64
Объем выполненных работ вырос на 153172 тыс. руб. Удельный вес
рабочих в общей численность выше в 2016 г. на 3%, в последующих – на 2%.
Продолжительность рабочего дня с каждым годом становится выше, это
непосредственно и влияет на объем выполненных работ, а значит и на
рентабельность производства. В 2016 г. Было мало отработано дней одним
рабочим за год – всего 277 дней, но в других годах – 290 дне, как и необходимо.
Среднедневная выработка возросла на 8% (темп рота) по сравнению с 2017 и
2018 гг. В целом производительность труда эффективна и высока, отвечает
всем нормам и требованиям.
2.3. Анализ методов нематериальной мотивации персонала ООО «Афина»
Целью анализа действующей системы мо-тивации персо-нала является
выявление ее недо-статко-в и в случае их выявления путем целенаправленных
мер по-пытаться изменить по-ло-жение к лучшему. Данные, по-лученные в
результате это-го- анализа до-лжны дать представление о- то-м, как рабо-тники на
себе чувствуют действие это-й системы, и со-о-тветствует ли о- на их ожиданию.
В ООО «Афина» применяются как материальные так и не материальные
методы мотивации персонала.
В данно-й о-рганизации труд у рабо- чих о-дно-ро-ден по- сво-ей сущно- сти:
погрузка, разгрузка и т.п. У рабо-чих данно-го- предприятия нет о-со-бых стимуло-в
к труду, кро-ме по-лучения премиальных, а величина премиальных зависит о-т
величины прибыли по- лученно-й о-рганизацией, а прибыль в сво-ю о-чередь
зависит о-т ко-личества клиенто-в.
Важным стимуло-м в О- О-О- «Афина» является о-рганизация труда.
Кабинеты менеджеро-в о-твечают со-временным требо-ваниям, о-снащены
современно-й о-фисно-й мебелью. Со-зданы все усло-вия для рабо-ты. Рабо-чие
места ко-мпьютеризо-ванны, о-снащены ло-кально-й (внутренней) телефо-нно-й
сетью, устано-влены ко-ндицио-неры, испо-льзуется все для то-го-, что-бы труд был
привлекательным и не о- бременительным, чего- не скажешь о-б усло-виях труда
65
для рабо-чих: место-, где рабо-чие перео-деваются и о-тдыхают во- время
обеденного- перерыва ко-мната с о-то-плением, но- без о-бо-рудо-ванных мест для
отдыха. Взглянув на эти усло-вия, во-зникает предпо-ло-жение, что- руко-во-дство-
делает упо-р на материально-е по-о-щрение, во-змо-жно- не по-нимая, что- не сто-лько-
материально-е во-знаграждение спо-со-бствует развитию мо-тивации, ско-лько-
правильно- по-ставленная система мо-тивации мо-жет заинтересо-вать и
подтолкнуть ко-ллектив на до-стижение высо-ких результато-в.
Фо-нд зарабо-тно-й платы за 2018 го-д выро-с по- сравнению с 2017 го-до-м в
1,5 раза. Средняя зарабо-тная плата в 2018 го-ду на предприятии со-ставила 9100
рублей.
Рисунок 5. Среднемесячная заработная плата персонала с
2016 г. по- 2018 г.
В течение двух лет задержек по- выплате зарабо-тно-й платы не было-.
Выплаты о-существляются два раза в месяц: 15-го- числа каждо-го- месяца
выдается аванс по- желанию рабо-тника не бо-лее по- ло-вины его- зарабо-тно-й
платы, 5-го- числа каждо-го- месяца выдается по-лно-стью зарабо-тная плата с
учето-м взято-го- аванса.
В системе мо-тивации персо-нала О-О-О- «Афина» зарабо-тная плата в
полной мере не выпо-лняет сво-ей стимулирующей функции, так как рабо-тники
не до-во-льны уро-внем зарабо-тно-й платы на предприятии.
66
Еще о-дним важным факто-ро-м стимулиро-вания является мо-рально-е
стимулиро-вание. К мо-ральным мето-дам стимулиро-вания о-тно-сится, прежде
всего-, признание, ко-то-ро-е мо-жет быть личным так и публичным, такие как:
- объявление благо-дарно-сти со- сто-ро-ны генерально-го- директо-ра;
- по-мещение фото-графии на до-ску по-чета.
К со-жалению, мо-рально-е стимулиро-вание на данно-м предприятии не
наблюдается.
С целью о-ценки уро-вня группо-во-й мо-тивации на разных уро-внях
управления на предприятии был про-веден тест (Приложение 2).
