84
6. Предлагаемая система стимулирования труда должна отвечать и
корпоративной культуре предприятия, и его ресурсным возможностям.
В данном случае под механизмом мотивации персонала понимаем
совокупность мероприятий действия субъекта (элементы нематериального и
материального стимулирования, элементы корпоративной культуры
организации - ценностные ориентации, традиции и нормы), на объект
управления, которые обеспечивают рост материальной заинтересованности
коллективов и отдельных работников в достижении личной, общественно-
полезной производственной, финансовой, экономической и социальной цели.
В силу того, что мотивация представляет собой функцию управления
персоналом предприятия, можно сформировать модель механизма управления
мотивацией персонала, которая приведена на рисунке 7.
Рисунок 7. Механизм управления персоналом ООО «Афина»
На входе модели осуществляется анализ факторов внешней и внутренней
среды организации, определяющих основные параметры формирования
стратегии предприятия, его миссию, основы организации системы качества с
Разработка стратегии,
миссии, целей и системы
качества предприятия,
проектирование системы
бюджетирования
Использование
инструментов
стратетического и
оперативного анализа
Потенциал для реализации
стратегии
Анализ внутренней и
внешней среды
Деятельность персонала
ВХОД
ВЫХОД
Анализ и коррекция
Стандарты оценки персонала
Оценка и контроль
Измерение и учет
Стандарты системы качества
Корпоративная среда
85
ориентацией на потребителя, бюджетов, программ, формирование которых
определяется влиянием инструментов стратегического и оперативного анализа,
человеческого, технического и ресурсного потенциала и корпоративной среды
предприятия. На выходе модели осуществляется оценка и контроль, а также
проведение измерений и учета фактов работы сотрудников, коррекция и оценка
отклонения, влияющих на мотивацию персонала и потенциал в деятельности
предприятия.
Как следует из рисунка 7, механизм управления предприятием
представляет собой непрерывный процесс, постоянно совершенствующийся
под влиянием факторов среды организации, как внешней, так и внутренней.
Но значительное влияние оказывает на сотрудников также и гибкая
система управления контрольной деятельностью в процессе общего
мониторинга работы предприятия.
Необходимость совершенствования методических аспектов применения
мотивации в предпринимательстве следует из методологии использования
мотивации и стимулирования труда на практике. А в первую очередь, это
связывают с невозможностью применения в отечественных организациях
зарубежных разработок, что, естественно, требует формирования собственной
системы стимулирования персонала к труду, исходя из учета факторов среды
организации, социально-экономического развития всего общества в целом.
Таким образом, основная задача механизма стимулирования труда
заключается в поддержке наиболее эффективных методик по управлению,
отвечающих существенным требованиям среды. Немаловажной задачей
является формирование и совершенствование общей структуры управления
предприятием, поскольку отношения с руководящими работниками для
персонала является немаловажным стимулирующим фактором.
Разработка модели и механизма стимулирования сотрудников ООО
"Афина" может быть отражена в виде восьми последовательно реализуемых
этапов:
86
1. Определение комплекса факторов, влияющих на человеческий капитал
и формирование решений в области стимулирования труда. К числу подобных
условий, определяющих систему стимулирования персонала извне, можно
отнести следующие: географические, нормативно-законодательные,
политические, правовые, социальные и другие факторы.
2. Анализ и оценка модели бизнеса. Определение стратегии
корпоративных целей предприятия, системы качества продукции с ориентацией
на потребителя, конкурентной среды, в условиях которой осуществляется
деятельность предприятий, а также других ключевых факторов ее
деятельности.
3. Анализ и оценка корпоративной среды предприятия.
4. Изучение комплекса факторов, оказывающих влияние на человеческий
капитал. Исследование роли трудовых ресурсов и системы отношений с
персоналом, включающей такие факторы как: оплаты труда, социальная
политика, организация управления, перечень трудовых функций, потоки
информации, механизмы принятия управленческих решений, что играет
значительную роль в области реализации корпоративной стратегии фирмы.
