64
медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает
прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и
сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год
провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать
больничный.
Дополнительное добровольное страхование работников. В настоящее
время руководителям стоматологии «ССК» все чаще приходится задумываться,
каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять
престижность рабочих мест. Каждый человек (сотрудник стоматологии) хочет
быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага.
Одним из наиболее распространенных и при этом эффективным
инструментом стимулирования работников является добровольное
медицинское страхование сотрудников. Возможность бесплатно получить
высококвалифицированные медицинские услуги оказывается для работника
серьезным аргументом в пользу данной стоматологии как на этапе устройства
на работу, так и в дальнейшем. Профилактика заболеваний и хорошее лечение
приводят к тому, что работники реже болеют, продолжительность заболеваний
снижается.
Успешная реализация данной программы предложенной руководству, в
конечном результате должна сократить уровень текучести кадров и на
предприятии должен сложиться постоянный дружный коллектив, что
подразумевает хорошую психологическую атмосферу.
В заключении, следует еще раз отметить, что важным моментом при
разработке любой программы является обязательное согласование с
персоналом мер, которые руководство предприятия намеревается осуществить,
так как это создаст у сотрудников ощущение личной причастности к этим
программам.
65
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Цель проекта – совершенствование системы материальной мотивации
персонала организации, которое заключается в снижении затрат, связанных с
высокой текучестью персонала, которая составила в 2017 г. - 48%.
Экономический эффект от снижения текучести кадров оценим по
формуле (8):
Sтк = Dkтк * H * Sпо, (8)
где Sтк – экономический эффект от снижения текучести кадров;
Dkтк – коэффициент снижения текучести кадров (текучесть персонала
составила в 2014 г. 48%, цель системы социального развития, т.е. КСП –
снизить текучесть персонала до 28 %, т. е. снижение должно составить 20 %,
соответственно Dkтк= 0,2);
H – численность персонала предприятия, чел.;
Sпо – затраты на увольнение, поиск, подбор и адаптацию нового
сотрудника (в рублях на одного человека)
1
.
Определим затраты, связанные с процедурами увольнения и наймом
нового сотрудника. Данные приведены из расчета средней заработной платы
50000 руб. за 2017 г.
Увольнение:
1) время, потерянное при обсуждении увольнения
0,30 часа руководителя отдела персонала – 113,63 р/час = 56,81 руб.
0,30 часа непосредственного руководителя – 437.5 р/час = 218,75 руб.
0,30 часа уволившегося сотрудника – в сред. 284 руб/час =142 руб.
56,81+218,75+142=417,56 руб.
2) Время на собеседование с уволившимся сотрудником
1 час руководитель отдела персонала – 113,63 руб./час.
1 час уволившегося сотрудника в среднем- 284 руб/час.
284+113,63=397,63 руб.
1
Шпренгер Райнхард. Мифы мотивации / Райнхард Шпренгер. - 2018. – C.96.
66
3) Документальное оформление увольнения
0,39 часа уволившегося (подписание обходного листа) - в сред. 284
руб/час = 110,76 руб.
0,39 часа – непосредственного руководителя – в сред. 437,5 руб/час =
170,62 руб.
0,39 часа – специалист ОК в сред. 113,63 руб/ час = 44,31руб.
110,76+170,62+44,32=325,69 руб.
Итого: 325,69+397,63+417,56= 1140,88 руб.
Найм нового сотрудника
1) Подача объявления в СМИ
1 раз в газете 250 руб.
Кадровое агентство – 6000 руб.
Объявление на TV 16 выходов в день (49 р.*7 сл.) – 343 руб *14дн.= 4802
руб.
250+6000+4802=11052 руб.
2) Собеседования
1 час (20мин*3 чел.) – руководитель отдела персонала (113,63 р/час) =
113,63 руб.
1 час (20 мин*3 чел) – непосредственного руководителя (437,5 руб./час) =
437,5 руб.
113,63+437,5=551,13 руб.
3) Оформление документов при приеме на работу0,74 часа - специалист
ОК в сред.113,63 руб./час = 84 руб.
Итого: 84+551,13+11052=11687,13 руб.