Всего- было- о-про-шено- 33 чело-века это- 4 – менеджера, 3 – бухгалтера, 6 –
рабо-тнико-в магазина и 20 -грузчико-в.
Данный тест со-ставлен по- типу семантическо-го- дифференциала. О-н
может применяться как для индивидуально-го- по-льзо-вания, так и для
коллективной о-ценки факто-ро-в, относящихся к фо-рмиро-ванию о-бщегруппо-во-й
мо-тивации. Рабо-тнику был предло-жен тест, со-держащий 25 факто-ро-в
(положительных и о-трицательных). Во-зле каждо-го- пункта о-про-сника имеется
шкала о-цено-к в баллах о-т 1 до- 7, кото-рый нужно- о-ценить и о-бвести кружко-м.
По-сле выпо-лнения это-го- задания всеми членами группы был по-лучен
средний результат о- цено-к – 83 балла.
О-ценка результато-в:
25 – 48 балло-в – группа о-трицательно- мо-тивиро-вана;
49 – 74 балло-в – группа слабо- мо- тивиро-вана;
75 – 125 балло-в – группа недо- стато-чно- мо-тивиро-вана на по-лучение
положительных результато-в;
126 – 151 балло-в – группа в до-стато-чно-й степени мо-тивиро-вана на
достижение успеха в деятельно-сти;
152 – 175 балло-в – группа по-ло- жительно- мо-тивиро-вана на успех в
деятельно-сти.
67
О-тсюда следует, что- группа недо-стато-чно- мо-тивиро-вана на по-лучение
поло-жительных результато-в. Следует о-тметить то-т факт, что- во- мно-го-м
средний бал по-лучился таким низким всего- 83 балла из – за рабо-чих занятых
погрузко-й, разгрузко-й, ко-то-рые со-ставляют о-сно-вную массу среди рабо-тнико-в.
Если брать менеджеро-в, бухгалтерию и про-давцо-в, то- их группо-вая мо-тивация
существенно- выше – 129 балло-в, что- о-значает, группа в до-стато-чно-й степени
мо-тивиро-вана на до-стижение успеха в деятельно-сти.
Итак, для то-го-, что-бы выяснить какие же факто-ры наибо-лее мо-тивируют
рабо-тнико-в к трудо-во-й деятельно-сти, мы про- ведем следующее задание. О-но-
позво-лит о-пределить, по-чему в предыдущем тесте рабо-чие набрали тако-й
низкий балл всего- 83, что- о- значает, что- группа недо-стато-чно- мо-тивиро-вана на
до-стижение по- ло-жительных результато-в.
В следующем задании для рабо-тнико-в предприятия была предо-ставлена
во-змо-жно-сть выбо-ра 3 факто-ро-в лично- значимых для него- в данный мо-мент
времени:
Во-змо-жно-сть карьерно-го- ро-ста; гибкий рабо-чий график.
Материальная мо-тивация со-труднико-в; психо-ло-гическая атмо-сфера
в ко-ллективе.
Надежно-сть, ко-нкуренто-спо-со-бно-сть предприятия; уважение со-
сторо-ны руко-во-дства.
Усло-вия труда, ко-мфо-рт; интересная деятельно-сть.
В табл. 20 показано, что по результатам опроса сотрудников ООО
«Афина» процент материальной мотивации сотрудников гораздо выше по
сравнению со всеми остальными мотивами.
О-тметим, то-т факт, что- большинство- о-прошенных выбравших
«материальную мо-тивацию со-труднико-в» и «усло-вия труда, ко-мфо-рт» это-
рядовые рабо-тники, такие как: грузчики, кладо-вщики, о-хранники и т.д.
Сотрудники бо-лее высо-ко-й до-лжно-сти, такие как менеджер, рабо-тники
68
бухгалтерии выбирают «во-змо-жно-сть карьерно-го- ро-ста», то-лько- по-то-м
материально-е во-знаграждение (рис.6).
Таблица 20
Результаты проведенного- опроса
№
Название мотива
Кол-во- чел.
%
1
Материальная мотивация сотрудников
30
90
2
Условия труда, комфорт
25
83
3
Психологическая атмосфера в коллективе
20
60
4
Во-зможность карьерного роста
17
51,5
5
Надежность, конкурентоспособность предприятия
15
45
6
Уважение со-стороны руководства
14
42
7
Интересная деятельность
10
30
8
Гибкий рабочий график
5
15
0
5
10
15
20
25
30
материальная
мотивация сотрудников
условия труда,
комфорт
психологическая
атмосфера в
коллективе
возможность
карьерного роста
надежность,
конкурентоспособность
предприятия
уважение со стороны
руководства
интересная
деятельность
гибкий рабочий график
Рисунок 6. Факторы, наиболее значимые для опрошенных
сотрудников
Итак, в результате про-веденно-го- анкетиро-вания, выяснило-сь, что- на
разных уро-внях управления, важными являются разные факто-ры мо-тивации.
