74
присутствующий каждый мотивационный тип. Условно часть мотивационного
типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации
полностью отсутствующий) до 100 (человек описывается "чистым"
мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.Согласно этой модели
выделяются два класса мотивации ("избегающий" и "достигающая"), внутри
которых существуют пять типов:
1. инструментальный - направленность на зарплату и другие блага,
которые получаются за труд;
2. патриотический - ориентация на принадлежность к коллективу,
разделению общих ценностей и целей компании, благосклонность ей;
3. профессиональный - акцентирование на содержании труда и
возможности проявить себя;
4. хозяйственный (мотивация руководящих работников) - ориентация
на автономность и дополнительную ответственность за себя и что окружают;
5. "избегающий" (люмпенизовавший) - стремление к минимизации
собственных усилий с единственным условием: избежать наказания.·
Опишем типы, которые оказываются с помощью данной методики,
детальнее.
Инструментальный. Работник с данным типом мотивации требует
четкости процедуры начисления зарплаты, характеризуется развитым
социальным достоинством (уверенностью в способности обеспечить своим
трудом достойные условия жизни для себя и семьи). Этот тип широко
представлен в структуре трудовой мотивации персонала большинства
современных бизнес-организаций. В данном исследовании его можно считать
достаточно развитым, если его индекс >= 0,30.
Профессиональный. Считает лучше выполнять инновационные виды
работ, сложные задания, с которыми может справиться далеко не каждый
сотрудник. Отличается стремлением к постоянному самосовершенствованию и
развитым профессиональным достоинством. Этот тип относительно широко
75
распространен, особенно среди высококвалифицированных рабочих и молодых
специалистов, которые получили высшее образование в элитных
отечественных или западных вузах, которые имеют опыт ответственной
деятельности в иностранных компаниях. В данном исследовании
профессиональный тип развит, если его индекс >=0,25.
Патриотический. Разделяет целые организации и связывает личный успех
с ее эффективным функционированием, готовый активно участвовать в
реализации стратегических программ, особенно если это регулярно будет
подчеркиваться в коллективе. Данный тип развит, если его индекс >= 0,27.
Хозяйственный. Характеризуется высокой ответственностью, которая
добровольно принимается на себя, за порученное дело, потому отличается
стремлением к максимальной самостоятельности в работе и неприязнью к
постоянному контролю. Этот вид мотивации обычен среди предпринимателей;
у наемного персонала встречается относительно редко. В данном исследовании
можно считать хозяйственный тип развитым у людей рабочих профессий, если
его индекс >= 0,13; у руководителей и специалистов - если индекс >= 0,17.
Избегающий. Отличается ориентацией на минимизацию трудовых усилий
и повышенным страхом перед наказаниями. Работники с таким типом
мотивации не стремятся к достижению высоких результатов, не проявляют
активность, не ориентированные на повышение своей квалификации. При этом
такой подчиненный удобен: ему можно поручить задание, на которое не
согласятся сотрудники других типов мотивации; он согласен на достаточно
низкий заработок и выступает за уравнительность (лишь бы другие не получали
существенно больше); чрезвычайно зависим от руководителя и принимает это
положение как должное. Кроме того, работник с избегающей мотивацией -
единственный, по отношению к которому административный стиль управления
может быть эффективным, а потому оправданным. В данном исследовании
можно считать избегающий тип развитым среди представителей рабочих
76
профессий, если его индекс >= 0,19, у руководителей и специалистов - если
индекс >= 0,13.
Однако в жизни не встречается идеальных мотивационных типов. Как
правило, человек с точки зрения его мотивации является сочетанием в
некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов.
В результате проведенного анкетирования одного из менеджеров ООО
«Афина» была составлена структура трудовой мотивации сотрудника,
выраженная коэффициентами (индексами мотивации) (табл. 21).