5. Проведение качественной и количественной оценки человеческого
капитала предприятия. Формирование основных направлений по
стимулированию трудовой деятельности при помощи качественных и
количественных методов изучения человеческого капитала. В данном случае
возникает необходимость выяснения того, что считается объектом
стимулирования работников и менеджеров, что является объектом
стимулирования деятельности персонала в целом. Таким образом, на данном
этапе нужно определить основные потребности и нужды сотрудников, на
которые нужно сделать упор при формировании системы стимулирование
труда. Немаловажным аспектом в данном случае будет являться изучение
влияния рыночной среды на эффективность управления человеческими
ресурсами. Также важно учитывать тенденции изменения ситуации на рынке
87
трудовых ресурсов, чтобы иметь возможность внесения корректив в
деятельность в области мотивации персонала.
6. На данном этапе происходит определение приоритетных позиций в
области управления человеческим капиталом и стратегии по стимулированию
трудовой деятельности. В данном случае будет учитываться согласование
системы стимулирования труда со стратегическими целями предприятия: то
есть, какую зарплату за достижение каких результатов необходимо платить
сотрудникам для обеспечения возможности их дальнейшей эффективной
работы. В данном случае речь может идти не только о заработной плате, но и
штрафных санкциях, которые при определенных условиях могут являться
эффективными для стимулирования трудовой активности работников.
Подобные мера особенно актуальна в условиях кризиса и дефицита рабочих
мест на рынке труда, а также в условиях работы на крупных предприятиях,
спрос на рабочие места которых достаточно велик.
7. Формирование плана реализации мероприятий. На данном этапе
происходит оценка динамики прибыли от инвестирования в мотивацию
сотрудников, а также оцениваются риски формирования новой системы оплаты
труда. Цель данного этапа заключается в разработке и формировании стойкой и
последовательной тактики по стимулированию персонала, которая была бы
способна положительно повлиять на текущие результаты работы организации,
а также одновременно обеспечить возможность укрепления конкурентных
позиций предприятия в ближайшей перспективе.
8. На заключительном этапе производится реализация намеченных
мероприятий и осуществление мониторинга за результатами внедрения данного
мотивационного механизма. Также происходит распространение информации
по предлагаемым мероприятиям через каналы предприятия по вертикальной и
горизонтальной коммуникации, осуществляется управление реализацией
данной программы для обеспечения стратегической направленности
деятельности предприятия с учетом фактора мотивированности персонала.
88
Немаловажным моментом на данном этапе является обеспечение прозрачности
системы мотивации и стимулирования труда. В данном случае сотрудники
должны знать, за что они получают ту или иную заработную плату, какие цели
и задачи должны быть достигнуты, а также понимать, что другие сотрудники
оцениваются за аналогичные трудовые функции также справедливо по
аналогичным методикам модели. Таким образом, в данном случае происходит
одновременная реализация принципа справедливости в мотивации и принципа
ее прозрачности.
Так же для построения модели механизма мотивации персонала
необходимо принимать к сведению цели мотивации и способы их достижения.
Важную роль на всех этапах функционирования механизма регуляции
мотивации играют социальные технологии.
Социальные технологии являются комплексной системой средств
диагностики, действия и контроля социальных процессов и в отличие от
социологических исследований, целью которых является изучение и описание
имеющихся социальных объектов и отношений, социальные технологии не
просто диагностируют проблемную ситуацию, а предлагают конкретные
средства ее разрешения.
Суть использования социальных технологий действия сводится к
оптимизации процесса мотивации с помощью разных средств и мероприятий
для работы влияний, которые способствовали бы реализации потенциала, как
отдельных работников, так и коллектива в целом с целью повышения
эффективности трудовой активности.