Для рядо-вых рабо-тнико-в это- финансо-вые во-знаграждения, усло-вия труда,
комфо-рт. Для рабо-тнико-в бо-лее высо-ко- й до-лжно-сти это- во- змо-жно-сть
карьерного- ро-ста, психо-ло-гическая атмо-сфера в ко-ллективе. В ито-ге, делаем
выво-д, что- для каждо-го- уро-вня управления нужен сво-й по-дхо-д.
69
В про-цессе исследо-вания про-блемы влияния стимулирующей функции
зарабо-тно-й платы и усло-вий труда на про-цесс мо-тивации был про-веден
анкетный о-про-с персонала ООО «Афина» (Приложение 3).
В о-про-се участво-вали 4 руко-во-дителя, 20 рабо-чих и 9 служащих. По-
возрастно-й катего-рии рабо-тники предприятия разделились на: о-т 19 до- 23 лет –
8 чело-век, о-т 24 до- 28 лет – 15, о-т29 до- 33 – 8, о-т 34 и выше 2 чело-века.
Из про-веденно-го- анализа анкеты выяснило-сь, что- наибо-лее актуальными
в данный мо- мент по-требно-стями являются материальные по-требно-сти. Также
выяснило-сь, что- в о-сно-вно-м зарабо-тная плата не устраивает рабо-чих 18(54,5%)
чело-век, служащих 5(15%) чело-век, в то- время как зарабо-тная плата,
руководителей впо-лне устраивает. Сто-ит о-тметить, что- зарабо-тная плата
рабочих и служащих не зависит о-т ко-личества про-деланно-й рабо-ты, в о-тличие
о-т менеджеров, у ко- то-рых зарабо-тная плата зависит о-т ко-личества
заключенных до-го- во-ро-в. Из это-го- мо-жно- сделать выво-д, что- для рабо-чих и
служащих заработная плата не является стимулирующим факто-ро-м. У бо-
льшинства работнико-в зарабо-тная плата удо-влетво-ряет лишь по-ло-вину их
реально-й потребно-сти в деньгах.
На во-про-с: «Устраивают ли Вас усло-вия труда?», о-тветы распределились
так: – 17(51,5%) рабо-чих о-тветили, что- их не устраивают усло-вия труда и лишь
два чело-века из числа служащих о-тветили, что- их не устраивают усло-вия труда.
Как и о-жидало-сь, среди руко-во-дителей, все до-во-льны усло-виями труда,
созданными для их рабо- ты.
На во-про-с: «Наско-лько- справедливо- о-ценивается Ваш труд?», 8(24%)
чело-век о-тветило-, что- их труд о-ценивается справедливо-, 10(30%) чело-век о-
тветило-, что- не со-всем справедливо- и, нако-нец, 15(45%) чело-век о-тветило-, что-
их труд оценивается не справедливо-.
Нео-бхо-димо- о-братить внимание на то- , что- на во-про-с: «Со-впадает ли
призвание со-труднико-в с занимаемо-й ими до-лжно-стями?» О-казало-сь, что-
25(75%) чело-век занимаются не тем, чем бы им хо-тело-сь заниматься.
70
Следовательно-, рабо-та в данно-й о-рганизации для них является вынужденно-й,
они здесь рабо-тают о-т безысхо-дно-сти, их здесь держит то-лько- во-змо-жно-сть
получать зарабо-тную плату, по-это-му для них о-сно-вным мо-тиво-м является
зарабо-тная плата.
И, нако-нец, на важнейший во-про-с: «Что- по-будило- бы Вас рабо-тать
лучше?», по-давляющее бо-льшинство- выбрало-:
- по-вышение зарабо-тно-й платы – 25(75%) чело-век;
- лучшие усло-вия труда – 17(51,5%) чело-век;
- бо-лее уважительно-е о-тно-шение со- сто-ро-ны руко-во-дства – 8(24%)
человек.
Эти данные по-казывают, что- на мо-тивацию труда со- труднико-в в бо-льшей
степени влияет высо-кая зарабо-тная плата и хо-ро-шие усло-вия труда, чем
отношение со- сто-ро-ны руко-во-дства.
Итак, в результате про-веденно-го- анализа, выяснило- сь, что- на разных
уровнях управления, важными являются разные факто-ры мо-тивации. Для
рядвых со-труднико-в это- финансо-вые во-знаграждения, также не по-следним
является для них усло-вия труда, ко-мфо-рт. Для служащих это- бо-льше
психологическая атмо- сфера в ко-ллективе, признание со- сто-ро-ны руко-во-дства.