Таблица 21
Результат теста Motype менеджера ООО «Афина»
(построение мотивационного профиля)
Тип мотивации
Индекс
Инструментальный
23.33
Профессиональный
26.67
Патриотический
13.33
Хозяйственный
13.33
Избегающий
23.33
Анализируя полученные результаты отметим, что у одного из
менеджеров ООО «Афина» почти в равных частях соединяются разные типы
мотивационных типов, а это свидетельствует, что среди разных мотивационных
мероприятий, этому работнику подойдут большинство программ.
Так, на исследуемом примере можно заметить, что работник относится на
26,67% к профессиональному мотивационному типу. Это значит, что его, в
первую очередь интересует содержание работы; он не согласен на
неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; его интересуют
трудные задания - возможность самовыражения; он считает важной свободу в
оперативных действиях; для него важно профессиональное признание, как
лучшего в профессии. Кроме того, людей такого типу интересуют новые и
новые задания. Данные сотрудники, таким образом, удовлетворяют свою
потребность в собственном развитии. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие
сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно
77
их оценивает как лучших из лучших. Ценят свободу в оперативной
деятельности.
На третьем этапе следует выработать перечень рекомендованных форм
стимулирования соответственно мотивационному профилю. Разным
мотивационным типам отвечают определенные формы стимулирования
Реакция работника на стимул происходит в соответствии с его
мотивационным профилем, и может быть позитивной, нейтральной,
негативной. Связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми
для них видами стимулирования приведена в таблице 22.
Таблица 22
Соответствие мотивационных типов и видов стимулирования
Виды
стимулирова
ния
Мотивационный тип
Инструмент
альный
Профессион
альный
Патриотич
ный
Хозяйстве
нный
Избегаю
щий
Негативные
Нейтральная
Запрещенная
Возможная
Запрещенн
ая
Базовая
Денежные
Базовая
Возможная
Нейтральная
Возможная
Нейтраль
ная
Натуральные
Возможная
Нейтральная
Возможная
Нейтральн
ая
Базовая
Моральные
Запрещенная
Возможная
Базовая
Нейтральн
ая
Нейтраль
ная
Патернализм
Запрещенная
Запрещенная
Возможная
Запрещенн
ая
Базовая
Организацион
ные
Нейтральная
Базовая
Нейтральная
Возможная
Запрещен
ная
Участие в
управлении
нейтральная
Возможная
Возможная
Базовая
Запрещен
ная
Существенные отличия в мотивации наблюдаются у людей с разным
стажем работы в компании. У новичков (до одного года) преобладает страх
перед неудачей. Возможно, это связано с внедрением в новый коллектив,
который всегда является стрессом.
Сотрудники, которые проработали от года до трех лет, наиболее
патриотические и верные своей организации и ее руководству. У опытнейших
же сотрудников (со стажем в компании - свыше пяти лет), напротив,
наблюдается снижение патриотизма. Для них на первое место выходит
78
содержание и значимость производимой работы, они наиболее ответственны и
самостоятельны, что особенно важно для руководящих должностей.
Для демонстрации предлагаемой методики, проведем анализ
мотивационных типов сотрудников ООО «Афина», разделив их на две
категории (табл. 23).
Таблица 23
Распределение мотивационных типов между сотрудниками
ООО «Афина»
Типы мотивации
Индекс
Менеджеры по
продаже
Другие
работники
%
%
Инструментальная
0,22
0,19
Профессиональная
0,32
0,39
Патриотическая
0,29
0,26
Хозяйственная
0,10
0,19
Избегающая
0,17
0,10
Данные таблицы 23 свидетельствуют о том, что в ООО «Афина»
преобладает профессиональный и патриотические мотивационные типы.
Учитывая это, наиболее желательным видом стимулирования для них является
"участие в управлении". Для руководящего и менеджерского состава
необходимо предусмотреть организационные формы мотивации (обеспечение
разнообразной деятельности, привлечения к проектам, включение в экспертные
группы и т. п.) в сочетании со специальным целевым премированием по четко
определяемым результатам производственной деятельности.
