44
Таблица 5
SWOT-анализ стоматологии «ССК»
Сильные стороны
1. Широкий спектр услуг
2. Высокая квалификация
специалистов
3. Уровень цен клиники
привлекательнее, чем у
ближайших конкурентов
Слабые стороны
1. Низкий уровень
узнаваемости бренда
2. Отсутствие детского
отделения
3. Слабый уровень
маркетинга (отсутствие
программ лояльности)
Возможности
1. Отсутствие
программ
лояльности у
прямых
конкурентов
2. Приток
новых
потребителей
благодаря
активной
застройки
района
жилыми
домами
S-O действия
1. Расширение клиники,
обеспечить беспроблемный
приём для растущего потока
пациентов.
2. Поддержание
конкурентоспособного
уровня цен за счёт
программ лояльности.
3. Сегментирование
потребителей, развитие
стратегии дифференциации
предложения, за счёт
разработки «пакета услуг»
для разных сегментов.
W-O действия
1. Развитие наружной
рекламы для повышения
узнаваемости бренда
жителями района.
2. Привлечение в штат
детского терапевта для
ведения приёмов 1-2 раза в
неделю.
3. Расширение программ
лояльности, система
накоплений с возможностью
получения скидки для себя
или члена своей семьи.
Угрозы
1. Усиление
конкуренции.
Открытие
новых клиник,
развитие
имеющихся
сетей
2. Снижение
платёжеспособ
ности
населения
S-T действия
1. Развитие каналов
коммуникации с
потребителем. Необходимо
донести информацию о
профессионализме врачей
(более информативный
сайт, сотрудничество с
профессиональными
журналами.
2. Ориентация на сегмент
эконом класса.
Стимулирующие акции,
рекламные кампании
направленные на
информирование
потребителя о не
завышенных ценах.
W-T действия
1. Усиление маркетинга
клиники (социальные сети,
прямой маркетинг,
таргетинг) для привлечения
нового потребителя.
2. Развитие маркетинговых
программ, направленных на
удержание пациентов,
система скидок, выгодная
система
кредитования/рассрочки.
Несмотря на большое количество конкурентов клиника имеет уверенную
позицию среди своего сегмента потребителей.
45
2.2. Анализ кадрового состава ООО «ССК»
Штат сотрудников организации составляет 60 чел. Большая часть из них
стоматологи – 24 чел., 14 чел. медицинских сестер, 1 главный врач, 1 юрист, 1
бухгалтер, 19 чел. – обслуживающий персонал.
Высшее образование имеют 23 работника (13,8%), среднее специальное –
35 чел. (21%) и среднее – 2 (1,2%) работника.
По возрастному составу персонал представлен следующим состав
сотрудников ООО «ССК» в табл. 6.
Таблица 6
Состав работников по возрастному составу
Возраст
работников,
лет
Численность
работников
Удельный вес,
%
Отклонение
2016
2017
2016
2017
До 30
14
16
24,2
26,6
2
31-35
3
4
5,2
6,6
1
36-45
28
28
48,2
46,6
0
46-50
7
7
12
11,6
0
Старше 50
6
5
10,4
8,6
-1
Итого
58
60
100
100
Исходя из данных табл. 6, можно сделать вывод, что численность
молодого (до 30 и 35 лет) персонала увеличивается, что благоприятно для
предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых
специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить
работников пенсионного возраста.
При приеме на работу, особенно медицинских сестер, предпочтение
отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в
возрасте 36-45 лет, что составляет 48,2 % в 2016 г.и 46,6 % в 2017 г. Это та
категория работников, которые проработали в стоматологи много лет, эти люди
ценят стабильность и стараются избегать перемен.
Большинство работников преимущественно женского пола, что связано
со спецификой деятельности организации, так как основной состав
сотрудников – это медицинские сестры и стоматологи-терапевты.
46
Так же важно отметить, что немалочисленным является состав среднего
медицинского персонала и вспомогательного персонала – по 23 %, 9 % -зубные
техники и 5 % - управляющий персонал.
Рассмотрим структуру персонала ООО «ССК» по уровню образования в
табл.7.
Из табл. 7 видно, что за анализируемый период на предприятии
произошел рост уровня образования. Количество работников, имеющих высшее
образование, увеличилось на 3 чел.
Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО
«ССК» представлено в табл.8.
Таблица 7
Структура персонала по уровню образования
Уровень
образования
2016
2017
Отклонение
Кол-во
Удел.вес,
%
Кол-во
Удел.вес,
%
Высшее
27
46,5
30
50
3,5
Среднее
специальное
29
50
28
46,6
-3,4
Среднее
2
3,5
2
3,4
-0,1
Итого
58
100
60
100
Таблица 8
Распределение работников по трудовому стажу
Трудовой
стаж, лет
2016
2017
Отклонение
Кол-во
Удел.вес,
%
Кол-во
Удел.вес,
%
До 1
10
17,26
9
15
-2,26
1-3
14
24,15
15
25
0,85
3-5
10
17,25
12
20
2,75
6-7
12
20,69
8
13,34
-7,35
8-10
7
12
10
16,66
4,66
Свыше 11
5
8,64
6
10
1,36
Итого
58
100
60
100
Из табл. 8 видно, что большая часть сотрудников имеет стаж от 1 до 5 лет
из-за высокого процента текучести кадров в стоматологии.