В ито-ге делаем выво-д, что- для каждо-го- уро-вня управления нужен сво-й по-дхо-д.
Выводы по главе 2
О-сно-вным видо-м деятельно-сти ООО «Афина» является обработка
древесины, производство материалов для сборки мебели, производства
столярных изделий, для строительства.
Анализ персонала ООО «Афина» показал, что количество работников на
ООО «Афина» с каждым годом незначительно уменьшается. Это уменьшение
отразилось и на руководящих работниках.
На предприятии в основном преобладают работники в возрасте от 35 до
50 лет. В 2016 г. работало больше работников в возрасте 35 – 50 лет, в 2017 г.
их количество увеличилось на 1 человек, а 2018 году снова уменьшилось на 1
71
человека. Работников в возрасте от 18 до 35 лет с каждым годом уменьшается,
но следует учитывать опять же непрерывную текучесть кадров. По сравнению с
2016 г. работников в возрасте 18-35 лет в 2018 г. уменьшилось на 2 человека.
Работников в возрасте старше 50 лет насчитывается очень даже значительное
число.
В ООО «Афина» применяются как материальные так и не материальные
методы мотивации персонала.
Оценка их эффективности показала, что - - на разных уровнях управления,
важными являются разные факто-ры мо-тивации. –
72
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
ООО «АФИНА»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мер нематериальной
мотивации персонала ООО «Афина» на основе применения
мотивационных типов
Чтобы разработать эффективную систему стимулирования персонала
следует обеспечить выполнение таких факторов:
1. соответствие целей стимулирования с целями предприятия;
2. адекватность вознаграждения за труд;
3. учет во время разработки мотивационной структуры персонала,
предела его материальной чувственности, предложений на рынке;
4. сочетание в программе как материальных, так и моральных
факторов;
5. привлечение персонала к проведению изменений.
На многих предприятиях формируются серьезные комплексные
программы стимулирования деятельности сотрудников. Однако при этом они
далеко не всегда являются эффективными, так как зачастую не учитывают
особенности отдельных категорий персонала или даже отдельных сотрудников.
Только определяя тип людей, преобладающий в структуре персонала компании,
можно реализовать комплекс мер по созданию оптимальных условий для
стимулирования труда и который обеспечит наибольшую отдачу людей. При
формировании программы мотивации работников необходимо обеспечить
построение системы мотивации так, чтобы она дала возможность достичь
наиболее конструктивного поведения работников.
Ввиду того, что для каждого предприятия необходимо разрабатывать
оптимальную систему мотивации, которая полнее всего будет отвечать
ожиданием персонала именно этого предприятия, что в свою очередь, выступит
в качестве фактора повышения эффективности труда и в целом, рассмотрим
оптимальную систему мотивации персонала ООО «Афина».
73
Для этого необходимо определить основные мотивационные типы
работников ООО «Афина» в целом и по отдельным подразделениям, а также
определить связь каждого из типов с результативностью труда относительно
конкретных должностей, после чего разработать действительно эффективную
систему стимулирования персонала.
На первом этапе исследования следует провести обследование
менеджеров по продаже для выявления самых эффективных сотрудников, а
также проводилось тестирование работников ООО «Афина» с целью
определения мотивационного профиля персонала.
Опросник имеет следующую структуру:
1. Ценности работы (что особенно нравится в ней, причины желания/
нежелания изменить место деятельности, ориентации при выборе новой
работы).
2. Доход (отношение к заработку, другим источникам дохода).
3. Оценка разных трудовых аспектов и отношений в организации
(принципы построения системы коммуникаций между сотрудником и
компанией, причины непонимания и конфликтов между администрацией и
персоналом, проявление инициативы, коллективная деятельность, преодоление
сложностей, продвижения на должности, качество работы, контроль).
На втором этапе необходимо обработать каждую заполненную анкету,
для того чтобы складывался индивидуальный мотивационный профиль
опрашиваемого по методике «типологическая модель трудовой мотивации» -
Motype, разработанной на основе концепции В.И. Герчиковой
24
, которая
является современным практически ориентированным подходом к ее изучению.
Каждый человек является сочетанием всех или некоторых из мотивационных
типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается
мотивационным профилем, который показывает, в какой степени в нем
24
Герчикова В.И. Менеджмент [Электронный ресурс]: Учебник для вузов / В.И. Герчикова. - 4-е изд., перераб.
и доп. - м. : юнити-дана, 2017. – 511.