Вводя систему мотивации на базе участия персонала в управлении
компанией, владелец имел бы наиболее производительный и эффективный
персонал. Кроме того патриотическая мотивация более успешно
поддерживается моральным действием на человека и беспокойством о ней:
присвоением звания (например, "эталон качества" и т.д.);
публичной благодарностью начальства за длительный трудовой
стаж на предприятии;
79
организацией корпоративных спортивных и развлекательных
мероприятий при участии руководства гостиницы;
оформлением медицинской страховки, привлечением к
образовательным программам (в частности, и для членов семей) и так далее.
Обосновываясь на данных проведенного исследования мотивационных
типов персонала ООО «Афина» можно предложить разные системы мотиваций,
которые будут наиболее оптимальными для данного предприятия.
Чтобы побуждать работников достигать цели организации, необходимо
выявить мотивационные потребности работников и измерять удовлетворенности
выявленных потребностей. Для осуществления этого рассмотрим возможность
использования такого инструментария, которым является мотивационный
профиль. Этот профиль определяется с помощью выявления у работников их
отношения к мотивационным факторам, среди которых фактор материального
характера является лишь одним из двенадцати. Перечень двенадцати факторов
мотивации представлен в таблице 24.
Таблица 24
Факторы мотивации работников ООО «Афина»
№ п/п
Мотивационный фактор
1
Высокая заработная плата и материальное поощрение
2
Комфортные физические условия труда
3
Структуризация работы
4
Социальные контакты: на уровне легкого общения с широким кругом
людей
5
Стойкие взаимоотношения: тесные отношения с небольшим кругом людей
6
Признание заслуг
7
Стремление к достижениям
8
Власть и влиятельность
9
Разнообразие и изменения
10
Креативность
11
Самосовершенствование
12
Интересная и полезная работа
Сама технология выявления этих факторов для каждого работника
связана со специальным тестированием. Когда работник отвечает на вопрос
80
теста, он выражает свое мнение по поводу того, который из этих факторов для
него является более значимым.
Тест следует сконструировать таким образом, чтобы поощрять
откровенность респондентов. Его объем, должен составлять примерно 130-140
утверждения и предусмотреть постоянные повторения. Для того чтобы те, кто
на начальном этапе заполнения профиля пытаются выявить скрытое мнение
вопроса и старательно продумать, какой логикой следует руководствоваться,
чтобы дать наиболее выигрышный для себя ответ, начинают в дальнейшем
путаться и открывают свои настоящие мнения.
Для дальнейшего анализа, необходимо баллы, полученные во время
специального тестирования, также перевести на шкалу от 0 до 1. Для этого
максимальный балл принимается за 1, а другие определяются путем отношения
к нему.
Для осуществления следующего этапа - нужно выявить в процессе опроса
степень удовлетворенности потребностей работников по каждому фактору. Для
этого респонденту предлагается степень удовлетворенности фактора
разместить на шкале от 0 до 1 с шагом 0,1. Значение 0 - отвечает определению
полностью недовольный, а 1 - полностью довольный. Таким образом, сводные
результаты заносятся в таблицу (табл. 25).
Таблица 25
Показатели значимости факторов и степени их удовлетворенности
Номер фактора
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Значимость фактора
Степень
удовлетворенности
Первая строка таблицы - это номера факторов согласно таблице 24; вторая
строка - результаты первого опроса, возведенные к десятичной дроби; третья
строка - результаты второго опроса.
Если через определенное время опять провести опрос, то мотивационный
профиль этого же таки работника будет иметь другой вид. Причина
81
заключается в том, что у каждого человека, после удовлетворения одних
потребностей, возникают другие. Но, удовлетворенность этих потребностей
может быть на уровне 0,1, а может быть на уровне - 0,8, а это принципиальная
разница.
Вообще, трудно определить на все случаи жизнь, какие мероприятия
должен внедрить руководитель, чтобы повлиять на тот или другой
мотивационный фактор того или другого работника, или какие мероприятия
внедрить на предприятии, чтобы удовлетворить мотивационные потребности
основной части работников. Однако определенный алгоритм всегда можно
предложить.
3.2. Разработка Плана мероприятий по рационализации методов
нематериальной мотивации персонала организации, оценка
эффективности плана
Регуляция мотивации трудовой активности работников является одним из
приоритетных направлений деятельности руководства любой организации.