Текучесть кадров – одна из множества проблем, с которыми
сталкиваются современные предприятия, но которую можно решать, улучшая
47
условия труда. Под текучестью персонала подразумевается движение рабочей
силы, которая обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом
или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Текучесть
персонала должна быть оптимальной:
– слишком высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего
времени и свидетельствует о слабой мотивации персонала,
неудовлетворенности работников условиями труда. Это приводит к снижению
укомплектованности рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы
высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать
новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что
препятствует созданию команды;
– слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала и приход
новых работников, отвечающих требованиям современного производства.
Если разбирать процесс текучести более основательно, можно сделать
вывод, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера,
так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников
организации. Что дает основание говорить о целесообразности использования
на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма
текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы
для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала. В то
же время необходимо понимать, что полное отсутствие текучести –это
ненормальный процесс, и нездоровая атмосфера в организации. Текучесть,
близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина
может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя
текучесть – это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет
сбор и анализ информации о них. Основная цель управления текучестью
персонала заключается в оптимизации уровня.
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности
их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ,
48
степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие –
объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем
сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.
Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами в ООО «ССК»
в табл. 9. Из данных, приведенных в табл. 9, следует, что в целом на
предприятии наблюдается укомплектованность штата, недобор в процентном
обеспечении наблюдается только среди стоматологов – 4,0% и медсестер –
6,7%, вероятно это связано с текучестью кадров.
Таблица 9
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
Категория
работников
Численность работников
Обеспеченность
предприятия, %
План
Факт
Главный врач
1
1
100
Бухгалтер
1
1
00
Юрист
1
1
100
Главная медсестра
1
1
100
Стоматолог
25
24
96,0
Медсестра
15
14
93,3
Зубной техник
6
5
100
Рентген-лаборант
2
2
100
Техничка
2
2
100
Администратор
2
2
100
Гардеробщица
1
1
100
Литейщик
3
3
100
Сторож
3
3
100
Итого
63
60
95,2
Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в
результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое
внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей.
Коэффициент оборота по приему Кпр – характеризует удельный вес
принятых работников за период и рассчитывается по формуле 1:
49
(1)
Кпр2015=20/57*100=35 %
Кпр2016=26/58*100=45 %
Кпр2017=33/60*100=55%
Коэффициент оборота по выбытию Кв – характеризует удельный вес
выбывших за период работников и определяется по формуле 2:
(2)
Кв2015=21/57*100=37 %
Кв2016=24/58*100=41%
Ка2017=29/60*100=48 %
Коэффициент текучести Ктк (не больше коэффициента оборота по
выбытию)
– характеризует уровень увольнения работников по отрицательным
причинами рассчитывается по формуле 3:
(3)
Кт2015=21/57*100=37 %
Кт2016=24/58*100=41 %
Кт2017=29/60*100=48 %
Коэффициент постоянства кадров Кпк – характеризует уровень
работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде и
рассчитывается по формуле 4:
(4)
Кпк2015=32/57*100=49 %
Кпк2016=26/58*100=45 %
Кпк2017=24/60*100=40 %.
50
Рассмотрим анализ интенсивности движения кадров ООО «ССК» в табл.
10.
Из табл. 10 видно, что часть показателей, характеризующих движение
рабочей силы за период с 2015 по 2017 гг., изменились.
Коэффициент оборота по приему работников в 2017 г. составил 55 %, что
на 10 % больше, чем в 2016 г. и на 20 % больше, чем в 2015 г. То, что
коэффициент по приему в 2016 и 2017 гг. больше коэффициента по выбытию
является очень позитивной тенденцией.
Коэффициент оборота по выбытию за три года увеличился на 11 %. В
2016 г. коэффициент оборота по выбытию составил 41 %, что на 4 % больше
чем в 2015 году.
Таблица 10
Анализ интенсивности движения кадров
Показатель
2015
2016
2017
Отклонение
2016/2015
2017/2016
Количество принятого на
работу персонала,
человек
20
26
33
6
7
Количество уволившихся
работников, чел.
21
24
29
3
5
Количество уволившихся
работников по
собственному желанию и
за нарушение трудовой
дисциплины, чел.
21
24
29
3
5
Количество работников,
проработавших весь год,
чел.
32
26
25
-6
-1
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
57
58
60
1
2
Кпр, %
35
45
55
10
10
Кв, %
37
41
48
4
7
Кт, %
37
41
48
4
7
Кпк, %
49
45
40
-4
-5
Увольнения работников происходили по собственному желанию.