Проведем расчет экономического эффекта от снижения уровня текучести
персонала на 20 %:
Sтк =0,2 *60чел.*(11687,13+1140,88+15000)=333936,12руб.
Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за
счет снижения текучести кадров на 20% составит 333936,12 руб. в год.
Месячная экономия составит 333936,12 / 12 = 27828,01 руб.
67
Теперь необходимо узнать, сколько средств потребуется на реализацию
предложенных мероприятий. Для этого рассчитаем затраты, необходимые для
реализации данной программы в табл. 16.
При уровне текучести персонала 48% организация затрачивает на замену
персонала:
Sтк =0,48 *60чел.*(11687,13+1140,88+15000)= 9617360,26 руб..
Таблица 16
Расчет затрат по преобразованию системы материально
мотивации
Статьи затрат
Сумма, руб.
Доплата за наставничество
15000
Доплата за выслугу лет
412000
Вычисление коэффициента трудового
участия
100000
Доплата за «Лучшего работника
месяца»
2000
Итого
52900
Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий
определяется путем сравнения затрат на мотивационные мероприятия с
упущенной прибылью от простоя рабочего места по формуле (9):
Эф=Пу–З, (9)
где Эф – экономический эффект;
Пу – упущенная прибыль;
З – затраты на мероприятия.
Эф = 139200 –52900 =86300руб.
Далее определим экономическую эффективность по формуле (10):
Эт = Эф / З*100, (10)
где Эт – эффективность;
Эф – экономический эффект;
З – затраты на мероприятия.
Эт = Эф / З *100% = 86300/ 52900*100% =164%.
Данные мероприятия позволят повысить трудовую активность персонала
и позволит снизить текучесть кадров.
68
Предложенные мероприятия будут иметь и определенный
положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня
текучести персонала положительно скажется на имидже компании,
стабилизирует кадровую политику, увеличит объём обслуживания, улучшит
атмосферу в коллективе и условия труда.
Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию
материальной мотивации персонала дадут возможность руководителям ООО
«ССК» снизить текучесть персонала и повысить показатели работы
предприятия.
69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация повышает базовую производительность труда.
Высокомотивированный сотрудник лучше работает. Постарайтесь, понять
внутренние стремления, мотивацию каждого сотрудника – это позволит
воссоздать объективную картину приоритетов на уровне всей организации.
Внутренняя гармония и ощущение удовольствия от своей работы медицинским
работником передаются всем окружающим и вызывают у них ответную
реакцию. Так формируется отношение каждого сотрудника к своей работе, и
так определяется конечный результат.
В условиях рыночной экономики существенно возрастает вклад каждого
сотрудника в конечный результат деятельности всей медицинской организации.
Готовность и желание сотрудников выполнять свою работу — важнейшие
факторы повышения эффективности функционирования любой организации,
поэтому одной из главных задач для организаторов здравоохранения является
поиск эффективных методов управления персоналом, способствующих
активизации человеческого потенциала и повышению мотивации к труду.
Большинство руководителей в сфере здравоохранения считают самым
мощным мотивирующим фактором для сотрудников материальное
стимулирование. Однако, как свидетельствуют данные литературы, мотивация
труда персонала в системе здравоохранения основывается в большей мере на
стимулах не денежного характера. Выделяются такие психологические
факторы, как отношения с руководством, принятый стиль управления,
морально-психологический климат в коллективе, информированность
работников, значимость выполняемой работы, интерес к содержанию труда,
возможность карьерного роста. При этом ведущим психологическим фактором
мотивации труда медицинских работников считается осознание ими
социальной значимости труда. Чтобы организовать совершенную систему
мотивации, руководству необходимо постоянно проводить исследования,
70
направленные на выявление методов, наиболее приемлемых и эффективных
для того или иного сотрудника организации.
Сегодня наиболее приоритетными направлениями для медицинской
организации являются: повышение экономической эффективности и
прибыльности; увеличение охвата населения профилактическими услугами;
внедрение системы мотивации, ориентированной на результат и повышение
квалификации персонала; улучшение качества оказываемых услуг и рост
производительности труда работников. Возможности успешной реализации
указанных направлений развития зависят от внедрения и соблюдения
организацией принципов менеджмента качества.