Однако часто, представители администрации не только не проектируют
систему мотивации, но и не допускают возможные социально-экономические
последствия тех, которые реализовываются ими мотивационных действий.
Согласно проведенному анализу процесса мотивации и стимулирования
персонала в ООО «Афина» было установлено, что мотивационные действия
носят, как правило, хаотический несистемный характер. В связи с этим
считается целесообразным дать руководству предприятия рекомендации по
построению механизма регуляции мотивации трудовой активности персонала.
Механизм регуляции трудовой активности - это система социальных
взаимодействий на всех уровнях организации, содействующих эффективному
осуществлению трудового процесса. Построение механизма регуляции
мотивации трудовой активности должна включать в себя следующие этапы:
1. определения начальных характеристик системы трудовой
мотивации работников исследуемой организации;
82
2. описание параметров желательного состояния мотивации трудовой
активности и разработка проекта системы мероприятий регуляции с целью
достижения желательного состояния мотивации трудовой активности;
3. определения критериев качества желательного результата с целью
контроля за мотивационными действиями.
Сегодня немаловажным вопросом является определение признаков, по
которым можно оценить, что потребность корректировки система
стимулирования труда назрела. В данном случае существует совокупность
основных факторов, которые характерны для большинства коммерческих
организаций:
- снижение интереса сотрудников к текущему состоянию и перспективам
развития предприятия;
- отсутствие у персонала интереса к работе, замена профессиональных
интересов другими, которые не связаны с работой, наличие недовольства
карьерным ростом, уровнем заработной платы, снижение качества
обслуживания потребителей, снижение уровня ответственности и
самостоятельности в принятии решений по тем или иным операциям;
- отсутствие четких требований со стороны руководителя предприятия,
отсутствие доверия и делегирования полномочий сотрудникам на низших
уровнях управленческой иерархии;
- негативный морально-психологический климат в коллективе
предприятия, наличие множества конфликтов, отсутствие преданности
персонала руководителю и наоборот;
- высокий уровень текучести кадров, увольнение наиболее
квалифицированных сотрудников;
- отсутствие корпоративного духа в компании..
Проводя анализ и оценку существующих мотивационных механизмов на
предприятии, можно сформировать картину внутренней деятельности
компании и предотвратить возникновение возможных проблем и кризисных
83
состояний, а также оценить степень влияния организационных преобразований,
проводимых по тем или иным программам, на общую систему мотивации
сотрудников. Формирование на предприятии мотивационного механизма
представляет собой длительный и сложный процесс, учитывающий не только
результаты трудовой деятельности, но и имеющиеся потребности сотрудников.
Основными принципами построения механизма мотивации, согласно
которым должна формироваться система стимулирования персонала ООО
"Афина", являются следующее:
1. Система мотивации должна отвечать миссии предприятия, его цели и
стратегии развития, кадровой политики организации, требуемому уровню
качества обслуживания с ориентацией на потребителя.
2. Сумма материальных вознаграждений и компенсационных пакетов в
системе стимулирования труда должны соответствовать статусу работника, то
есть занимаемой им должности, выполняемым функциям и задачам, степени
ответственности и профессионализма, деловым качествам и результатам
трудовой деятельности с учетом стандартов по качеству продукции и услуг.
3. Материальные вознаграждения, а также компенсационные пакеты
должны являться конкурентоспособными с проекцией на рынок труда и с
учетом уровня жизни населения в том или ином регионе, то есть, в случае, если
предлагаемые вознаграждения будут ниже, чем предлагаются аналогичными
предприятиями на рынке труда, снижения интереса работников к успеху
работы предприятия будет минимальной из угроз, которые могут возникнуть в
такой ситуации.
4. Формируемая система стимулирования труда должна быть гибкой, то
есть должна реагировать и адаптироваться к возникающим изменениям во
внутренней и внешней среде предприятия.
5. Методика стимулирования труда и начисления вознаграждений по
определенным критериям, равно также как и сами критерии должны быть
доступны и понятны для любого из сотрудников компании.