателье Лартисан» сможет улучшить свои показатели и
уменьшить «текучесть» кадров. Рекомендуемая система поощрений сформирует
у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений и
поспособствует повышению заинтересованности работников в улучшении
качества собственной работы.
71
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от
30.11.1994 №52-ФЗ [Электронный ресурс] / Консультант-Плюс. – Режим
доступа: http://consultant.ru (дата обращения: 05.06.2019).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ
[Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru
(дата обращения: 07.06.2019).
3. Закон РФ от 19.04.1991 №1032-1 «О занятости населения в
Российской Федерации» [Электронный ресурс] / КонсультантПлюс. – Режим
доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 13.06.2019).
4. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ [Электронный ресурс] /
КонсультантПлюс. – Режим доступа: http://consultant.ru (дата обращения:
14.06.2019).
5. Аудит и контроллинг персонала организации: учеб. пособие / Под
ред. П.Э. Шлендера. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: Вузовский учебник, 2010. –
262 с.
6. Байчерова, А.Р. Экономика труда: курс лекций / А.Р. Байчерова. –
Ставрополь: АГРУС, 2017. – 177 с.
7. Балашов, А.П. Теория организации и организационное поведение:
учеб. пособие / А.П. Балашов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
8. Бацокин, А.О. Актуальность двухфакторной теории мотивации
Фридриха Герцберга / А.О. Бацокин // Всероссийский журнал научных
публикаций. – 2013. – № 5(20). – С. 49.
9. Белкин, В.Н. Основы сбалансированности систем стимулов и
мотивов труда персонала предприятия / В.Н. Белкин, Н.А. Белкина,
О.А. Антонова // Вестник ЧелГУ. – 2014. – №2(331). – С. 56-64.