Причинами, в основном, являются переезд в другой город, а также то, что
51
сотрудники находят более привлекательное рабочее место. Коэффициент
текучести кадров за анализируемый период увеличился на 11 %. В 2015 году
коэффициент постоянства кадров составил 49 % к 2016 году произошло
уменьшение коэффициента постоянства состава персонала до 45 %, а в 2017 –
40 %.
Итак, в процессе анализа использования трудовых ресурсов было
выявлено, что в ООО «СКС» текучесть кадров на 2017 год составила 48 %.
Увеличение текучести в учреждении негативно повлияло на деятельность
поликлиники. Данная ситуация связана с уходом врачей-стоматологов и
медицинских сестер и несовершенством кадровой политики на предприятии.
Проведем SWOT-анализ персонала, так как это позволит выявить
сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности проводимой
кадровой политики на предприятии.
Метод является широко признанным подходом, позволяющим провести
совместное изучение внешней и внутренней среды.
SWOT-анализ представлен в таблице 11.
Таблица 11
SWOT-анализ персонала ООО «ССК»
Сильные стороны
Слабые стороны
- хорошая управленческая команда;
-высококвалифицированный персонал;
- демократический стиль руководства;
- умение администрации работать в
команде;
- для разных видов деятельности
используются различные критерии
оценивания труда;
- стабильная загруженность
работников;
- высокий уровень коммуникационных
связей.
- большое число новых сотрудников;
- низкий уровень мотивации персонала;
- постоянная текучесть кадров;
- высокая степень расслоения
персонала по уровню компетентности;
- недостаточное финансирование
подготовки и
переподготовки персонала;
- отсутствует план удовлетворения
будущих потребностей в людских
ресурсах.
Возможности
Угрозы
- совершенствование системы
мотивации
трудовой деятельности как фактор
стабильности персонала;
- разработка новой формы управления
- отсутствие достойных претендентов на
смену
врачам-стоматологам;
- возможная смена членов
администрации;
52
организацией;
- кадровая стабильность персонала –
залог
притока новых клиентов;
- вследствие стабильности персонала -
расширение клиентской базы.
- использование конкурирующими
компаниями
неофициальных каналов для
привлечения к себе
высоклассных специалистов;
- кадровая политика конкурентов.
Сильными сторонами кадровой политики ООО «ССК» являются
сформированная достаточно сильная трехуровневая управленческая команда, в
стоматологической клинике работает высококвалифицированный персонал,
директор использует демократический стиль управления, что положительно
сказывается на производственном климате внутри клиники.
Стабильная загруженность работников и высокий уровень
коммуникационных связей также являются сильной стороной.
Слабыми сторонами кадровой политики ООО «ССК» является
постоянная текучесть кадров, что обуславливает большое число новых
сотрудников и степень вливания их в коллектив. Также слабыми сторонами
являются высокая степень расслоения персонала по уровню компетентности,
недостаточное финансирование подготовки переподготовки персонала, низкий
уровень мотивации, у предприятия не разработан план удовлетворенности
будущих потребностей в людских ресурсах. Кадровый резерв в ООО «ССК» не
сформирован.
На момент исследования возможностями для ООО «ССК» являются:
совершенствование системы мотивации трудовой деятельности, что в свою
очередь послужит фактором стабильности персонала (исключаем текучесть
кадров), разработка новой формы управления организацией, кадровая
стабильность, в свою очередь обеспечит залог притока новых клиентов (с
сохранением уже текущей клиентской базы).
Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании
оказывают следующие факторы:
- отсутствие достойных претендентов на смену врачам-стоматологам;
- возможная смена членов администрации;
53
- использование конкурирующими компаниями неофициальных каналов
для привлечения к себе высококлассных специалистов;
- кадровая политика конкурентов.
Все перечисленные факторы в той или иной мере способны отрицательно
влиять на кадровую политику ООО «ССК».
Таким образом, анализ внутренних и внешних факторов позволил
выявить угрозы и возможности, возникающие в управлении персоналом на
ООО «ССК», а также сильные и слабые стороны кадрового состава, которые
при правильном руководстве помогут преодолеть угрозы или усилить свои
позиции.
2.3. Анализ системы материального стимулирования труда персонала
ООО «ССК»
На исследуемом предприятии используются следующие формы
вознаграждения труда – материальная и нематериальная. Материальное
вознаграждение смешанное: работа врачей – стоматологов оплачивается по
итогам проделанной работы, остальной персонал оплачивается в соответствии с
окладом, нематериальное – ценные подарки, благодарственные листы.
Для детей работников предоставляются подарки на новогодние
праздники. Сотрудникам, отработавшим 10 лет и более, вручаются ценные
подарки. Поздравления с днем рождения («теплые» слова, поздравления,
подарок от всех сотрудников («в складчину»)) именинников поздравляет
главная медицинская сестра или один из руководителей.
Сотрудникам, работающим в стоматологии независимо от стажа и
должности, предоставляется скидка 50% на все виды стоматологических услуг
в данной клинике. Те сотрудники, которые не воспользовались данной льготой,
денежную компенсацию не получают.
В качестве материального вознаграждения за труд врачи получают
проценты от оплаты за проведенное лечение и в случае выполнения планового