Среди составляющих мотивации важными представляются следующие:
дифференциация персонала (грейдинг), выбор системы оплаты труда и ее форм
и видов, выбор системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации,
определение структуры компенсационных пакетов.
Дифференциация персонала позволяет дать объективную оценку каждому
работнику и на основании набранных им баллов определить для него
индивидуальную систему мотивации.
В настоящее время возможны два вида системы дополнительных льгот:
фиксированная система (принимается определенный список льгот,
предлагаемых сотруднику случайным образом, от которых сотрудник имеет
право отказаться); гибкая система (предполагает выбор дополнительных льгот,
помимо основных, при этом их спектр зависит от квалификации сотрудника).
Создание компенсационного пакета определяется в первую очередь
интересами сотрудников. Он может включать постоянную часть заработной
платы (оклады / тарифные ставки; доплаты, надбавки в зависимости от
квалификации сотрудника); переменную часть зарплаты (премиальные,
бонусные выплаты); льготы; нематериальные факторы мотивации и другие
выплаты.
Материальная мотивация персонала стоматологической клиники является
наиболее важным элементом мотивации к оказанию качественных
71
стоматологических услуг и продвижений услуг клиники. Для разных категорий
персонала она имеет свои особенности. Так, медицинские сестры в
стоматологической клинике должны постоянно ощущать «прирост»
материальной мотивации, а бесконечного роста зарплаты быть не может.
Поэтому материальные стимулы формируются в форме путевок, социального
обеспечения, доплат за сверхурочную работу и т.д. Для врачей-стоматологов
материальная мотивация формируется на зависимости их заработной платы от
количества оказанных услуг и продвижения услуг клиники. Это позволяет
поддерживать интерес к оказанию определенного объема качественных услуг
данной группой персонала.
В целом анализ кадровой политики в ООО «ССК» показал
неэффективность проводимой системы материальной мотивации труда.
Руководству необходимо обратить внимание на удовлетворенность
условиями труда на предприятии, предпочтение выполняемой работы более
высокому заработку, а также улучшить климат на предприятии, то есть
поставить взаимоотношениями работников с руководством на новый более
высокий уровень.
Следует отметить, что в ООО «ССК» не отлажен процесс адаптации
молодых работников. В качестве наставников за ними закрепляются более
опытные работники. Но при этом они не получают материального поощрения
за наставничество.
С целью разрешения проблемы по совершенствованию системы
материальной мотивации в ООО «ССК сформировано оценочную систему, в
которой будут учитываться такие факторы как профессиональные знания, стаж
и опыт, вклад работника в конечный результат деятельности стоматологии.
Экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения
текучести кадров на 20% составит 333936,12 руб. в год. Месячная экономия
составит 333936,12 / 12 = 27828,01 руб.
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (в
ред. от 01.01.2017).
2. Авдеева Н.М. Совершенствование системы мотивации и
стимулирования персонала организации // Достойный труд – основа
стабильного общества : материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. –
Екатеринбург, 2014. – С.112-114.
3. Аптер М. За пределами черт личности. Реверсивная теория мотивации /
Майкл Аптер. - М.: Медиа, 2017. - 112 c.
4. Балобанова С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С.
Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2014. - № 4/6. – С. 600-
603.
5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики,
практика / Е. Ветлужских – М.: Альпина, 2016. – 159 с.
6. Горбачева А.Н. Проблемы трудовой мотивации персонала организаций
// Ресурсам области - эффективное использование : сб. материалов XVII
Ежегод. науч. конф. студентов Технол. ун-та. - 2017. - С. 275-281.
7. Губенко Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских
компаниях\ Е.Губенко/ Человек и труд. – 2013. – №1. – С. 23-28.
8. Дирксен Дж. Искусство обучать: как сделать любое обучение
нескучным и эффективным / Джули Дирксен ; пер. с англ. Ольги Долговой. —
М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 276 с.
9. Дробышева В.Г., Костылев А.А. Оптимизация системы мотивации
персонала как фактор повышения конкурентоспособности
предпринимательской деятельности // Социально-экономические явления и
процессы. – 2014. - №11 . – С. 72-77.
10. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие по
специальности «Управление персоналом»/ А.П.Егоршин. – 3-е изд., перераб. и
доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 352 с.