11
Последняя, в свою очередь, также может быть разделена на несколько
видов:
1 Мотивация путем поощрений В этом случае за хорошую работу
сотруднику полагаются различные выплаты, величина которых может зависеть
от конкретного результата. К данным выплатам относятся:
- заработная плата (в виде оклада или тарифной ставки), является
базовой и полагается всем сотрудникам;
- премия, может назначаться в зависимости от достижений сотрудника
или всей компании;
- бонусы за результаты работы;
- другие виды доплат и надбавок.
2 Мотивация путем наказаний В этом случае воздействие
противоположное — за плохую работу и нарушения трудовой дисциплины
сотрудников лишают части денежного вознаграждения.
В частности, происходит это путем введения в компании системы
штрафов. Если обратиться к ст. 24 ТК РБ, в которой перечислены все
допустимые для применения на практике виды взыскания, то такого наказания,
как штраф, там не предусмотрено.
Поэтому с законодательной точи зрения его применение является
неправомерным. Однако в условиях выплаты заработной платы (или ее части)
неофициально работодатель вполне может штрафовать работников и лишать их
определенной суммы денежных средств.
Более законным вариантом является депремирование, при котором
выплата сотруднику премии зависит от многих факторов: выработки, наличия
дисциплинарных взысканий и т. д. Однако злоупотреблять этим также не стоит,
ведь в итоге можно добиться от сотрудника полного снижения мотивации к
работе.
Реализация перечисленных выше видов мотивации происходит при
помощи использования различных методов. К наиболее распространенным из
них относятся:
12
- Повышение заработной платы. Поскольку данная выплата является
основной, то воздействие на сотрудников с ее помощью является наиболее
эффективным.
- Начисление премий и бонусов. Как уже отмечалось выше, эти виды
выплат полагаются за достижение сотрудниками намеченного плана или его
перевыполнение. Также отдельными премиями могут награждаться наиболее
отличившиеся работники.
- Получение процента от прибыли. Это может быть, например, процент
от проданных товаров или услуг — либо лично сотрудником, либо всей
компанией или структурным подразделением.
- Начисление денежных выплат за достигнутые цели. Этот способ может
использоваться в компаниях, основной вид деятельности которых — создание
или реализация различных проектов. После их завершения всем участникам
команды может выплачиваться определенное вознаграждение.
- Возможность покупки акций компании или других ценных бумаг. В
Республике Беларусь данный метод пока не получил широкого
распространения, однако в западных странах его эффективность была доказана
неоднократно. Суть метода заключается в том, что сотрудники получают от
работодателя часть акций компании (например, в награду) и становятся ее
акционерами. После этого их мотивация к работе возрастает, поскольку от
итоговой прибыли они получают свой процент.
- Подарки сотрудникам. Чаще всего подарки дарят работникам или их
детям накануне праздников Нового Года, дня рождения, 8 марта и т. п.
- Возможность приобретать продукцию компании. Этот метод может
применяться, например, в торговых организациях. Руководство может
предоставлять своим подчиненным возможность приобретения товаров со
значительными скидками.
Для достижения максимальной эффективности от перечисленных
методов сотрудники должны быть заранее предупреждены о том, какие именно
из них используются в компании.
13
Наиболее распространенной причиной увольнения большинства
работников является их неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Именно
это и является основной причиной эффективности внедрения в компании
системы материальной мотивации.
Данная система имеет множество преимуществ:
- Наиболее высокая эффективность. В отличие от неденежных методов,
материальная мотивация оказывает положительный эффект практически на
каждого сотрудника.
- Простота внедрения. Работодателю нет необходимости искать
индивидуальный подход к каждому подчиненному, достаточно лишь
установить цели, за которые будет назначаться доплата.
- Возможность привязки размера оплаты к полученным результатам. В
таком случае величина начисленных средств будет прямо зависеть от вклада
работника.
- Справедливость. Работодатель сможет дифференцировать размер
заработной платы для сотрудников, а не платить всем одинаково.
- Возможность материального наказания работников. Это может
происходить путем наложения штрафа или депремирования.
Однако, несмотря на такое количество положительных аргументов в
пользу материальной мотивации, она имеет и несколько недостатков
7
.