На этапе диагностики трудовой мотивации необходимо решить
следующие задачи:
- ознакомление с новыми подходами в области мотивации;
- определение организационных особенностей исследуемого
предприятия: стиля руководства, схемы подчинения в данной организации,
действующей системы стимулирования работников (таких аспектов, как
89
структура материальных стимулов наличие объектов социальной сферы,
социальных льгот, возможность участия в принятии решений и так далее),
профессиональной, должностной структуры организации сферы ее
деятельности и других факторов, способных повлиять на трудовую мотивацию;
- разработка основных инструментов диагностики мотивации работников:
наблюдение, интервью, анкетирование с учетом особенностей анализируемой
организации;
- рассмотрение с помощью разработанных методов мотивационной сферы
работников организации, определения зависимости исследуемого процесса от
заданных параметров, выявления источников мотивации, а также их иерархии,
доминирующих и периферийных мотивационных факторов, анализ факторов
демотивации, поиск оптимальных мотивационных параметров, которые в
большей степени влияют на результативность трудового поведения.
Походатайствовать об эффективной трудовой мотивации необходимо еще
в начале формирования кадрового состава. На взгляд автора, важное условие
повышенной трудовой активности - это соблюдение принципа соответствия
должности навыкам и способностям работника. Работать эффективно и с
желанием возможно лишь тогда, когда работа приносит удовольствие.
Удовлетворенность, как известно, это важнейшее условие, которое влияет на
процесс мотивации к труду.
Механизм регуляции без обратной связи - это даром упущенное время.
Любая система является жизнеспособной, если имеет элементы обратной связи,
которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущая
корректировка поведения системы по мере поступления сигналов о ее
состоянии. Механизм регуляции - это тоже система, весьма серьезная и
ответственная система управления трудовой активностью, и она должна
предусматривать соответствующую обратную связь.
Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей,
которая определяет уникальный набор и соотношение мотивирующих
90
факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять
работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в
рамках которых работник выбирает себе то, которое имеет для него
повышенную ценность.
Специалисты западной школы управления, проводя оценку
рентабельности организационных единиц, которые специализируются в
отрасли торговой деятельности, пришли к заключению о том, что степень
мотивационного восприятия влияет на уровень прибыли предприятия.
Необходимо определять пути снижения процента отторжения восприятия
мотивационных программ, направленных как на коллектив вообще, так и на
отдельных производителей потребительских ценностей, а не заниматься
исключительно усовершенствованием систем поощрений и наказаний.
Одним из главных недостатков, установленных в процессе изучения
системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Афина», является
отсутствие продвижения в должности или карьерном росте. Данная форма
мотивации дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и
интересную, более содержательную, важную и социально значимую работу
(организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета
личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный
мотив). Другими словами при помощи данной мотивации руководитель
предприятия смог бы удовлетворить большую часть потребностей работников,
в не зависимости от того, какие нужды сотрудник испытывает в большей
степени. Однако, применяя данный способ мотивирования персонала, нужно
иметь ввиду, что он является внутренне ограниченным, так как в организации
не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди
способы руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего,
продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку, к
которым сотрудник может быть не готов.
91
Для того чтобы грамотно использовать продвижение сотрудника в
должности необходимо очень хорошо знать не только мотивационный профиль
своих сотрудников, но и их профессиональные качества.
В ООО «Афина» не проводится оценка работников, вернее проводится
формально. Генеральный директор предприятия составляет собственное
мнение о каждом из работников, на основе чего принимает решение: перевести
работника на новую должность, освободить его или оставить в данной
должности. Раньше в ООО «Афина» была распространена систему оценки
работников в виде их аттестации. Аттестация проводилась раз в 2 года с целью
планирования профессиональной учебы, развития и карьеры, принятия
решений о вознаграждении, продвижении или освобождении. Аттестация
проводилась по методу, который в практике управления персоналом получил
название «360 градусов – аттестация». При этой системе работники
оценивались своими руководителями, коллегами и подчиненными. Конечно,
это не могло не вызывать конфликты, потому данный метод был отменен, и
сегодня аттестация работников в ООО «Афина» проводится редко – 1 раз в 5
лет.