Они касаются, в первую очередь, работодателя и состоят в следующем:
- Высокие финансовые затраты для компании. Чтобы иметь
возможность начислять премии и другие поощрительные выплаты, руководство
должно потратить немалые суммы средств. Это имеет смысл только в тех
ситуациях, когда доходы от повышения эффективности работы сотрудников
значительно превышают расходы на их мотивацию.
7
Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень:
Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.
14
- Привыкание подчиненных к поощрениям. Это может произойти, если
поставленные цели слишком занижены или на протяжении долгого периода
времени не изменяются.
- Снижение эффективности командной работы. В большинстве случаев
каждый работник заинтересован только в личных достижениях, поскольку
размер его оплаты зависит от них. В итоге конечный результат деятельности
всей компании может значительно ухудшиться.
При правильной организации данная система будет приносить компании
только пользу, ведь от эффективности работы персонала напрямую зависят
конечные результаты ее деятельности. Работодателю нужно лишь ответственно
подойти к вопросу ее разработки и внедрения, а в дальнейшем периодически
пересматривать и корректировать.
1.3
основным
Критерии эффективности
организациям
системы материальной
группами
мотивации персонала
Учебники
организации
Эффективная
с
ܰ
т
ܰ
и
ܰ
м
ܰ
ул
ܰ
и
ܰ
р
ܰ
о
ܰ
ва
ܰ
ни
ܰ
ю
ܰ
система материальной
предусматривает
мотивации должна
способов
поставить
размеры
их
материальных выплат
улучшить
сотрудникам компании в
прибыльность
зависимость от
Потребности
статуса
их
принимает
должности, авторитета,
реализацию
результатов деятельности,
ф
ܰ
о
ܰ
р
ܰ
м
ܰ
а
ܰ
анализа рынка
эффективно
труда и
результатов
стимулированию
достижения целей
целом
ܰ
компании. Эффективная
Смитом
система оплаты
существующей
труда
базируется
Инструменты
на компромиссе
Феклистов
между работодателем и
Поскольку
работником. Со
увеличения
стороны
работника:
справедливость
размер заработной
увольнению
платы должен
выполнять
превышать объем
вовлеченность
денежных
средств,
окладом
необходимых для
ведет
восстановления затраченных
составной
сил на
условие
выполнение
своей
объем
работы (на удовлетворение
стажем
индивидуальных потребностей).
многих
Если
заработная
корпоративной
плата недостаточна
пятибалльной
для обеспечения
Проанализировать
его индивидуальных
снижению
потребностей и поддержания
тяжелым
жизнедеятельности, то
творчество
негатив и
неудовлетворенность в
в
ܰ
а
ܰ
ж
ܰ
нейша
ܰ
я
ܰ
работе у специалиста
канистр
будут усиливаться,
Никто
что
незамедлительно
заработной
отразится на
снижению
результатах его
некачественное
работы
8
.
8
Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2010. –
524 с.
15
Со
акции
стороны работодателя:
ленивых
размер заработной
п
ܰ
р
ܰ
и
ܰ
з
ܰ
н
ܰ
а
ܰ
н
ܰ
и
ܰ
е
ܰ
платы сотрудника
стимулов
должен
соотноситься с
посвящены
результатами его
ч
ܰ
т
ܰ
о
труда. Основная
народ
проблема в построении
довольны
эффективной системы
Лукичева
оплаты труда:
детально
найти оптимальное
Внутренняя
соотношение в
вышеуказанном
различия
компромиссе между
норма
работником и работодателем
структуры
таким
образом,
бумагами
чтобы заработная
Булат
плата персонала
о
ܰ
р
ܰ
гани
ܰ
заци
ܰ
и
ܰ
стала реальным
самую
денежным
эквивалентом
Лучше
результата труда
получали
каждого работника и
устанавливаются
стоимости его
установленные
рабочей
силы.
предпринимателя
Эффективная система
установлению
оплаты труда (система
укрепления
компенсаций) играет
возможности
значительную роль в
считал
управлении персоналом, а
Горемыкин
именно в привлечении,
call
мотивации и сохранении в
Одно
компании сотрудников
основные
соответствующей
квалификации,
с
ܰ
а
ܰ
м
ܰ
о
ܰ
м
ܰ
у
стимулирует работников к
основываются
повышению производительности
копейками
труда, что
рождала
ведет к повышению
п
ܰ
о
ܰ
м
ܰ
о
ܰ
щ
ܰ
ь
ܰ
эффективности использования
снижаться
человеческих
ресурсов и
бывает
снижению затрат
товарищами
на поиск,
поговорим
подбор и адаптацию
особенности
вновь принятого
показало
персонала компании.