Аттестация имеет большое значение в управлении персоналом ООО
«Афина», потому она требует тщательной подготовки от работника, который
подлежит аттестации, его руководителя. Но здесь возникает еще одна
проблема. Как правило, проведение аттестации возлагается на отдел кадров, но
на данном предприятии подобное подразделение отсутствует. В связи с этим в
качестве дополнительной рекомендации руководству ООО «Афина»
предлагается ввести данное структурное подразделение и возложить на него
обязанности и ответственность по проведению аттестационных мероприятий.
Сотрудники отдела кадров ООО «Афина» для успешного проведения
аттестационного собеседования должны тщательным образом подготовиться к
ней. Основными элементами подготовки является:
92
проведение обоснованной на фактах трудовой деятельности оценки
работника с учетом требований должностной инструкции, квалификационной
карты, карты компетенции и индивидуального плана развития работника за
прошлый период;
подготовка плана развития работника на следующий
аттестационный период.
Индивидуальный план развития специалиста или руководителя ООО
«Афина» должен содержать оценку работника аттестационной комиссией,
самооценку работника в соответствии с должностью, которую он занимает, его
виденьем того, как бы он мог улучшить результаты своей профессиональной
деятельности, и мероприятия, которые должны помочь работнику в его
последующем развитии. Эти мероприятия могут содержать пункты
индивидуальной профессиональной учебы работника, развития его трудовой
карьеры, профессионально квалификационного продвижения в организации,
зачисление к резерву руководителей и тому подобное.
Среди методов аттестации персонала, которые могут быть использованы
в ООО «Афина», следует выделить такие:
1. метод стандартных оценок. Руководитель составляет на работника,
который подлежит аттестации, характеристику. В ней он оценивает основные
аспекты работы работника в течение между аттестационного периода по
стандартной шкале. Она содержит определенное количество разных вопросов.
Каждый вопрос может складываться, например, из семи сравнительных
характеристик по признаку «от отличного к неудовлетворительному». Из них
необходимо выбрать ту, что больше всего отвечает работнику, который
аттестуется;
2. комбинированный метод охватывает тестирование, анкетирование,
метод итоговых оценок за частотой выявления качеств с использованием
системы заданного группирования работников, деловых игр и др.;
93
3. сущность метода управления через определение целей заключается
в том, что руководитель и подчиненный определяют основные цели последнего
на ожидаемый межаттестационный период. Отмеченных целей должен быть
немного, но они должны отображать основные задания и функции работника на
следующий межаттестационный период. Цели должны быть конкретными, то
есть предметными и специфическими; поддаваться количественной оценке;
быть досягаемыми, но напряженными, значимыми, то есть принадлежать к
профессиональной деятельности работника и должны быть связанные с
заданиями организации в целом; иметь определены сроки выполнения (начало
и конец).
С целью получения лучших результатов процесс аттестации кадров
можно разделить на четыре основных этапа (рис. 8).
Аттестация персонала ООО«Афина»
1. Подготовка приказа о проведении аттестации, утверждения
аттестационной комиссии, информирования трудового коллектива о
сроках и особенностях аттестации работников
2. Подготовка и распространение необходимых документов среди
работников, которые подлежат аттестации
3. Организация работы аттестационной комиссии, оценивания
индивидуальных взносов работников, компьютерная обработка
результатов аттестации персонала
4. Подбивание итогов аттестации персонала. Принятие
руководителем ООО «Афина»персональных решений относительно
профессионально квалификационного продвижения работников,
направления их на профессиональную учебу, зачисление к резерву
руководителей, перемещение или освобождение работников, которые
не прошли аттестацию
Рисунок 8. Основные этапы аттестации персонала ООО «Афина»