проявлять
Неэффективная система
сталкиваетесь
оплаты труда,
трети
как правило,
грамотном
вызывает у наемного
существующей
работника неудовлетворенность
достигать
размером и способом
с
ܰ
о
ܰ
г
ܰ
л
ܰ
а
ܰ
с
ܰ
и
ܰ
я
определения
компенсации
считают
за его
занятых
труд, что
ценные
может спровоцировать
предусмотренным
снижение
производительности и
закономерностям
качества труда, а
огромнейший
также ухудшение
Организация
трудовой
дисциплины.
повременно
Эффективная система
улучшать
оплаты труда –
превысит
это часть
Научные
системы
управления
разочарованию
компанией, поэтому
оценке
она должна
построении
быть четко
торговле
формализована и
регламентирована
кадрами
внутрифирменными документами –
правильно
положением (методикой)
о системе
Т
ܰ
а
ܰ
к
оплаты труда,
населения
премиальным положением,
опорой
штатным расписанием.
Разработка и внедрение системы мотивации происходит в несколько
этапов:
1 этап. Разработка и проектирование. На этом этапе проводится
мониторинг стратегических и оперативных целей компании, анализируется,
насколько эффективно работает предприятие, каковы результаты выполнения
поставленных задач, учитываются изменения рынка труда, общее развитие
экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы
16
оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и
принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию.
На этом же этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и
стимулирования труда.
2 этап. Планирование. На этом этапе составляется бюджет расходов на
персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат,
по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли). При этом должны
учитываться реальные изменения в содержании деятельности работников и
данные мониторинга рынка труда. Важно учитывать реальный уровень зарплат,
который диктуется рынком, поскольку основная задача — иметь конкурентную
(как по отрасли в целом, так и среди предприятий конкретного региона)
заработную плату.
Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, персонал
предприятия необходимо структурировать:
- по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности
предприятия: ключевой и вспомогательный;
- по степени распределения ответственности: руководители, специалист и
рабочие.
Все мероприятия и сметы расходов на персонал планируются на год,
кроме того, составляются уточненные планы помесячно.
3 этап. Внедрение изменений. На этом этапе разрабатывается сама
система мотивации, а также готовятся необходимые регламентирующие
документы, вносятся изменения в трудовые договоры и иные существющие
документы, касающиеся оплаты труда. Далее планируемые изменения
доводятся до сведения работников и руководителей подразделений, проводится
обучение руководителей в необходимом объеме. Внедрение системы
стимулирования необходимо понимать как процесс изменений, поэтому
реализовывать его необходимо в соответствии с требованиями к change
management. Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда».
Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство,
17
приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства,
растет производительность труда. Это значит, что необходимо постоянно
отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом
результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и
своевременно ее модернизировать.
4 этап. Мониторинг эффективности. Этот этап предполагает постоянный
аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее
усовершенствованию.
Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние
регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого
сотрудника на его рабочем месте. Применяемые в ней механизмы и
инструменты должны обеспечивать эффективную мотивацию работников
предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда.
На основе собственного опыта могу сказать, что одним из эффективнейших
методов стимулирования персонала является система мотивации, основанная на
применении КPI - ключевых показателей эффективности. Это система
материального стимулирования, которая может применяться на любом
предприятии, при условии ее грамотной разработки, и максимально
обеспечивает соблюдение всех вышеперечисленных принципов построения
мотивационной системы.
KPI (Key Performance Indication) – ключевой показатель эффективности,
который позволяет оценить эффективность выполняемых действий
предприятием в целом, отдельными подразделениями и каждым конкретным
сотрудником.
Система мотивации на основе KPI позволяет:
- Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями
деятельности организации.
- Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и
предприятия в целом.
- Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.
18
- Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его
расчет.
- Обеспечить коллективную и индивидуальную ответственность за
результаты деятельности предприятия.
Все показатели эффективности, которые могут применяться в
организации, можно условно разделить на следующие уровни и группы:
Таблица 1
Ключевые показатели эффективности по уровням и группам
№
п/п
Уровень
показателей
Группа
показателей
Группа
персонала
Показатель
Способ
расчета
Период
оценки
1
Эффективно
сть
предприяти
я (филиала)
АУП
Объем
производства
Факт/план
Месяц
Объем продаж
Факт/план
Месяц
Рентабельность
Факт/план
Год
Чистая прибыль
Факт/план
Год
2
Эффективно
сть
приоритетн
ых бизнес-
процессов
Показатели
эффективности
производства
Производствен
ные участки
(цехи,
бригады)
Объем
производства
Сроки
выполнения
работ
Качество
выполнения
работ
Факт/план
Факт/план
Месяц
Месяц
Месяц
Технические
службы
Эксплуатацион
ные службы
Коммерческий
отдел
Показатели
эффективности
маркетинга и
сбыта
Отдел
маркетинга
Объем продаж
Дебиторская
задолженность
Факт/план
План/факт
Месяц
Месяц
Склад готовой
продукции
Бухгалтерия и
ФЭО
3
Эффективно
сть
вспомогател
ьных
бизнес-
процессов
Показатели
эффективности
вспомогательн
ых бизнес-
процессов
Юридический
отдел
Своевременност
ь и качество
выполнения
задач
Объем работ
сверх нормы
Обучение
сотрудников
Внесение и
реализация
предложений по
оптимизации
деятельности
Месяц
Месяц
Месяц
Месяц
Отдел по
работе с
персоналом
IT-отдел
Канцелярия
Отдел
безопасности
Служба
строительства
и ремонта
19
Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки)
конкретизируются по отдельным категориям работников.
Стандартная мотивационная формула при материальном стимулировании
имеет вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная часть
(премия)
Схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы с применением
коэффициента KPI:
ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Коэффициент KPI1 х
Коэффициент KPI2 х Коэффициент KPI3).
Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет
вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма
переменной части х (Коэффициент KPI1 х Коэффициент KPI2 х Коэффициент
KPI3).
Вес того или иного показателя, т.е. влияние на переменную часть
заработной платы, в указанной формуле может быть различным. Вес
определяется исходя из целей, поставленных для подразделения или
конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен вес,
формула расчета заработной платы принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма
переменной части х (Коэффициент KPI1 х ВесKPI1 + Коэффициент KPI2 х Вес
KPI2 + Коэффициент KPI3 * Вес KPI3).
В случае, когда целесообразнее применять усредненный KPI, формула
расчета принимает вид:
Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Плановая сумма
переменной части х (Коэффициент KPI1 + Коэффициент KPI2 + Коэффициент
KPI3) /3.
Коэффициенты КPI принимают значения в зависимости от уровня
выполнения работником поставленных задач.
20
Таблица 2
Значения коэффициента KPI.
Уровень
выполнения
задач
Значение
коэффициента
Смысл показателя
100%
1
Выполнение работником всех поставленных
задач в установленные сроки (достижение
целевого значения)
80-90%
0,9
Выполнение работниками поставленных задач
и соблюдение сроков на уровне 80-90%
60-80%
0,6
Выполнение работниками поставленных задач
и соблюдение сроков на уровне 60-80%
менее 60%
0
Выполнение работниками поставленных задач
и соблюдение сроков на уровне менее 60%
(недопустимо)
Показатели, к которым не может быть применен план/факт - ный анализ,
могут быть оценены другим способом. Например, показатель Обучение
сотрудников.
Данный показатель применяется в том случае, если опытный специалист
осуществляет наставничество, в целях компенсировать ему усилия на обучение
нового сотрудника. В случае осуществления наставничества показатель может
принимать единственное значение, например, 1,3 (а также меньше или больше -
по согласованию с руководством).
Другим аналогичным показателем является Внесение и самостоятельная
реализация предложений по оптимизации деятельности.
Учет данного показателя должен стимулировать сотрудников к
оптимизации бизнес-процессов на предприятии.
Показатель может принимать следующие значения:
1 – предложения по оптимизации от сотрудника не поступали;
1,05 – поступили предложения по оптимизации, которые незначительно
увеличили бы производительность либо улучшили удобство обработки
информации, но принято решение отказаться от их реализации;
1,1 – поступили предложения по оптимизации, реализация которых
незначительно увеличила производительность либо повысила удобство
обработки информации;